生产车间如何精细化管理
精细化不能单从字理解，其包含了四个方面特征：1、做精，求精，最佳、最优。
2、准是准确、准时。
3、 细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。
4、严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。
精细化管理方法复杂的事情——————〉简单化简单的事情——————〉流程化流程化事情——————〉定量化定量的事情——————〉信息化精细化管理是一个全面化的管理模式。
全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。
它包含以下几个部分：1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。
每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。
它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。
控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。
这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。
还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。
精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。
同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。
企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。
所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。
1、精细化管理的4个意识细节意识； 服务意识； 规则意识； 系统意识。
2、精细化管理的2大原则立足专业； 科学量化。
3、精细化管理的5个实施要点基于归核化经营和区隔化市场的战略分解；以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合；立足于成本控制和绩效考核的内部市场化；满足数据化管理和管理固化的信息化；以准军事化训练提升全员素质。
什么是精细化车间管理模式
“精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制和品质改善，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，品质做到最好。
因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。
”然而这需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极性、创造性。
1.讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持。
我们每推行一步精细化管理，都要对员工进行教育，讲清道理。
经常会发现，员工对上边布置的事情往往并不理解，认为那样做对他们并没有什么用，有的员工甚至按照自己的“章程”行事。
为此，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样去做，就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为，从而达到统一思想，统一行动的目的。
大家做到“胸怀大局，立足本职”，以满腔的热情投入到自己的本职工作之中，以强烈的自主意识，参与精细化管理，发挥积极性、主动性、创造性。
这实在是精细化管理不可或缺的重要步骤。
2.摸清底数，积极培训，精确贯彻精细化管理方案。
干部、职工队伍素质高低有别，即使拥有了一个好的精细化管理思路、方案也很难完美实现，于是部分领导者开始怨天尤人。
精细化管理：(1)要切合人的实际，看企业用人是否恰当，如果当年把诸葛亮与关云长换一下位置，恐怕天下三分的历史就要改写了。
(2)要对职工摸清底数，用其所长避其所短，并有目的地进行培训，使其掌握精细化的操作步骤、技术标准等，摒弃任何无用的动作，不做任何无用功。
(3)要深入基层，使用日事清的日志管理，做好领导与员工的沟通，了解在精细化管理的进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏。
发现问题及时处理解决在萌芽状态。
只要不把“怨天尤人”养成一种习惯，只要不是纸上谈兵，就要伏下身子踏踏实实地去落实它，一个好的精细化管理方案肯定能够得以实施，并见到显著效果。
3.奖优罚劣，奖勤罚懒，建立长效机制。
可以体会到一种心态：不少人不愿意看到自己的下级工资比自己拿得高，不愿意看到自己的下级荣誉获得的比自己大，不愿意自己的下级成绩比自己多。
我们还可以发现一种现象：谁工作做得好，谁就会吃亏，因为领导习惯于鞭打快牛，工作做得好的没有得到什么实惠，做一天和尚撞一天钟的也没有吃什么亏。
这一种心态、一种现象从深层次来看，实际是我们的奖惩制度还不够健全，还不够规范。
而“企业要实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。
”建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，无非要发挥两种作用：一是激励作用，一是制约作用。
精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，如果谁执意要照猫画虎，最终必将受到惩罚。
精细化管理是主观意志在客观管理上的体现，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，任何超前和滞后都是要不得的。
而且必须要有一个系统的规划，从大局到部分，从上层到基层，从浅显到深入，从基础到精专，按部就班、循序渐进。
在推行的过程中，还必须坚持人本主义观念，首先要从干部职工的切身利益出发(包括近期利益和长远利益)，只有员工看到了实惠，看到了希望，才能成为理解、支持、参与精细化管理的原动力和主体，才能给企业带来更多的效益和竞争力。
加强铁路局车间精细化管理的几点思考
鼎捷的mes软件就可以解决这个问题，可以透过智能化做到精细化管理达到库存降低。
精细化管理适合 生产车间吗
精细化管理本身就产自于生产制造业，当然适合 生产车间。
车间部室的精细化工作采取了什么措施
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
精细化管理是一种理念，一种文化。
它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
煤矿精细化管理实施安全质量标准化精细化管理，主要目标在于改进安全质量标准化考核机制不严、不细、不精的现状，全面引入精细化管理理念，强化井下现场施工规范化、标准化，建立健全我矿的安全质量标准化考核监督机制，具体要求井下采、掘、机、运、通五个专业，分别制定并严格执行安全质量标准化精细化管理标准，全面深化安全质量标准化精细化管理，从源头抓起，从细节抓起，对每件事、每个过程、每道工序，都做到严格控制、考核和监督，做到人人都管事、事事有人管、事事有标准，确保在保持一级安全质量标准化矿井水平的基础上，将安全质量标准化建设提升到一个新的水平。
精益生产管理，精细化管理可以给企业带来什么样的好处
精益生产应用，对企业有什么好处? 1、生产管理咨询，精益生产消除八大浪费：过量生产、等待时间、库存、运输、工序、动作、产品缺陷及忽视员工创造力; 2、降低库存。
降低库存是手段，最终是要解决问题和降低成本。
降低库存就需要高效的流程、稳定可靠地品质来保证; 3、流程产生绩效，精益生产改进流程，旨在提高总体效益; 4、无间断流程的快速应变顾客的要求。
将不增值的无效实践尽可能缩短; 5、高质量生产，将品质内建于设计、流程、制造中，任一环节出现问题，后面将全部停止，相互制约相互监督; 6、拉动式生产，以销售速度来进行生产，生产与销售同步; 7、标准化不是限制与束缚，是为了习惯化常态化; 8、鼓励员工，尊重员工，给员工授权，精益的企业雇佣的是一整个人，不精益的企业只雇佣了员工的一双手。
9、精益生产零库存，供应商精益供应链也需优质支持与服务; 10、灵活团队工作，绩效薪资与团队精益生产挂钩，相互监督相互帮助提高。
增强团队协作精神。
iep.essh.cn 精益生产活动的应用，在我们中国的应用非常广泛，电子企业、化学能源、食品企业等等行业都有应用。
是生产管理现场改善，降低成本获得效益的非常有效管理实施方法。
如何实现班组管理精细化
转载以下资料供参考如何做好班组精细化管理班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。
做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。
班组如何实施精细化管理，提升生产班组管理水平；如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设；如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。
在开展精细化管理时，首先要把开展6H（生产现场六源）管理活动作为切入点。
通过查找“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源）和制定“六源”整治的一系列保障措施，使班组精细化管理的实施得到了保证，同时对推进精细化有了更深刻的认识。
班组能否认识精细化，关注重点和细微并在具体工作中应用精细化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。
一、认识精细化 关注重点和细微 首先，对“精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。
对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。
精细不是小气，是一种深度、一种拓展。
它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。
对于企业精细化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。
在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实，做到“细”。
对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等；对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性等都做到“精”。
其次，应当正面认识“精细化管理”的内涵。
第一，加强精细化管理，是要以贯彻落实科学发展观，在保证安全生产的前提下，有效扩大生产，保持可持续发展。
第二，加强精细化管理，是要通过必要、合理和有效的控制，保证良好的质量和到位的服务，提高管理效率，降低管理相对成本，创出效益。
管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人们所清晰认识。
同样的工作，没有效率和效益，实际上是在浪费管理成本，而且是持续的浪费。
但如果我们能认识和了解低效率和低效益的关键所在，关注重点和细微，完善流程并予以控制，责任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要产生质变的结果，产出有价值的效益，实际上是降低了相对管理成本。
第三，加强精细化管理，强调和提升价值的创造能力。
我们通过实施6H管理活动这一举措，使设备管理、安全管理、基础管理、质量管理等都得以提升，充分说明推动了精细化管理和实施精细化的创造性和效益。
二、有序管理 健全制度 逐步推行班组精细化有序管理的重点是先“理”后“管”。
管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。
用精细化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。
因为，任何一项新工作、新任务、新项目、新技术、新工艺，都应当全新地将精细化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。
方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精细化管理工作的基础保障。
从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。
三、班组“精细化管理”要有长久性长久而坚定地实施精细化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。
在“精细化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。
推进精细化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精细化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精细化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。
要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的惟有精细化的管理。
在班组实际生产管理中，把精细化管理的侧重点放在安全生产、质量管理、技术管理、基础管理等几个方面，切实加强精细化管理，使各项工作真正步入正规化、规范化和科学化管理的轨道。
四、运用“精细化管理”，提升班组具体工作质量1、安全管理实施精细化。
第一，要加大安全监督、检查的力度，及时排查和消除事故隐患，认真分析各种生产事故，吸取教训，举一反三，全面检查安全责任是否落实到位、安全措施是否得力、事故隐患是否存在、“四不放过”是否真正做到位等。
扎扎实实地抓好安全工作，长期坚持查“六源”活动，并形成PDCA的闭环控制，确保安全生产过程的“细”与“实”。
第二，班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理。
（1）配备完善的安全设施，消除装置性违章，保障作业过程的安全。
（2）设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡视、点检制度，及时消除事故隐患。
（3）抓好安全培训，开展危险点分析与预控，消除人的不安全行为，杜绝物的不安全状况，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律。
（4）材料、备件摆放整齐，各种工具、器材实行定置管理，物放有序，安全标志齐全，色标醒目。
（5）严格执行技术规程及班组安全制度。
（6）班组员工要在生产现场做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
各种原始记录必须做到准确、标准、规范。
2、质量管理实施精细化。
全面推行 IS09000 质量管理体系，质量是企业的命脉。
要严格按照体系文件的要求，对班组生产作业的全过程进行控制，从严规范管理，抓三项措施（组织措施、技术措施、安全措施）的落实、把好各质检点的验收关。
搞好持续改进，提高检修质量，从保证设备稳定运行和可靠性出发，提升质量意识。
3、技术管理实施精细化。
第一，在设备改造方面，坚持科技创新、挖潜改造，进行小改小革。
以“小、实、活、新”为原则，开展“QC”现场攻关活动，解决设备中存在的先天不足和薄弱环节，提高设备的安全可靠性。
第二，积极推广和应用新技术、新工艺、新设备，实现增产节资，控制费用，降低成本，促进技术进步。
第三，在对外委托的设备改造施工中，要针对工程特点，组建项目团队，应用项目管理的四步法（启动、计划、实施跟踪与控制、收尾）进行项目管理，通过建立完整的组织措施，保证施工改造的有序进行，同时形成系统化的项目管理方法，才能提升技术管理水平。
4、基础管理实施精细化。
管理说到底是如何完成任务、创造效益。
基础管理的扎实与否，直接影响着班组整体管理水平。
第一，必须依“三标一体”的具体要求，本着“标准化、规范化、科学化”的原则，尽量在基础工作的编制和整理上体现其“合理、实用、简洁”的特性，力求满足实际生产工作的需要，有利于生产管理，尽量避免形式化的东西，并虚心学习和改进不足，结合班组实际情况不断整改和细化基础工作，使班组基础管理更加完善并真正发挥作用。
第二，夯实基础资料，班组要对所辖设备的技术资料要做到精细。
设备系统图册要随系统的变化随时更改；备品配件清册要随设备的更新改造及时更新；设备台帐、技术报告等要分类保存、定置管理；设备历史记录要齐全、历史数据要准确，做到心中有数等等。
这样全方位的支撑和精细的管理，才能保证基础资料管理的实效性和具体工作的融合性，才能保证班组各项工作落到实处。
