绩效标语，急
谢谢
如何做好绩效管理一、通过调查分析，思考清楚以下6个问题。
1、你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样
2、你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展
3、你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性
措施是否得力
是否行之有效
4、你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来
你有什么措施
5、你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导
6、绩效管理的软环境怎么样
二、做好绩效管理前期的宣传工作。
1、广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法。
使管理者与员工明白，绩效管理不是发给学生的考卷，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助管理者提高工作绩效和管理能力，最终受益的是公司和员工。
公司要实施绩效管理就要有魄力和决心，广泛宣传，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实施才真正有了广泛的群众基础，才能深入开展，才能不流于形式。
&^*\\\\-D#z#`#X2、加强对管理者的绩效文化的培训教育。
给管理者订立绩效方面学习的目标和任务，让管理者真正掌握，形成一个管理者学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。
在公司高层管理者的带领下，出去参加专业培训班、研讨会，聘请咨询公司和管理专家进来讲课，并进行项目的可行性调研。
8n#v'e J4w2f3、把绩效管理的注意力从具体
如何构建绩效管理体系
如何建立绩效考核2003年12月第一部绩效考核与管理的目的和意义一、为什么要进效考核与管理1、检查和改进员工现有工作绩效；2、公正合理的待遇和奖惩依据；3、人事异动的决策依据；4、培训与开发的需求；5、检查和改进人力资源管理工作的依据。
第一部分：绩效考核与管理的目的和意义二、什么是绩效考核与绩效管理1、工作绩效与绩效的构成要素（1）工作效率－涉及的是工作方式（2）工作效果－涉及的是工作结果2、绩效考核与绩效管理（1）绩效考核－工作表现的鉴定或评定（2）绩效管理－实现企业目标的程序和方法第一部分：绩效考核与管理的目的和意义二、什么是绩效考核与绩效管理（3）绩效考核与绩效管理的不同点A、判断式和计划式,首先是对目标的确认;B、评价表和循环过程,不断提高的过程;C、裁判员和教练员,考核者和管理者的异同;D、单向和双向沟通,目标是达到双赢;E、结果和结果、行为及产生行为的基础;F、威胁性、惧怕和推动性、主动性;G、事后管理和事前计划，事中指导和事后管理.第一部分：绩效考核与管理的目的和意义三、绩效考核与管理的原则1、绩效考核与管理是一种管理过程.除了考核之外它还担负着对员工的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能等日常例行的管理工作.所以,绩效考核与管理是一种管理行为,它贯穿于工作的全过程.2、实行分层次、分类别、分阶段考核与管理。
第二部分：绩效考核与管理的流程绩效考核与管理的
如何使绩效管理和文化建设结合起来
然而在很多企业，通过调查发现，尽管大多数人在对绩效管理、绩效考核的认识上都有提高，但在实际行动中按照绩效管理的要求去做的管理者却很少。
绩效管理就像上级交办的临时任务一样，已经告一段落，束之高阁了。
帮助员工和企业改进绩效也成了一句口号，不能付诸实施。
那么，通过什么方法能帮助员工提高绩效呢
答案就是绩效改进。
然而在很多企业，通过调查发现，尽管大多数人在对绩效管理、绩效考核的认识上都有提高，但在实际行动中按照绩效管理的要求去做的管理者却很少。
绩效管理就像上级交办的临时任务一样，已经告一段落，束之高阁了。
帮助员工和企业改进绩效也成了一句口号，不能付诸实施。
那么，通过什么方法能帮助员工提高绩效呢
答案就是绩效改进。
绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。
绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。
绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以下几个步骤：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
实际工作中，通过以下措施，可以切实帮助各级主管制定对员工的绩效改进方案。
一、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。
在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。
对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。
有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。
培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。
培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识?绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好；绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高；平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。
通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。
二、通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。
实施绩效管理的过程中，出现了走过场的敷衍现象。
因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。
同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。
另外，在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题：1、绩效改进方案一定要有实际操作性，要有行动步骤。
如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。
根据晶石员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。
晶石现在的规范化管理比较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理打好基础。
2、绩效改进方案也要符合SMART原则。
绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。
其制定的原则也要符合SMART原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。
这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。
3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。
计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。
与之相比，绩效改进方案虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。
在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。
4、绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。
任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。
绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。
只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
尽管绩效改进是各级主管要为员工考虑的事，但各公司行政人事部门在绩效改进工作中也应该完成其配合的工作：1、整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作。
员工绩效考核结果的初步分析，需要行政人事部来完成。
在各级主管对绩效改进尚不了解的情况下，就需要行政人事部牵头，给出相关分析，指导各级主管开展绩效改进工作。
2、组织相关培训。
一方面，需要行政人事部组织各级主管进行培训，以提高其对绩效改进理论的认识，另一方面，根据各级主管制定的员工改进方案，有针对性地组织员工培训，以提高员工的专业知识、技能。
3、评估绩效改进工作。
由于是绩效管理工作的主要推动部门，因此，行政人事部要配合各级主管，评估改进工作的实施情况，以便于查漏补缺，在下一阶段修正绩效改进方案。
绩效改进是绩效管理过程中的一部分，与绩效管理相似的，也是一个连续循环、不断提高的过程。
它是企业、各级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。
求物业管理公司的服务口号、标语、理念、宗旨
企业：提高人居生活品质，建设和谐风尚。
经营宗旨：至上，诚信服务。
服务理念情服务，人文关怀。
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1、物业服务体现在工作当中，就是三亲、四情、五心。
三亲：如何待业主亲人：对待业主的态度对待业主要像对待自己的亲人一样，态度要亲切、亲和。
亲身：对待业主的需求对待业主的事情要像对待自己的事情一样，事事先站在业主的角度和立场，充分考虑业主的感受和利益。
亲自：对待业主的方式对待业主的咨询或需求帮助要亲自负责，跟踪到底，直到问题圆满解决、业主满意为止。
四情：业主和物业的关系（依次递进、相互并存）热情：业主是上帝，对待业主要文明礼貌、热情似火。
真情：业主是客户，要用心付出、真心实意。
诚心：服务之基础，以诚相待、以实取信。
精心：服务之标准，精益求精、追求完美。
耐心：服务之态度：耐心细致、体贴入微。
信心：服务之境界：以己实力、获得认可。
2、服务原则（三项基本原则）时效原则：在规定的时间内办完要求规定的事情必须在规定的时间内办结，不能推脱延误，超过规定的时间，办得在好也要视为没有办好。
质效原则：程序把事情办好要求规定的事情必须按照规定的程序办理，办到规定的程度，不能应付凑合。
没有办理，办到规定的程度，即使流了再多的汗也算白流。
情效原则：追求办事最佳效果要求所做的没一件事情必须在现有条件下寻求最佳的途径并力争获得最佳效果，讲究用出色的服务征服人心，给服务对象留下良好的印象。
三、服务承诺（四不准、四必须）不准对业主说不不准打听、传播、泄露业主家庭资料及个人隐私。
不准互相推诿、拖延懈怠。
四必须必须及时回复每一次需求（或投诉）必须依法行事（包括言语）必须统一工服，佩戴工牌，热情接待、微笑服务。
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
一、问题界定随着WTO的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么
采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面
采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向
如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为
如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯
如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”
二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（KP(续致信网上一页内容)I）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
因此，并不能单纯设计一个考核方案或制度而孤立运行，而需要对各个已经明确的职位进行分析和描述，并结合目标分解，选取关键业绩指标和考核权重；目标绩效管理设计完毕运行时，依赖于绩效记录，设计好的管理表单只是统计的工具，重要的是来自于管理运作过程中各级经理和员工的工作计划，这需要公司严格推行目标计划管理，才能留下具有统计意义的、可比的绩效记录以核；公司引入绩效管理，最大的挑战不是来自于方案的设计，而是来自于各级经理员工的工作习惯，强化目标管理、计划管理、上下沟通、经理的素质和责任心是实施成败的关键，因此，培训非常重要。
三、建立绩效管理系统的思路和方法建立绩效管理系统的整体思路是：先梳理公司战略定位，明确战略目标，然后梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，然后明确绩效管理的基本策略和管理框架，再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门，和目标绩效管理子系统接口，然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重，并生成绩效考核表和目标任务书，再通过培训让各级经理掌握方法，然后和各级经理签订目标任务书，进行实际运用。
在实际运用中,首先需要明确战略与目标绩效管理系统关键连接，下图是战略规划、经营计划及业绩评估的有机联系，可以看出，评估的基点是公司战略。
战略目标确定后，如何将战略目标落到实处，是很多公司困惑的问题。
导入战略平衡计分卡，确立战略与目标绩效管理的运行接口，是非常好的方法。
战略平衡计分卡的管理方法，不仅仅关注影响公司短期经营效益的财务类指标，还要制定支持公司持续发展的非财务类指标，不仅仅关注经营结果，还要关注经营过程。
运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行有效地分解，使战略目标进入公司绩效管理系统，以推动战略目标的有效实现。
当运用战略平衡记分卡将战略目标有效分解后，就需要建立目标绩效管理子系统，在日常绩效管理中按照目标――计划――评估――改进运行（PDCA），下图是目标绩效管理的运行图，从图中也能看出，绩效考核实质上是绩效管理的一个环节，很多公司为了发奖金而进行绩效考核，在现实中很难操作，原因就是没有目标和计划，绩效考核将没有内容可考，只能在考核表上拍脑门打分。
目标绩效管理的使用，需要设定关键关键岗位的关键业绩指标（KPI），公司每一层面均有一套自己的KPI被考核，将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理，通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在，通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人管人”的情况。
KPI的设定是目标绩效管理的难点，需要在了解公司战略定位、战略目标、主要流程、职能的情况，进行认真的工作分析，准确界定关键岗位的职责，并找到这个岗位和上下游的关系和相互需求，一次确定关键职责区域，然后将关键职责生成业绩指标，并设计标准和权重。
下面举例说明KPI的选取：进入到这个阶段，可以设计关键岗位的目标任务书，任务书中含有岗位的职责范围，关键业绩指标、标准、权重及奖惩要点，上级和下级签订目标任务书，通过目标任务书层层管控，通过任务书中界定的业绩指标和奖惩规定规范下属的管理行为。
清晰的企业发展战略和科学的管理体系，需要由人来执行，具有现代企业观念和良好专业技能的员工队伍，是企业发展的关键。
因此在将建立绩效管理系统过程中，要设计许多培训，旨在通过培训，统一思想，更新管理观念，提高管理技能，使公司员工，特别是中高层管理人员认同公司，且有能力执行公司的发展战略，共同推动公司的发展。
四、前景展望针对企业现状和发展趋势，公司高层经理确认战略定位和战略目标，在此基础上梳理部门和关键职位的职能职责，设计目标绩效管理方法体系，导入战略平衡计分卡，建立关键职位关键业绩指标体系，并指导贯彻实施 。
在导入绩效管理系统之后，应能把握公司发展方向，并逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，通过运作形成良性循环，稳定地实现自己的战略目标。
具体体现:--通过经营管理诊断，比较全面地分析企业的管理问题，对管理改善提供指导，对以后发展提供借鉴；--通过战略定位和战略目标确认，促使公司高层经理梳理公司战略，明确发展愿景和目标，引导各级经理认同公司发展方向，并为目标分解提供起点；--通过职能职责的梳理，促使各级经理上下左右职能清晰，职责明确，为关键业绩指标的选取划定范围；--通过目标绩效管理方法体系设计，规范目标绩效管理策略、规程、制度、表单，规范经理目标绩效管理行为；--通过战略平衡计分卡导入和关键业绩指标选取，有效分解公司战略目标，并为关键职位设定考核内容；--通过辅导实施，推动目标绩效管理的贯彻，将设计的目标绩效管理体系转化成为简便易行的操作规范，从而逐步提高管理者的业绩管理能力；--通过对管理者有计划有层次的管理培训和辅导，使管理者更新管理观念，掌握管理技能，使管理人员和管理系统改善形成互动，以全面提高企业管理水平。
如何进行有效的绩效考核
摘要：绩效管理作为现代企业管理者激发员工工作积极性、提高企业管理效率、实现企业战略目标的一个手段，越来越被企业所重视。
本文从绩效考核的基本理论出发，分析我国企业现行绩效考核体系存在的问题，并提出相应的解决办法。
关键词：绩效考核体系有效1绩效考核概述1.1绩效的含义学术界对于绩效的定义、绩效的本质、绩效的衡量标准等问题，一直以来尚未有一个统一的认识。
不同的立场和角度，有着对其不同的定义。
管理学上认为绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输入。
笔者认为，绩效的各观点是绩效定义中同一问题的各个侧面，我们更为看重的是如何把各种侧面有效的结合起来，共同为实际工作中如何提高个人绩效和组织绩效服务。
1.2绩效考核绩效考核是在某一段时间中，企业对员工的工作表现成果进行衡量评价，以此来作为员工加薪、升职、学习培训等员工发展的依据，也同时让部门主管进一步了解员工的工作情况，改进其工作行为。
绩效考核是员工与雇主之间最重要的雇佣交易，绩效评估对于雇佣关系会产生很大的影响。
对于雇主所经营的事业，有着成败的影响；对员工的生计与前途，也有着不可忽视的影响。
2我国企业
