仓储部的工作口号
团结协作，不懈拼搏规范操作，帐货相符效率成就品牌，诚信铸就未来
本人在一家仓储物流公司负责收货，最近公司要弄一个收货口号，有哪位大虾能帮我想个口号，谢谢
做好了，才算做了。
点滴改进，迈向完美流程精确，准时交货严格管理，谨慎服务人各有责，物各有主，爱惜物料，重视品质；合理规划，标识清晰
本部门：物流部（就是仓库）。
求一句八个字的口号。
做好了，才算做了。
点滴改进，迈向完美流程精确，准时交货严格管理，谨慎服务人各有责，物各有主，爱惜物料，重视品质；合理规划，标识清晰
仓储团队口号
整齐有序，安全高效
做创造纯利润的仓储团队
求一个生管部门的宣誓口号，要能体现这个部门的职责之类的。
。
精益仓储就是对仓库管理进行精益化管理，下面是找到的一些资料，希望对你有帮助 仓储管理的合理优化不仅能提高产品的出货率还能保证仓储的利用效率。
那么具体的做法是怎样的呢?我们需要综合利用信息化时代带来的便利性来提高仓储的管理效率，让精益生产管理流程更加规范化、智能化。
下面就来简单分析下仓储管理的技巧。
1、操作实现程序化，提高出入库作业效率 保证货物入库前的各项工作准备充分，货物入库操作流程规范有效，货物验收内容全面、方法得当，单据填写正确规范，人员分工明确，各部门协作性好，入库验收过程中的异常问题处理恰当到位，比如单据不全、单单不符、质量有异、数量不符、有单无货、错验等问题的处理。
因此，周密组织，合理安排，尽可能地以合理的物流成本保证出库货物按质、按量、及时、安全地发给客户，保证作业高效、准确，低耗、有序。
2、仓储作业信息化，提高仓储作业效率 随着企业的发展，企业需要在各个方面加大投资，尤其是在仓储方面更需要在仓储场所、仓储设施、搬运设备、分拣设备、条码技术等方面加大投入。
应用条形码技术可以有效地解决企业作业效率低，库存控制难，货位难管理的问题，又可以从容地应对市场的变化莫测。
实现仓储管理信息化，必须要为每一款每一品种的产品建立唯一的编码，并使用条码打印机制作出条码标签粘贴在服装的外包装上或挂在产品的挂签上。
这样就不会再发生找不到货物，错过销售时机的情况了。
3、货位优化，提高分拣作业效率 将货物按其分类，加以有秩序的编排，用简明的文字、符号或数字代替货物的名称、类别及其他信息。
进行科学的货物编码，利于准确地货物编码，可以迅速进行出入库作业，提高作业效率。
为了使服装仓储管理有序，利于出入库作业操作规范，理货员应该按照服装的存储要求和特点，将仓储空间分割成若干区域，形成货位，并且编号，一是便于货位区别，二是为分拣作业提供了方便，进行高效的分拣作业。
综合利用信息化时代带来的便利性来提高仓储的管理效率，让精益生产管理流程更加规范化、智能化。
精益仓库管理的目标是： 1、减少仓库物料的报废 2、提高仓库物料数据的准确率：数量、位置、状态、先进先出 3、提高仓库的准时交付：材料发到车间;成品发到客户 4、提高仓库的空间利用率 5、提高仓库人员的利用率 6、安全操作不可忽视 精益仓库管理的主要方法和工具是： 1、仓库的5S（）和目视化管理。
5S是整理、整顿、清扫、清洁和素养。
要保持仓库有序，只有需要的物品并且放在最佳的位置，仓库干净整洁，员工有好的习惯。
目视化管理是将重要的信息显现化，让问题和异常一目了然;同时要对问题和异常进行管理。
2、包装标准化。
每一个零件和成品都要设计适当的包装。
包装既是质量的保证，又可以提高操作的效率。
包装标准化是内部物流优化的前提。
3、标准化操作。
将所有的流程和操作进行标准化。
比如送料员的送料路线、送料周期等。
4、拉动系统(比如看板、循环取料、JIT\\\/JIS、超市、水蜘蛛)。
这里包含了四个过程：1)供应商到仓库;2)仓库到车间;3)车间到仓库;4)仓库到客户。
在每一个过程内建立拉动的系统或者连续流，从而优化信息流和物流、节省空间、提高效率。
5、结构式问题解决。
操作中难免会出现异常和问题。
解决问题要有效，否则问题还会反复发生。
解决问题的工具很多，比如5WHY，8D，6Sigma，鱼骨图，柏拉图等;通过结构式的问题解决流程，将问题从根源上解决，避免问题再次发生。
定义问题升级机制，让管理层参与。
6、要和员工建立起畅通的沟通途径。
比如，班前会议上让员工发言，建立合理化建立制度，创造管理层和员工沟通的机会。
让员工有机会展示自己的想法和才能，同时也更加理解管理层的目标和期望。
7、所有这些都离不开现场管理者的领导力。
管理者要多去现场，了解员工的想法、问题，无论是解决问题还是进行改善，都从现场的实际出发。
管理者要有现地现物现实的三现精神。
另外，现场管理要注重业绩管理，包括交付、效率、质量、报废、安全等;要把这些指标和员工的日常活动的每个操作细节的关系进行梳理。
物流团队求队名和口号
物语飞扬 准确 高效 热情 全面
你对物流专业的理解
首先，企业实施现代物流管理的第一个前提是在管理上把商流和物流进行分离 目前，很多的制造企业，尤其是国有的制造企业均把物流纳入销售部门或者采购部门的管理范畴，并且，往往原材料物流和产成品物流是割裂进行处理的，这样所导致的问题是，为了满足产品在市场上的销售或者保证原材料供应的及时，在销售和采购职能领导的要求下，不得不常常不顾成本的上升来满足（内部）客户的需求，从而导致了整体物流成本的上升；另外，分散的物流运作体系也不利于企业进行物流的整合。
而纵观外资企业的物流职能设定往往具有物流和商流分离的特点，如国际知名的P&G公司，其物流管理纳入客户服务职能中，由客户服务人员进行综合统筹管理，而生产和销售部门只需向客户服务部提出相关的服务水平，客户服务人员就会以此为依据，有效地进行物流规划，并对物流供应商进行整合。
而着名的跨国企业M公司则把物流职能独立出来成立了物流部门，并通过物流变革取得了良好的效果。
早在1998年，M公司在全国设有三个工厂和三个配送中心，为了保证产品的市场供应，还另设有54个小规模的区域配送中心，当时的供应商有30多家，但是，这些供应商主要都是向M公司提供干线运输的服务，而短途配送业务只有30%由供应商负责配送，70%则是客户自提，当时的策略使M公司由于物流采购过于分散，造成相关业务成本偏高的现象，同时，由于仓库过多，库存投资非常高，并且，客户自提的做法也不利于M公司对市场的控制，市场缺货的现象频繁，有部分地区甚至出现了跨区销售的现象。
当时的物流部门负责人为了改善上述的现象，邀请国内知名的物流企业宝供物流企业集团参与了企业的物流变革项目，成立了由双方各相关职能高层管理人员参加的项目小组，在对相关的原因进行分析以后，制订了具体的实施策略，通过选择少数专业的物流企业作为供应商以集中采购、运作网络整合（仓储布点整合、优化业务流程、定单管理流程、运输管理流程、仓库管理流程）、物流职能内部架构重组、构筑物流信息网络等策略，从根本上扭转了物流管理的劣势，在现有工厂和配送中心设置不变的情况下，把原有的54个小规模的区域配送中心减少到20个，物流供应商从原有的30多个缩减到3个，并且，短途配送业务主要由3家供应商提供相关的服务，客户自提的份额由原来的70%下降到20%......物流变革的成功，使M公司的客户满意度得到了大幅度的提升，由原来的85%上升到98%，物流业务成本在原有的基础上下降5个百分点，库存也大幅度得到压缩。
在实施物流变革的过程中，M公司的物流负责人的观点是，在物流职能管理方面，销售和采购部门只需提出有关的服务水平需求，而无须过多介入物流职能的管理过程，物流部门所进行的相关规划将是基于有关的服务水平基础上进行，这将使物流职能在行驶其业务控制的权力时，少了很多的制肘，其主要的业务就会在服务基准上寻找突破口，例如通过相关的规划，有效地进行成本的控制，降低库存等等。
其次，在对现代物流管理的理解上应着重于软性管理方面的角度出发，而不盲目先进设施的巨资投入。
随着“物流热”的升温，有相当部分的管理者对现代物流管理片面理解成只要加大物流方面的投入，就等于在企业内部推行了现代物流管理。
例如，近年来在中国兴起的物流投资热，在全国各地的政府机构、大型国有企业都纷纷把建设现代化的物流基地作为其物流改革的特征，甚至不惜巨资引进世界上的先进物流的设备。
但遗憾的是，盲目的投入往往换来的是巨额的亏损。
造成该种误区的主要是因为国情的差异所造成的，在国外，尤其是发达国家，人力资源相当昂贵，为了有效降低成本和提升效率，购置先进的物流设备以及建立现代化的物流基地就成为必要，而在中国则刚刚相反，人力资源成本低廉是目前中国最大的竞争优势，引进一套先进的物流设备或者巨资建设现代化的物流基地，往往其投入资金的利息往往已经超过聘请足够的工人提供满足需求的服务了，并且，从投资回报的角度而言，高额的投入也意味着高额的回报，只考虑投入而忽略回报的行为是与财务投资的原则相悖的。
虽然，现代物流管理已经远远超出了传统物流管理的范畴，但是，在如上文M公司的案例中可见，现代物流管理首先是通过相关的整合保障物流服务水平能够满足（内部）客户的需求，而上述的整合除了高端的物流规划以外，建立高效的信息查询和传递系统尤为重要，不得不提的是，所有信息系统的构筑必须基于流程再造的基础之上，信息系统只是能够提高效率的一种工具和手段，在此基础上来确保物流整体运作的透明度和灵活性。
不能忽视的是，现在物流管理也包含了传统物流管理的内容，并且，就中国目前的物流现状而言，传统物流业务往往占企业整体物流成本的90%左右，换句话说，现代物流管理的绩效主要体现在传统物流业务方面，因此，要提升现代物流管理就必须基于（内部）客户对传统物流业务的需求指标（KPI），并结合传统业务的成本构成因素，构筑相应的运作规范体系（SOP），并以此为基础建立物流职能的质量保障体系和监控体系。
但是，目前的难点是，国内企业尚未能有效地对物流成本的各项细节进行界定，如车辆的使用成本、仓储成本、装卸成本的构成依然没有得到统一，基本上是每个企业都根据各自的理解设定成本的分析系统，甚至，绝大多数企业只是粗略计算由此而付出的费用，并据此制订下年度的物流成本节省目标。
因此，欠缺对细节的管理也使企业难以进行物流策略的制订，也就更谈不上实施了。
综上所述，现代物流管理的变革并不是企业投入巨资引进物流设施、设备，以及兴建物流基地，而是应该从供应链的角度重新审视客户的服务需求，对现有的物流运作进行重新的规划，通过企业物流职能的分离、物流供应商整合、各种相关流程的再造、运作业务规范的制订、质量保障及监控系统的建立、信息系统的构筑等等相关的措施提升物流管理的综合服务能力，以此形成企业在物流职能方面的竞争力。
另外，随着中国加入WTO以及买方市场的行程，国内企业将面临前所未有的、激烈的市场竞争，如何通过提升物流管理水平以保障其发展将是所有企业经营者所面临的一个课题，对他们而言，现代物流管理已经不再是一种理念、也不再是一种口号、更不再是一种炒作，只有清晰地认识到现代物流管理在企业经营管理中的位置，才能真正能够使物流管理成为企业顺畅经营的保障，也才能真正通过对物流细节的管理起到满足客户需求、提升服务水平和效率、降低成本的作用。
