公司财务部门团队名称和口号?
团队名称：智慧财团口号：规范经营、识别风险、守护利润、创造价值
给物流公司起口号和标语
一、生产部（车间1. 福利待遇提高。
2. 如果条件允建议开辟一个资料区关工程的BOM清单在请购完成后，分门别类地存档，在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅，当该项工程结束后，可以做销毁处理。
3. 下料处的规划情况，需要划分下料放置的区域以保证料物丢失，重复下料的情况。
4. 对员工应加强培训学习，增强员工的安全、质量意识。
5. 工作流程要明确。
工作环境要改善。
6. 图纸奇缺，装配时只有BOM清单及一张总装图，装配后不知对错。
7. 与售后联系太少，产品出现质量事故，一线员工应该及时知晓，及时更正。
8. 外协件来公司的货无图纸对照产品，缺少错件时有发生，缺少有力监管。
9. 工作计划不明确，突发性的工作较多，没有标准的作业指导。
10.新人比老人工资高。
11.建议员工多劳多得，提高每个员工的积极性。
12.环境的保洁非一人之力。
13.找料难（下料无标记，形成补料。
浪费人力、材力、物力）。
14.找零部件难（零部件焊接、油漆后无规定堆放、小部件更难找）。
15.指导、处理、协调和解决车间生产中出现的技术问题、为车间各项工作提供技术支持；做好车间技术有关信息的搜集、记录和反馈工作。
16.如果以后条件允许，建议开辟一个资料区，相关工程的BOM清单在请购完成后，分门别类地存档，在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅，当该项工程结束后，可以做销毁处理。
17.下料处的规划情况，需要划分下料放置的区域以保证料物丢失，重复下料的情况。
18.对员工应加强培训学习，增强员工的安全、质量意识。
二、订单中心1. 生产部生产进度与生产排程计划进度的同步性，保证节点时间，如果有延迟需立即通知更改计划，提前则不需要，但也要记录完成各阶段所需时间。
2. 技术部出图计划与实际出图时间的同步性，计划出图时间需在该设备下料前。
3. 采购部原则上在装配之前需到货全部采购件，装配前一周需到货绝大部分，零星缺件到货时间不能迟于装配时间。
4. 发货单必须反馈给订单中心。
三、采购部1、公司的工作中出现无用功。
工资、待遇和付出不符。
2、公司技术部要提高采购资料的正确性，尽量减少对零部件的供用现象，减少不必要的损失。
3、建议单休改为双休或淡季改为双休，现在周六办公室人员相对工作量都很少，完全可以减少公司各类资源的浪费，到旺季加班可按日薪制计算或再改为单休。
4、冬季下班时间五点天都黑了，建议改为四点半下班。
5、建议制定公司年度工作目标（KPI指标），各部门根据公司工作目标分解部门年度工作目标，使各项工作确保完成年度工作目标。
6、采购部无明确的部门目标、 采购业务流程规范问题、 供应商无系统性管理。
四、质量部1、原材料的检验要按检验标准执行，外协供应商的产品检验要加强，钣金焊接的检验。
要按技术要求。
2、质量出现的问题要逐步改进。
五、财务部（含仓库）1、要保证存货编码统一，从而才能保证物料收发的准确。
2、做事无计划性，例如生产、采购等环节都无计划性，需要改善。
3、各部门都要担负起责任，各司其职，不能一有困难，自己还没想办法解决，就将事情推向总经理。
4、出纳岗位从事的工作过多，需要添置新人员。
把涉及审核合同和开具销售发票的相关工作专门由一人完成。
目前出纳属于超负荷工作。
5、要保证存货编码统一，从而才能保证物料收发的准确。
6、每次项目完工后，剩余库存的要进行消化处理。
7、废弃物料要有处理方法。
对库龄长的物资没有任何处理。
六、销售部1、建议公司完善岗位、部门组织机构，详细职能与工作职责。
2、与客户的沟通技巧有待提高，比如处理紧急事件、讨价还价等3、建议定1个主要人员专门管理备件资料。
4、建议除了销售部和公司股东，其他部门及人员尽量不要涉及销售价格（包括自制成本、采购价或给客户的报价），以免与客户接触的时候不小心露底5、项目实施过程中及项目运行后的问题解决方案，避免问题重复出现；6、销售部门当然是销售成绩最关键。
7、建议实施一些增强团队凝聚力和战斗力的措施。
8、建议完善制造工艺及质量检验流程，做到产品制造的规范性、质量的可靠性和可追溯性。
七、技术部1. 所做的工作没有系统的管理和记录，往往造成重复劳动和重复差错。
2. 设计进度有待改善，人员的培训有待加强，图纸的标准化有待提高。
3. 各部门之间的职责有待进一步明确，技术、生产、售后、项目等各司其职，集中精力搞好本部门的工作，同时协同配合。
4. 加强各部门的内部管理，确保进度与质量，进行精细化管理，不将问题传递到后道部门。
5. 加强生产管理，从生产准备到发货各环节，提高生产班组长的权限，努力将问题解决在萌芽状态，减少救火现象。
6. 完善制造工艺。
7. 加强检验制度。
8. 加强售后服务人员的培训。
采取措施提高工程师们的业务水平、学习能力以适应新产品开发的需要。
9. 发货的工作应做到更细，比如发货清单、相关照片，无论国内国外。
10.新产品从调研、分析、研究、设计、制造、改进等过程没有可比性，所以无法提出具体的考核指标。
11.针对一些项目或者产品中遇到的问题，参与项目的人员对问题的出现和解决适时的记录，并让其他的同事在许可的情况下得到共享。
12.下发的生产图纸需更好的管理，保证生产图纸不丢失。
13.各部门分工需进一步明确。
14.皮带机：1.图纸的完善，形成以宽度为系列的一整套图纸，这样发外制作、加工、装配就可以很灵活，既可以保证质量，还可以降低成本。
15.建议公司每周各部门要开一次例会，部门经理每周也需集中开一次例会。
16.现场问题，到底是工程部，项目经理还是产品工程师解决，不明确。
17.项目中的人员职责分工不够明确。
18.公司应实施技能工资，技能评定应从公司几大业务领域逐项评定，个人可以参与多领域的评定，综合得分最高者其工资可以高过部门领导。
以利于每个人明晰自己的差距及奋斗目标。
19.在工作量上，公司也应进行考核评定，与工资直接挂钩。
20.如果员工凭个人能力办成了其他员工办不成的事，公司应额外奖励。
21.技术应该负责指导实施轻微和一般不合格产品的返工、返修工作，配合质检部做好严重不合格品的技术分析和技术处理。
22.技术要配合车间做好发货指导工作；现场安装调试的指导工作及必要的技术支持。
八、工程部1. 要确保交货期，只有保证交货期，才能有效控制质量和项目施工周期。
2. 要全员参与提高控制质量。
3. 要缩短项目施工周期，控制成本。
4. 对设备来说单个的部件最好在家调试好了再发货，有利现场工作。
5. 建议每台设备中发货前表面处理质量一定要到位后再发货。
6. 缺件问题，希望公司有专门人员催货并及时发货。
7. 钢结构与设备最好在下单前双方工程师模拟组合一下。
8. 现场调试加班时间十几个小时、有时候为看护设备要守整夜，补助较低。
9. 外出人员对设备机械、电器了解程度有待加强培训。
九、机床事业部1、技术部应对质量部、生产部门进行监管，确保生产质量。
十、综合办公室1. 希望建立详细的岗位职责和工作流程，任何岗位人员最终都可进行随时更替，不同岗位的人员被替换后不会造成工作停滞。
2. 加强各部门管理，使管理有序化。
3. 员工工作的主动性要加强4. 员工素质要提高：培训工作要加强5. 公司的管理水平亟待提高：生产管理、采购管理等。
6. 建立员工职业规划设计体系。
如何更好的用人、留人。
根据员工反映的问题初步显示：1、生产计划连续性不强，周密性也不强，时效性不切合公司的实际需要，这是公司的最主要的问题，也是急需解决的问题。
2、公司管理人员的工作方式存在问题，缺少务实性，缺乏工作激情。
3、员工知识结构需跟进，缺少新知识力量的推动。
4、质量意识在关键部门很淡薄，员工自觉的责任心不强。
5、对员工的激励性没有发辉，员工的积极性不高。
6、职责与权限不清，且各个工作无明确标准。
凭良心与责任感做事。
随意性太大。
7、缺少科学的绩效考核体系，不能体现奖勤罚懒。
8、工序间连接不密切，流程环节问题有待解决。
9、各项工作监督较少，工作质量问题缺少预案。
10、公司缺少相关专业的培训机制，相关技能（包括技术研发、操作技能）欠缺。
11、公司员工的思想意识存在偏差，沟通存在问题，沟通不畅，导致政令不畅通。
12、公司的组织结构比较分散，部门的衔接不够紧密，管理人员与生产一线人员相互支持的力度差。
怎么样让各部门积极参加团建活动
首先，活动一定是公司花钱，而不是员工自费。
第二最让员工感觉这是福利的，团建活动放在工作日而不是休息日。
之后内容和形式要偏向于娱乐式的旅行，或者主题性的团建
财务部门的团队建设有哪些形式
其实团队建设并不难，有很多方法可循，主要是麻烦，要持续地操心、劳神费力，可你是当经理的，也没办法广义地讲，团队建设是个系统工程，是个长期的，涉及到很多因素，每个岗位每个人，包括：组织架构的合理确定，岗位职责与考核的明晰，人员的招募、培训、培养、合理使用、提升、降级、调薪、辞退，团队目标的设定、团队协同、效率的提高、业绩的创造；团队合作与文化的建设；与外部的协调与合作，团队品牌的塑造，团队因业务和公司变革而进行的动态调整等等，这些综合因素的合理运用，才造就了一个有战斗力的团队，这需要非常长的时间。
关于沟通和相互了解的有效方法： 1，可以每年搞一些集体活动，让大家在活动中，相互接近，相互了解，这样既自然又效果好；当然，这些活动不是胡吃海塞、游山玩水那么简单，都是需要精心设计的，比如：你的某个会计水平不高，大家都瞧不起，她也很自卑；但是她很会唱歌，你在安排活动的时候就一定要有这么一项，给她个自然的展示机会，让人了解她，当大家以羡慕的目光投以热烈的掌声的时候，回到工作上的配合自然就顺畅多了，看人的眼神都会起变化；再比如：你与税务局搞个联谊活动，带上平时不爱与人交往，提起与政府部门打交道就胆怵的同事，通过活动，让他们以正确的视角接触和了解外人，有了人与人之间的密切，今后再配合相关的税务工作也就不那么别扭了，等等吧，这需要你自己去创造。
总之，人都有长处和短处，不管是团队内部还是外部，怕的是不了解，拿有色眼睛看问题，总拿自己的长处比别人的短处，心理不平衡，就造成相互合作上的困难。
3，搞项目小组，比如：为了提高结账速度和准确性，成立一个项目小组；为了提高库存管理水平，成立一个项目小组（与库房和采购协商配合），你要亲自关注他们的合作，并给与及时和适当的指导，通过这些事情的锻炼，来引导他们的思路、态度、看事情的角度，提高他们的能力。
关于信息透明： 1，通过部门内部会议、往来的email、内部制度等，将已经发生的事情、正在发生的事情和将要发生的事情，及时传递给员工，让他们有正确的消息来源，避免不必要的猜测，误解和误会一旦产生，就像拔出钉子留下眼，总会有负面影响的。
这些需要公开的信息包括公司的、部门的、你的、其他会计人员和会计团队的等等，既包括出现的问题，也包括取得的成绩，既有你的设想和目标的灌输，也有对不同小组和人员的任务指派。
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总之，加强与员工有关系的内部、外部、上边、下边的信息的沟通，是维护团队良好氛围和凝聚力的非常好的方法。
2，信息透明还有一条非常重要的，就是你，作为经理，你的价值观透明，你要让员工非常非常清楚，你认为什么是好的，什么是不好的，什么是需要提倡的，什么是必须掩饰的，什么样的人将会得到晋升
什么样的人需要走人
你如何评价他们业绩
你认为什么能力重要
你认为什么品质是不可取的
等等等等，太多了，所以需要很长时间的磨合，需要一些事件的促进，需要你的不厌其烦的沟通，团队建设是要有目的性和方向性的，这个，是靠小团队的文化建设来维持其有效运转的团队合作是需要有外部环境的，这个外部环境就是经理塑造的，你会因为什么表扬下属，在这个表扬的案例中是否反映了你所倡导的团队合作精神
你会因为什么批评下属，在这个批评过程中，是否阐明了你要的团队合作第一
等等吧，这些都是经理管理理念的透明，也是个人价值观的透明，所以，一个优秀的经理会带出一个好团队，一个糟糕的经理的团队也必然是糟糕的，就是原来优秀也会用不了几天把它弄糟糕了，这个很容易，但是一个糟糕的团队整优秀了，要好几年。
公司为职工购买的工作服应计入什么科目
工作服应属于劳保用品，不属企业福利，公司应有发放标准。
按规定发放。
购入时可入库，发放时出库计入下列费用科目核算：1、企业.生产工人的工服应计入：制造费用--劳保用品费2、企业.管理人员的工服应计入：管理费用-劳保用品费3、企业.销售人员的工服应计入：销售费用--保用品费。
、 如果属于福利性质的，计入管理费用（或营业费用）--福利费，或者应付福利费科目。
注：工作服按职工所在部门，计入相关的费用中。
如：销售部门的计入“营业费用”；管理部门的计入“管理费用”等。
税法上：（1）福利费支出，在工资总额14%以内列支的，可以税前扣除，超出部分，不能税前扣除。
（2）税法规定：纳税人实际发生的合理的劳动保护支出，可以扣除。
劳动保护支出是指确因工作需要为雇员配备或提供工作服，手套，安全保护用品，防暑降温用品等所发生的支出。
税法没有规定具体的列支标准，只要是企业发生的合理性的劳保支出可据实列支。
