什么是沃尔玛供应链
沃尔玛供应链管理的优缺点。
沃尔玛的供应链管理主要由四组成: 1.顾客需求管理； 2.供应商和合作伙伴管理； 3.企业内和企业间物流配送系统管理； 4.基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。
具体介绍您参考这里： 沃尔玛供应链管理的成功之道 经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。
沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。
为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。
在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。
它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。
早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。
这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。
可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。
沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。
供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。
沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。
沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。
在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。
如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。
目前沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID。
采用这一技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。
这一技术的应用最初在供应商那里反响并不好，大部分供应商反对采用这一技术。
因为这不是一次简单地在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大的。
但由于沃尔玛的坚持，随着时间的推移，越来越多的供应商采用了这一技术。
从强制性采用RFID这一技术可以看出，沃尔玛对于供应商要求之严格，并且其对供应商严格要求的标准也被多家企业借鉴。
我们从沃尔玛官方网站就可以看出其对于供应商的要求严格之程度：供应商对当地法律的遵守情况；供应商对其雇工制定的劳动时间、是否存在种族歧视；供应商的工作环境尤其是环保要求；与沃尔玛合作的商业机密保密情况等均做了明确严格的要求。
不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，并且将培训的结果公之于众。
从上世纪80年代物流管理理念的创新，到当今作为RFID的主力倡导者，可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的重要利润来源。
希望上述信息对您有所帮助
口号标语之采购部激励口号
采购部激励口号【篇一：采购管理标语口号】采购管理标语口号采购管理标语口号：01廉洁奉公，高效合作；提高绩效，砍掉成本02公平、公正、公开，科学、效益、诚信03以双赢为目的，精诚合作、共同发展04以技术的改进和创新，促进采购成本的改善05增强成本意识，同创企业效益06精打细算降成本，千方百计提效益07采购，企业效益最直接的源泉08采理想的价位，购优质的产品【篇二：采购管理试卷】试卷a课程名称：供应链管理考试方式：完成时限：班级名称：学号：姓名：一、不定项选择题（多选、少选或错选均不给分，每题1分，共20分）1.供应链管理中有两个理念吸引许多跨国企业的青睐：（）a.c.2.供应链管理时代面临的市场竞争情况：（）a.c.3.除了质量、成本和柔性，以下还有哪些是供应链管理可以实现的客户价值：（）a.c.4.供应链管理关注的三个焦点是什么
（）a.c.5.库存在供应链中不同环节的表现形式大致可以分为生产库存和（）。
a.c.6.供应链上的不确定性从根本上讲是由以下3个方面的原因所造成：（）a.c.轻资产运作协同运作b.d.快速运作高效率产品生命周期日渐缩短交货期变得越来越严格b.d.产品种数飞速膨胀客户对产品和服务与日俱增交付能力创新b.d.交付数量服务质量库存不确定b.d.信息物流循环库存季节性库存b.d.安全库存投机库存的外部环境的不可预测需求预测能力的偏差b.d.决策信息的可
沃尔玛的供应链运作过程
沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成:1.顾客需求管理；2.供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理；4．基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。
顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。
零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。
这一点理解得最为透彻。
以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。
“让顾客满意”排在目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。
公司为顾客提供“”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。
在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。
高品质服务意味着顾客永远是对的。
在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。
只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。
这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。
沃尔玛始终站在消费者的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。
为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。
沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最低价。
供应商和合作伙伴管理供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。
建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。
企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。
沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。
在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。
早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％—6％，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。
一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。
直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。
沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。
在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。
直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。
宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。
10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。
这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。
物流配送系统管理有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系，效率非常低。
也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及，决定大手笔投资建立自己的配送组织。
沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。
整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。
历％的商品采用集中配送方式。
配送中心完全实现了自动化。
每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。
配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。
每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。
沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。
90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7．7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。
车队采用电脑进行车辆调度并通过对车辆进行定位跟踪。
许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。
沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。
这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。
沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。
供应链交互信息管理信息共享是实现供应链管理的基础。
供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。
在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。
沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。
沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。
它在本顿威尔总部的信息中心，1．2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。
截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。
80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。
采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。
80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立自动订货系统。
该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。
1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
采纳哦
供应商质量管理主要的职责
质量管理重在管理，主要包括供应商档案的建立，供应商的审核、指导，保证其质量体系的建立，供应商供货合格率和及时性统计分析，并制定计划对其进行辅导。
质量检验重在通过检测工具，根据检验规程对产品进行测量，判断是否合格。
为什么响应能力在供应链合作中变得流行?
怎么理解供应链管理的快速反应能力
程晓华2016-9-30一提到快速反应（QR-Quick Response），很多人立马想到了EDI（电子数据交换）及信息化系统，好像上了信息化，企业的供应链快速反应能力马上就提高了。
供应链管理的实践告诉我们，QR不是这么简单就可以实现的。
在我这几年审核、咨询的制造业客户中，不乏在信息化建设方面投入及其奢侈者，ERP是SAP或者Oracle，两头是很高端的CRM\\\/SRM，中间有MES\\\/OA，还有APS，可谓武装到牙齿了，但是为什么他们的供应链反应能力还是不尽人意呢
记得曾经在网上看到一篇转自《环球企业家》的文章（作者刘泓君），在谈到美特斯邦威应该向ZARA学什么的时候，上海交大的董明教授就说，“不要简单地从某个环节向ZARA学，要把整个供应链都学像，从全局的角度去协调和优化”，“在信息的利用方面，不是简单用库存管理，仓库管理系统等，我知道这个商品有多少货，剩多少货，这种信息有意义，但是意义不是很大。
真正要利用这些信息，给出一些科学的决策，就像补货量，我要综合所有在店的这款衣服的实际销售情况，利用这些信息给出一个估计的计算或者优化，给出一个建议的订货量，这是非常核心非常重要的也是中国企业非常缺乏的”。
董明教授强调的是如何利用信息进行（补货）决策，这是“非常核心非常重要的”，但这“也是中国企业非常缺乏”的能力。
道理其实很简单，因为信息本身不会决策，决策最终是要靠人的。
而我的理解是，这种决策能力，其实就是供应链的反应能力。
前几天我在山东跟几个客户的销售、供应链、IT等的高管们座谈，其中销售抱怨最大的就是拿回来的单，迟迟得不到承诺，即使是好不容易承诺了，最终可能还是出不去货。
这就是典型的供应链管理决策能力太差，对客户需求的反应能力太薄弱。
供应链的快速反应能力具体体现在如下几个方面：1. 对客户需求的快速承诺能力（Quick Commitment to Customer’s Demand，QCCD） - 这是对供应链管理的基本要求。
记得我在IBM给诺基亚代工的时候，一开始他们要求我们接到单后24小时之内承诺就可以了，后来就说必须在8小时之内，再后来是2个小时，富士康到北京建厂开工后，诺基亚的要求是30分钟，否则你就抢不到单
2. 承诺的保证能力（Capability to Keep Commitment， On-time Delivery to Commitment，OTDC）- 你承诺了，你就要做到，否则，你的承诺还有啥用
真正干过供应链管理的人都知道，我们从来没有Guarantee（100%确保）这一说，但你大概要确保98%以上吧
即使你达不到98%，你至少有个持续提高承诺达成率的趋势吧
这其实是个承诺质量及其保证问题。
3. 不断缩短出货时间的能力（On-time Delivery to Demand）- 你承诺了，你做到了，这其实是供应链管理的基本功，关键问题是为了提高企业的竞争能力，你还需要持续提升满足客户越来越“不讲道理的需求”的能力，也就是满足客户今天下单，明天就要货的能力。
那么，如何提升这些供应链管理能力呢
有人可能会讲，这还不简单
加大库存嘛
我早就写过很多文章讲这个道理，“库存越高，客户服务水平越差”，这里不再多谈了。
其实，供应链管理既没有绝招儿，也没有捷径，你唯一能做的还是围绕着3个P去搞：1. P1rocess - 流程，从接单到出货，中间的生产控制及供应商管理流程以及ERP等IT信息系统的持续优化是个关键，而流程优化的前提是搞清楚你的业务模式；2. P2eople - 人与组织，在持续优化流程的基础上，持续优化组织架构，尤其是在具体的角色与职责方面，在我审核过的很多客户中，职责里面都出现过“确保”、“保证”之类的描述，这其实都是口号，不是职责；3. P3erformance - 绩效考核，合理的KPI体系可以帮助组织提升业绩，反之则只能是误导，如考核计划员、采购员的停线次数等，基本都是些扯淡的考核。
4. 最后，也是结果，那就是组织技能（Organizational Capability），或者叫供应链管理的整体能力。
供应链管理组织必须是一个学习型组织，因为供应链本身随着企业规模的扩大而扩大，供应链管理的能力必须跟得上，否则，企业规模越大，企业倒闭的风险越高。
一个学习型供应链管理组织的显著特点如下：1. 学习新知识的强烈愿望2. 快速把新知识转化为生产力\\\/组织技能的能力3. 不断地总结经验教训，创造新知识、新方法的能力但在长期的供应链管理实践中，我们还会发现一个很有趣的现象，那就是企业的供应链快速反应能力，跟他们的供应链的老大甚至是企业老板的个人习惯也有着千丝万缕的关系 - 那种经常不能及时回复别人邮件，甚至是连回都不回的人，他的企业或者他管理的供应链水平一般也是不咋地。
记得我在伟创力做手机事业部的供应链管理总监的时候，有一次被索尼爱立信的一个负责给我们提供Buy\\\/Sell（买\\\/卖，客户提供物料）物料的采购经理（瑞典人）给投诉到我老板那里去了，就是因为我没有及时回复他的邮件，我老板亲自打电话给我，很委婉地批评了我，我当时说，这不是小题大做嘛
不就是个邮件吗
我老板说，他就是那么个人，可能是干供应链时间长了，职业病，对Response（反应）看得很重。
我后来仔细想想，这是有道理的，供应链玩的不就是个Response吗
感谢索爱那个采购经理，我后来养成的习惯就是，你只要给我写邮件，我一定回你，不管是客户的邮件，还是我书的读者、粉丝的，这可能也是职业病吧。
习惯成自然，一个企业的供应链组织如果能够养成快速反应的好习惯，这其实就是一种很强的竞争能力了。
作者程晓华（John Cheng ）先生，《制造业库存控制技巧》（中国财富出版社）第1、2、3、4版著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，全面库存管理（TIM））咨询独立顾问
案例分析：沃尔玛公司供应链管理分析
沃尔玛公司供应链管理分析“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。
在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。
沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。
沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。
原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。
早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
这就意味着
五力模型的管理学意义
1.波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
2.波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
3.迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
4.波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
5.竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
如何选择供应链合作伙伴?(二)
文本Tag： SCM 在最后的实施和加强战略合作伙伴关系阶段，一方面是要消除影响合作伙伴关系的障碍，另一方面则要不断巩固和维护这种合作关系。
（1）消除影响合作伙伴关系的障碍 从个人角度来说，这些制约因素包括:害怕失败和失去地位、惰性(习惯)、害怕未知的东西;从组织角度来看，包括:文化的力量、僵硬的结构、资源异构、评价行动的方法等。
所以消除障碍，首先是人们思想观念和做事方式要改变，不仅是高层管理人员、采购人员、供应链工作人员的思想改变，而是整个企业的理念改变。
日本在20世纪80年代时，超过美国跃居成为世界上最大的汽车制造商，并跻身于世界制造业的领先地位。
其中企业文化所提倡的团队精神做出了突出贡献。
日本的团队精神使企业能够着眼于长远利益，在供应商、制造商、分销商等之间建立长期战略性的合作伙伴关系。
供应链上的各个企业信息共享、合理分工、通力合作、紧密配合，形成了高效运转的供应链系统。
在传统的金字塔型的组织结构中，职能部门各自为政，片面追求部门利益，常常使得资源调配困难，信息流动迟缓，所以，打破僵硬的金字塔结构，按照企业核心业务进行业务流程再造，才会使供应链企业间的合作有效进行。
据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，在其调查的欧洲企业中，70%以上在重构他们的业务流程和系统以提高对供应链的反应能力。
这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积压，并能灵活地应对用户需求的变化。
（2）巩固和维护合作伙伴关系\ 维持长久的企业间合作伙伴关系，必须建立针对供应链管理的新的评估系统，以及由此系统所确定的利益分配和奖励办法。
在现有的评估系统中，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体的效益。
在企业内部，例如运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失，这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常常发生冲突。
在实施合作策略中，供应商管理库存策略很难贯彻执行，其原因之一是销售人员仍然是按照销售数量来评奖，但是当你开始实行供应商管理库存时，在短期内你的销售量可能下降。
另一方面，采购人员是按照采购成本来评价的。
现在由于实行供应商管理库存，整个供应链的成本会跟着下降，但不是采购成本。
而采购人员又不是按照整个供应链的成本来评奖。
所以，除非重新建立新的评价系统，对每个伙伴在供应链中所起作用做出正确评估，在此基础上进行利益分配和奖励，侮个伙伴才会对它感兴趣，合作伙伴关系才能长久维持下去。
二、选择供应商：量体裁衣 全面系统 选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。
选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。
目前国内外己有的伙伴选择方法主要集中在供应商的评选上，较常用的定性、定量方法有: （1）直观判断法 直观判断法属于定性选择方法，这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。
（2）招标法 它是由企业提出招标条件，各招标供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签定合同或协议。
（3）线性权重法 其基本原理是给每个准则分配一个权重，每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分与相应准则权重的乘积的和。
通过对各候选供应商定量选择结果的比较，实现对供应商的选择。
（4）采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。
采购成本比较法是通过计算各个不同供应商的采购成本，包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和以选择采购成本较低的供应商的一种方法。
（5）ABC成本法 Roodhooft和JozefK onings在1996年提出基于活动的ABC(Activity Based Costing Approach)成本分析法，通过计算供应商的总成本来进行选择供应商。
他们提出一套供应商选择的总成本模型，用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小，帮助企业选择成本最小的合作伙伴。
（6）层次分析法 该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕提出的，韦伯等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。
它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。
由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法难于进一步对其分组。
它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。
（7）人工神经网络法 人工神经网络(ArtificialN euralN etwork，简称ANN)可以模拟人脑的某些智能行为，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。
通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当需对供应商作出综合评价时，输入需评价的指标值即可获得评价结果。
（8）数据包罗法 数据包络分析法(EDA)是以相对效率概念为基础的效率评价方法，它是在输入和输出的观察数据的基础上采用变化权来对决策单元进行评价，满足条件的最大变化权即为优解，同时，对应的供应商为有效供应商。
三、选择分销商：四大误区 适得其反 对供应链上的制造商来说，与分销商的合作，不仅仅意味着可形成强大的分销网络销售产品，还意味着产品地宣传，各种真实信息地反馈。
对分销商来说，与制造商合作，不仅仅可获得优惠的销售政策，还有强大地技术支持和服务。
对供应链来说，建立制造商与供应商、分销商的合作伙伴关系，才能形成完整意义上的供应链。
然而，在选择分销商时应避免以下四大误区。
误区1：选择客户多的分销商 有些分销商号称客户遍及全国各地造商或许会被这样的分销口号所吸引，，一些没有实力或初入市场急于扩大销量的制但对那些以作市场为目标而不是以作销量为目标的制造商，却不可轻易选择这样的分销商。
因为这样的分销商虽然客户多，但客户太分散，集中程度不够，无法经营区域市场，这样的下线客户是没有用的。
误区2：选择规模大的分销商 好的经销商不在于它的规模大小，而在于它的经销模式。
例如:几年前，青岛一家著名家电企业试图寻求代理，寻找的不是以大量批发为经营方式的经销商，而是一种以终端直销为经销模式的经销商，因为这样的分销商更能适应市场的变化，更具市场竞争力。
另外，规模大的经销商有时反而会左右你的市场营销策略。
误区3：选择资历深和经验足的分销商 制造商初见经销商的业务员时，经销商业务员经常夸耀自己的实力和经验。
但任何经验都是在特定营销环境下形成的，当环境发生变化时，死守老经验不放，不仅不能为制造商带来利益，还会使制造商新的营销策略的执行受到极大阻碍。
故对经销思路开阔的制造商而言，注重分销商的经验和资历，不如注重其营销思路，要选择那些想学习和接受制造商经验、接受优秀制造商思路的分销商。
误区4：选择资金实力强的分销商 有一定的资金实力当然是制造商选择分销商的必要条件，但这只能说明经销商有付款能力和向下线赊销的能力。
有资金实力不一定有信用，有资金实力不一定重视本企业的产品，有资金实力不一定会做市场。
所以，制造商在选择分销商时，没有实力的制造商应选择实力强大的分销商，实力强大的制造商不应太关注分销商的资金实力。
分销商是制造商和客户之间的联接纽带。
企业能否在市场和客户驱动的竞争环境下取得成功，除了自身的努力外，还需要与作为渠道成员之一的分销商的密切配合。
因此，选择分销商在企业的分销渠道设计中非常重要，是分销环节重要的决策问题。
结束语 自八十年代末供应链管理兴起，“合作”、“共赢”的思想受到越来越多企业的关注。
而随着供应链协同管理的兴起，合作伙伴关系成为新的重点，而对合作伙伴的选择更因其在构建供应链时的重要性与实际性成为这重中之重。
如何降低物流成本
一、明确企业物流总成本的构成:运输成本、 存货持有成本、仓储成本、批量成本、 缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本、其它管理费用。
二、运用战略成本管理方法控制物流成本一般地对物流成本加以控制可以采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。
战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。
作业基准成本法就是一种战略成本管理方法，它是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。
利用作业基准成本法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行战略成本管理。
通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
三、降低企业物流总成本的基本途径 通过对企业物流总成本的分析，在企业具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径： 1)通过效率化的配送来降低物流成本。
企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
2)利用物流外包降低企业物流成本。
降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。
有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。
在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。
企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
4)加强企业职工的成本管理意识。
把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
5)对商品流通的全过程实现供应链管理。
使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
