TCL企业组织文化
调合金式的企业文以中国传统的优秀文化为，吸收西方企业管理髓，谓之“新儒家”文化。
哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。
——TCL集团总裁 李东生 TCL集团经过十多年的发展，在改革开放的有利环境中，依靠TCL人的敬业奉献和不懈努力，从无到有、从小到大，在完全没有国家资本金投入的情况下，使TCL挤身中国最大的十家电子企业行列，创造了一个民族企业高速成长的神话。
但TCL也很清楚地认识到：目前企业正处在一个发展的关键时期，企业面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场，在全球经济一体化的大趋势下面对国外企业的直接竞争， TCL的企业现状和外部经济环境已发生了巨大变化，以往促使TCL成功的各种因素，并不足以保证TCL今后能继续获得成功。
TCL只有锐意变革、创新进取，提高经营管理水平，改革经营体制，整合TCL企业文化，才能建立和保持企业的竞争优势，进而把TCL建设成真正有能力参与国际竞争的大型企业。
TCL集团是由一个小型地方国有企业发展起来的，目前虽然已经发展到比较大的规模，但与国外企业相比，TCL的整体基础还是比较薄弱的，企业还有许多和现代企业管理体制及市场经济机制不相适应的地方。
为此，去年初TCL集团公司提出二次创业，确立了具体的目标和任务，并在许多方面取得了明显进展，完成了部分企业的体制改革，开发了新技术和新产品，实施了综合经营战略；在更新经营观念、建立新的经营机制以及企业文化建设方面，也在有条不紊地推进。
为什么TCL要进行经营变革呢?这是因为我国的经济体制正在进行根本性的变革、企业的经营环境也在发生巨大的变化，企业若不能适应市场竞争的需要，主动变革创新，提高管理水平和竟争能力，就难以继续生存和发展。
在市场方面，我们从计划经济过渡到市场经济，已形成了买方市场，特别是近年来市场有效需求的增长正在下降。
据国内贸易部提供的资料，我国消费市场高速增长一直是带动我国经济增长的主要动力，但消费市场增长率逐年下降： 1997年市场增长是13％，1998年市场增长将降至10．5％。
过去由高速增长的市场带动起来的经济增长格局已发生变化，大部分消费品供过于求，造成许多产品领域过度竞争，彩电、 VCD等，都面对供过于求的过度竞争市场，这势必将淘汰一部分企业，而且这种淘汰的趋势正在加快，市场竞争更趋激烈。
在竟争对手方面，早期中小规模、经营管理不善、产品落后、营销能力不强的企业已逐步被淘汰，现在TCL面临的主要对手有三类：第一类是原来基础好、经营机制转换比较早的大型国有控股企业，如联想、方正、长虹、海尔、康佳、海信等；第二类是近年来由新的经营机制发展起来的民营或混合型经济企业，如华为、创维、厦华、步步高、爱多、侨兴等；第三类是跨国公司在华所设企业，如索尼、东芝、松下、贝尔、三星、LG、飞利浦等。
与这些国际跨国企业和已完成经营机制转换的国内大型企业相比， TCL在企业综合实力、经营管理水平、技术开发能力等方面并没有优势；在经营机制、营销战略、应变能力、经营成本等方面， TCL与民营、混合型经济企业相比，也没有多少优势可言。
另一方面，市场竞争也对企业提出更高的要求。
在以往，企业凭借自己某些方面的优势，就能争得一席之地。
1993年TCL上彩电项目时，在技术、生产方面并无优势可言，只是将市场的优势和经营体制的优势比较好的发挥起来，然后再逐步加强产品开发和生产能力，使得TCL在很短的时间内崛起。
但若在今天的市场环境下，按这种方式搞同样一个新项目，几乎是不可能的，因为企业所面临的对手与市场已发生了变化。
现在，企业要在市场竞争中生存发展就必须具备综合优势，必须适应经济发展和市场竞争的要求，不断提高经营管理水平和竞争力。
正是因为这种严酷的竞争现实，一大批曾经辉煌的中国企业现已陷入困境。
北京一家杂志社做了一个调查，中国首届一百名优秀企业家所代表的企业，十年后存活下来的只有15％左右。
所以，在以往十几年改革开放中崛起的中国企业，能够保持竞争力、实现持续发展的不多。
究其原因，其中重要的一点是这些企业未能适应市场不断变化发展的要求，在经营管理上缺乏变革创新，从而在竞争中逐步丧失了自己的优势。
国际知名企业微软公司 d总裁有句名言：“我的企业离破产只有 12个月“。
他的意思是说，如果企业无法不断地创新进步，也许一年后就不复存在。
一个在国际信息业执牛耳的企业尚且有这种危机意识，何况一个正在成长的企业? TCL更应不断地给自己敲响警钟，在企业内部建立一种危机忧患意识。
因此，进行经营变革以提高竞争力，这是关乎企业生存发展的大问题。
正是基于以上考虑，TCL在危机忧患意识的驱动下，全面开展了企业经营变革和管理创新活动，要为自身争取更大的生存和发展空间。
我们认为，企业文化是企业领导和员工共同遵循的价值观。
企业文化应该是全体员工思想观念的提升概括，而不完全是一种从上到下的灌输。
经营变革、管理创新的过程，就是企业经营理念的实践和传播过程。
经营变革、管理创新一方面要对企业过去成功的经营思想、观念、方法、体制等进行回顾和总结，使之更广泛地为企业员工理解和接受；另一方面则应根据企业的发展目标和发展战略，积极主动地改善不足之处，提高经营管理水平，更新经营观念，建立更有效率的组织结构，以获得更大的成功。
同时，全体员工在向企业发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障企业实现“创中国名牌、建一流企业”目标的企业文化体系。
多年来， TCL一直倡导用企业精神激励员工为实现发展目标而共同努力。
TCL创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号； 1993年初， TCL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神作了明确定义。
TCL之所以能够实现高速增长，其中的重要原因，就是全体TCL人特别是管理干部，能将企业精神贯彻到工作实践中去。
这些企业精神，是TCL宝贵的精神财富，也是保证TCL事业继续发展的思想基础。
企业的明天，是昨天和今天的继续。
TCL十分看重企业文化建设，就是要把最能推动TCL发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体TCL人理解、接受，并成为其自觉行为。
为了企业下一步求得更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为：企业经营目标：创中国名牌，建一流企业。
经营宗旨：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。
企业精神：敬业，团队，创新。
所谓TCL的目标—“创中国名牌“。
就是要创立一个驰名全球市场的中国名牌，因为只有首先成为中国名牌，才能争取创世界名牌；“建一流企业”，就是要建设一个具有国际竞争力的综合企业。
而一流企业的标准具有两方面的含义：一个是综合企业，另一个是具有国际竞争力。
TCL目前已走向国际竞争，而且在国内已经直接参与与跨国企业的竟争，所以企业的生存发展与竞争的度量标准，已不单单是指在国内竞争中能否生存与发展，更重要的是有无能力与那些跨国企业竞争。
能否具备这种竞争能力，直接取决于企业管理水平的高低，因此说，建立国际竞争力是衡量一流企业的标准；而另一方面，一流企业应该是一个综合企业，能够把握机会综合发展，从而增强企业的整体实力。
目前，我们的营销网络功能正不断扩展，并朝着多元综合化经营方向发展，在金融方面，去年我们建立了结算中心，最终将使之发展成为财务公司，以加强企业的资本运营能力。
TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益“。
其中“为顾客创造价值”—是TCL经营理念的重大进步，它改变了企业以利润为中心的管理观念，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。
这就要求 TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求、市场的需求放在第一位，扎扎实实地做好每一项工作，只要真正做到这一点， TCL的品牌， TCL的产品才会更有竞争力，企业也才能获得更快的发展，会有更好的效益。
展，依靠员工为实现企业目标共同努 “为员工创造机会”——企业的竞争就是人才的竞争，企业的生存和发力。
同时，企业也是员工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满足员工在精神上和物质上的要求，有责任为员工的发展、实现自我价值创造条件。
为此，TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。
“为社会创造效益”——企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。
TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。
TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”，这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。
“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。
这种精神是以往TCL成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。
“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。
“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。
“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。
创新包涵了“开拓”的内涵。
TCL从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。
这是支撑TCL高速成长的重要经营观念， TCL只有在借鉴别人成功经验基础上不断创新，才有可能超越对手。
TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系，这也是我们企业和员工的使命宣言及核心价值观的体现。
TCL就是要通过企业经营变革、管理创新推进企业文化建设，把企业经营理念变为TCL人的自觉行动，弘扬“敬业、团队、创新“的企业精神。
实践表明，国际竞争力实质上是在国内培养出来的，企业的竞争力实质上也是在企业内部培养出来的。
TCL致力于经营变革、管理创新，最终目的是使我们企业的内部管理力度、考核力度、绩效改进力度和优胜劣汰力度达到国际市场竞争的要求，以确保在激烈的市场竞争中实现可持续发展，实现“创中国名牌、建一流企业”的目标。
。
如何看待企业文化在TCL企业管理中的作用
企业在TCL企业管理中的作:TCL倡导的企业精神是“敬业、、创新”，这是“团结开拓、艰苦”企业精神的延续和升华。
“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。
这种精神是以往TCL成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。
“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。
“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。
“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。
创新包涵了“开拓”的内涵。
TCL从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。
这是支撑TCL高速成长的重要经营观念，TCL只有在借鉴别人成功经验基础上不断创新，才有可能超越对手。
TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系，这也是我们企业和员工的使命宣言及核心价值观的体现。
TCL就是要通过企业经营变革、管理创新推进企业文化建设，把企业经营理念变为TCL人的自觉行动，弘扬“敬业、团队、创新”的企业精神。
TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。
”其中“为顾客创造价值”—是TCL经营理念的重大进步，它改变了企业以利润为中心的管理观念，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。
这就要求 TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求、市场的需求放在第一位，扎扎实实地做好每一项工作，只要真正做到这一点，TCL的品牌，TCL的产品才会更有竞争力，企业也才能获得更快的发展，会有更好的效益。
依靠员工为实现企业目标共同努。
“为员工创造机会”——企业的竞争就是人才的竞争，企业的生存和发力。
同时，企业也是员工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满足员工在精神上和物质上的要求，有责任为员工的发展、实现自我价值创造条件。
为此，TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。
“为社会创造效益”——企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。
TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。
TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”，这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。
调一种合金式的企业文化—以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理的精髓，谓之“新儒家”文化。
哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。
——TCL集团总裁 李东生 TCL集团经过十多年的发展，在改革开放的有利环境中，依靠TCL人的敬业奉献和不懈努力，从无到有、从小到大，在完全没有国家资本金投入的情况下，使TCL挤身中国最大的十家电子企业行列，创造了一个民族企业高速成长的神话。
但TCL也很清楚地认识到：目前企业正处在一个发展的关键时期，企业面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场，在全球经济一体化的大趋势下面对国外企业的直接竞争， TCL的企业现状和外部经济环境已发生了巨大变化，以往促使TCL成功的各种因素，并不足以保证TCL今后能继续获得成功。
TCL只有锐意变革、创新进取，提高经营管理水平，改革经营体制，整合TCL企业文化，才能建立和保持企业的竞争优势，进而把TCL建设成真正有能力参与国际竞争的大型企业。
TCL集团是由一个小型地方国有企业发展起来的，目前虽然已经发展到比较大的规模，但与国外企业相比，TCL的整体基础还是比较薄弱的，企业还有许多和现代企业管理体制及市场经济机制不相适应的地方。
为此，去年初TCL集团公司提出二次创业，确立了具体的目标和任务，并在许多方面取得了明显进展，完成了部分企业的体制改革，开发了新技术和新产品，实施了综合经营战略；在更新经营观念、建立新的经营机制以及企业文化建设方面，也在有条不紊地推进。
为什么TCL要进行经营变革呢?这是因为我国的经济体制正在进行根本性的变革、企业的经营环境也在发生巨大的变化，企业若不能适应市场竞争的需要，主动变革创新，提高管理水平和竟争能力，就难以继续生存和发展。
在市场方面，我们从计划经济过渡到市场经济，已形成了买方市场，特别是近年来市场有效需求的增长正在下降。
据国内贸易部提供的资料，我国消费市场高速增长一直是带动我国经济增长的主要动力，但消费市场增长率逐年下降： 1997年市场增长是13％，1998年市场增长将降至10．5％。
过去由高速增长的市场带动起来的经济增长格局已发生变化，大部分消费品供过于求，造成许多产品领域过度竞争，彩电、 VCD等，都面对供过于求的过度竞争市场，这势必将淘汰一部分企业，而且这种淘汰的趋势正在加快，市场竞争更趋激烈。
在竟争对手方面，早期中小规模、经营管理不善、产品落后、营销能力不强的企业已逐步被淘汰，现在TCL面临的主要对手有三类：第一类是原来基础好、经营机制转换比较早的大型国有控股企业，如联想、方正、长虹、海尔、康佳、海信等；第二类是近年来由新的经营机制发展起来的民营或混合型经济企业，如华为、创维、厦华、步步高、爱多、侨兴等；第三类是跨国公司在华所设企业，如索尼、东芝、松下、贝尔、三星、LG、飞利浦等。
与这些国际跨国企业和已完成经营机制转换的国内大型企业相比， TCL在企业综合实力、经营管理水平、技术开发能力等方面并没有优势；在经营机制、营销战略、应变能力、经营成本等方面， TCL与民营、混合型经济企业相比，也没有多少优势可言。
另一方面，市场竞争也对企业提出更高的要求。
在以往，企业凭借自己某些方面的优势，就能争得一席之地。
1993年TCL上彩电项目时，在技术、生产方面并无优势可言，只是将市场的优势和经营体制的优势比较好的发挥起来，然后再逐步加强产品开发和生产能力，使得TCL在很短的时间内崛起。
但若在今天的市场环境下，按这种方式搞同样一个新项目，几乎是不可能的，因为企业所面临的对手与市场已发生了变化。
现在，企业要在市场竞争中生存发展就必须具备综合优势，必须适应经济发展和市场竞争的要求，不断提高经营管理水平和竞争力。
正是因为这种严酷的竞争现实，一大批曾经辉煌的中国企业现已陷入困境。
北京一家杂志社做了一个调查，中国首届一百名优秀企业家所代表的企业，十年后存活下来的只有15％左右。
所以，在以往十几年改革开放中崛起的中国企业，能够保持竞争力、实现持续发展的不多。
究其原因，其中重要的一点是这些企业未能适应市场不断变化发展的要求，在经营管理上缺乏变革创新，从而在竞争中逐步丧失了自己的优势。
国际知名企业微软公司 d总裁有句名言：“我的企业离破产只有 12个月“。
他的意思是说，如果企业无法不断地创新进步，也许一年后就不复存在。
一个在国际信息业执牛耳的企业尚且有这种危机意识，何况一个正在成长的企业? TCL更应不断地给自己敲响警钟，在企业内部建立一种危机忧患意识。
因此，进行经营变革以提高竞争力，这是关乎企业生存发展的大问题。
正是基于以上考虑，TCL在危机忧患意识的驱动下，全面开展了企业经营变革和管理创新活动，要为自身争取更大的生存和发展空间。
我们认为，企业文化是企业领导和员工共同遵循的价值观。
企业文化应该是全体员工思想观念的提升概括，而不完全是一种从上到下的灌输。
经营变革、管理创新的过程，就是企业经营理念的实践和传播过程。
经营变革、管理创新一方面要对企业过去成功的经营思想、观念、方法、体制等进行回顾和总结，使之更广泛地为企业员工理解和接受；另一方面则应根据企业的发展目标和发展战略，积极主动地改善不足之处，提高经营管理水平，更新经营观念，建立更有效率的组织结构，以获得更大的成功。
同时，全体员工在向企业发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障企业实现“创中国名牌、建一流企业”目标的企业文化体系。
多年来， TCL一直倡导用企业精神激励员工为实现发展目标而共同努力。
TCL创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号； 1993年初， TCL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神作了明确定义。
TCL之所以能够实现高速增长，其中的重要原因，就是全体TCL人特别是管理干部，能将企业精神贯彻到工作实践中去。
这些企业精神，是TCL宝贵的精神财富，也是保证TCL事业继续发展的思想基础。
企业的明天，是昨天和今天的继续。
TCL十分看重企业文化建设，就是要把最能推动TCL发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体TCL人理解、接受，并成为其自觉行为。
为了企业下一步求得更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为：企业经营目标：创中国名牌，建一流企业。
经营宗旨：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。
企业精神：敬业，团队，创新。
所谓TCL的目标—“创中国名牌“。
就是要创立一个驰名全球市场的中国名牌，因为只有首先成为中国名牌，才能争取创世界名牌；“建一流企业”，就是要建设一个具有国际竞争力的综合企业。
而一流企业的标准具有两方面的含义：一个是综合企业，另一个是具有国际竞争力。
TCL目前已走向国际竞争，而且在国内已经直接参与与跨国企业的竟争，所以企业的生存发展与竞争的度量标准，已不单单是指在国内竞争中能否生存与发展，更重要的是有无能力与那些跨国企业竞争。
能否具备这种竞争能力，直接取决于企业管理水平的高低，因此说，建立国际竞争力是衡量一流企业的标准；而另一方面，一流企业应该是一个综合企业，能够把握机会综合发展，从而增强企业的整体实力。
目前，我们的营销网络功能正不断扩展，并朝着多元综合化经营方向发展，在金融方面，去年我们建立了结算中心，最终将使之发展成为财务公司，以加强企业的资本运营能力。
TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益“。
其中“为顾客创造价值”—是TCL经营理念的重大进步，它改变了企业以利润为中心的管理观念，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。
这就要求 TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求、市场的需求放在第一位，扎扎实实地做好每一项工作，只要真正做到这一点， TCL的品牌， TCL的产品才会更有竞争力，企业也才能获得更快的发展，会有更好的效益。
展，依靠员工为实现企业目标共同努 “为员工创造机会”——企业的竞争就是人才的竞争，企业的生存和发力。
同时，企业也是员工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满足员工在精神上和物质上的要求，有责任为员工的发展、实现自我价值创造条件。
为此，TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。
“为社会创造效益”——企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。
TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。
TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”，这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。
“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。
这种精神是以往TCL成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。
“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。
“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。
“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。
创新包涵了“开拓”的内涵。
TCL从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。
这是支撑TCL高速成长的重要经营观念， TCL只有在借鉴别人成功经验基础上不断创新，才有可能超越对手。
求一广告公司 团队精神口号和企业文化
不当总统就做广告人
急求文化传播公司口号
信息决定未来，未来把握人生。
理念：创意是为了更好的服务完美是我们一直的追求用心与您交流全力铸就成就
中国哪些企业的文化理念最棒?
大行天下，奥视神州
TCL员工培训存在的问题,分析原因,和对策
TCL手机的制胜之道 TCL集团与1999年进入手机市场。
2001年TCL的手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其它所有国产手机赢利总和的两倍多；2002年10月，TCL手机以三年销售收入增长263.3倍的业绩被著名的会计事务所德勒公司评为2002年亚太地区高科技高成长500强企业第一名；2003年2月世界上专业的移动产业市场调查机构之一 ——美国strategy analytics公司的统计表明：TCL手机在2002年实际生产量为639万台，世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉；另外据TCL披露的相关信息，2002年TCL的手机业务实现销售收入82亿元，赢利超过10亿人民币，以绝对优势远超所有国产品牌。
TCL手机的制胜之道是什么呢
分析、回顾TCL手机的发展轨迹，笔者总结为以下5点： 一、高端产品路线 在前几年甚至现在，很多舆论都认为：由于我国厂商不拥有核心的芯片技术，国产手机若要突破洋品牌的重围，理应以市场跟随者甚至补缺者的角色从竞争不甚激烈的低端做起，等到低端做好了再去开发高档产品。
然而，TCL集团没有附和这一战略模式。
在1999年进入手机市场后，TCL移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。
在主营高端产品的战略导向下，2001年TCL售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。
在2002年TCL销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。
TCL以高端产品开拓手机市场。
首先，在获取丰厚的边际利润的同时，大的利润空间也为TCL移动与其它中外品牌的竞争提供了广阔的回旋余地。
其次，国产手机推出高档产品，可以有效树立国产手机在消费者心中高品质、高科技的形象，这对于扭转我国消费者对国产手机的偏见、消除其购买的心理障碍具有积极的作用。
再次，由于TCL移动是我国第一个切入高端手机市场的企业，这一举措本身在震撼手机市场的同时，众多媒体为此做的大量廉价报道也使得TCL品牌得到了广泛的传播。
虽然由此获得的新闻效应难以精确估量，但在2000年10月TCL的高档手机推出后，由人民邮电报组织的国产手机品牌认知调查中，TCL手机一举夺冠。
其实，回顾TCL集团的发展历史，我们可以说她的产品开发似乎具有走高端路线的传统。
80年代做电话机时TCL直接开发的是按键式的，进入彩电市场后，直接上的是大屏幕。
该策略为当年TCL的后法制人立下了汗马功劳。
市场结果证明，在今天TCL手机走高端路线同样是成功的。
二、研发实力优势 高端产品意味着产品本身在功能、质量等各个方面都具有优良的品质。
而这一切都需要强力的技术保障做后盾，研发实力是高端产品重要的竞争基点。
在万明坚博士“打价值战，不打价格战”的口号导引下，TCL移动一直重视其技术能力的培育和创新。
目前TCL手机已经与微软、爱立信、高通、英特尔等国际著名企业开展了深入的技术合作，在国内建立手机研究院的同时，还在海外设立了研发中心，积极招揽人才。
目前公司现有博士、硕士研发人员100多人，研发人数达500人，在国内众多的手机生产厂商中，TCL移动已成为技术创新能力最强的企业。
在其雄厚的技术基础之上，TCL在国产品牌中第一个推出了折叠式手机、第一款男性高档手机、第一款PDA手机，这为TCL的高端产品战略提供了有力的支持。
在技术核心竞争力的打造方面，TCL手机由实际出发，采用“定位追赶，重点突破，局部创新”的研发战略，坚持通过局部技术创新谋求技术优势。
比如在产品的造型方面，TCL由亚洲人的脸型特点出发，通过对手机外观的大胆设计，推出了人性化的我国第一款折叠式翻盖手机；在产品的颜色方面，TCL手机采用欧美先进油料并加以改进后，使其颜色增到包括象牙白、玫瑰红等数十种，并且在质量上保证了耐磨和不褪色；针对市场上不断要求在款式、尺寸和功能方面进行改进和变化的消费者，目前TCL移动的技术力量已经能够保证每月推出5款新型手机的能力，有效地适应了市场的需求。
三、差异化的竞争导向 十年前手持一部大哥大是成功人士的标志之一，但现在您决不会因为在街头看到某君携带一部手机而认为他是成功者。
但如果发现他的手机上镶有一颗光彩夺目的钻石时您又会做何判断呢
将自己的产品与竞争对手的产品能够有效区别是获取竞争优势的重要途径。
在手机消费大众化的今天，在与其它高档手机的性能、质量相差不明显的情况下，TCL手机的外观便成了公司塑造产品差异的重心。
TCL移动通过将自己产品完美的品质和具有爱情、成功、吉祥和永恒等文化内涵的宝石相结合，成功突破了手机仅仅为一种高科技产品的概念，它更可以被看成是一种具有特定象征意义的文化产品；从而有效提升了产品形象，增加了产品的附加价值。
一款TCL宝石手机不再仅仅具有通讯的功能，同时它也体现了消费者的品位、尊贵和气派，从根本上满足了目标消费者的心理诉求。
据报道，2001年1月TCL移动推出全球第一款钻石手机后，虽然其零售价达万元以上，但销售情况亦相当可观。
同年情人节TCL专为成功、白领人士定做的系列宝石手机隆重上市，当天便售出3000部，整个二月份销量达2万部，之后几乎每个月销量都要翻一番。
显然，TCL手机的差异化竞争战略有力地拓展了目标市场。
四、营销网络优势 厂商对市场的管理很大程度上体现在对营销通路的控制上。
通路管理不善在容易产生坏帐问题的同时，也难以建立规范的价格管理体系。
价格紊乱势必滋生区域间窜货现象。
结果是市场遭受破坏，生产厂商难以把握市场竞争态势而产生营销决策出现偏差等系列问题。
与其它国内外各大手机厂商相比，TCL移动的营销通路是一直受众多对手所羡慕的。
在过去的发展历程中，TCL集团作为一家综合性企业一直以超前的理念和行动积极推动着营销网络的建设，使其网络终端一直延伸到了城乡结合部。
目前TCL移动已建立起了以七大区为中心的、覆盖全国的营销网络，市场销售的核心竞争力已经形成。
并且早在1997年TCL集团就投入近亿元开始建立企业内部的ERP系统以全面整合TCL的研发、制造和销售业务流程。
通过前些年TCL内联网进销存系统的升级，TCL集团的物流、信息流资金流的速度得到了进一步的提高，为TCL手机对市场做出迅速反应打下了坚实的基础。
2000年10月26日TCL移动又与中邮普泰建立了战略联盟，由中邮普泰公司作为TCL999D手机全国总经销商。
这次制造业和流通业的强强联合进一步强化了TCL移动在物流控制、市场占领方面的速度优势。
在“合纵连横，深度分销”和“建立高效的掌控终端的销售网络”的营销战略指引下，TCL移动在营销模式上以创造适应市场需求的现代营销网络为目标而不断探索、变革；目前随着产品线的延伸，为有效整合通路资源，各省区正逐步建立起与经销商互惠互利、共图发展的合作联盟，以形成优势互补，资源共享的双赢局面。
五、服务品牌化 手机作为一种大众化消费品，若要在与其它品牌的竞争中赢得优势，除了需要产品本身卓越的品质和独特的附加价值外，产品的售后服务更是扮演了一个重要的角色。
良好的服务可以加强厂商与消费者的沟通，提升品牌形象，增加顾客的信赖。
TCL在进入手机市场四年以来，一直坚持以顾客为关注焦点，倾力推进手机服务品牌化。
让我们回眸一下几年以来她的系列服务策略：2000年，TCL率先提出了贴心消费者的“三包政策”；2001年，聘请韩国影星金喜善担任TCL移动天使形象代言人，全力塑造国际级服务品牌；2002年，启动“千家站，万名工程师，百万用户大回访”客户服务营销工程；2003年3月13日TCL由重庆市长安汽车厂购买的1000辆流动服务专车开始奔赴TCL手机全国服务网点，这标志着以重庆为始发站的TCL移动“百市千车万里行，贴心服务入社区”大型服务工程又在全国拉开了帷幕。
在服务品牌建设上，TCL移动的目标是用今后2-3年的时间把TCL“移动天使，贴心服务”铸造成国内第一手机服务品牌。
为此，TCL移动是不遗余力的。
在“百市千车万里行，贴心服务入社区”启动仪式上TCL的高层人士杜小鹏谈到：“TCL将全面导入六个西格玛管理理念，进一步提升公司产品品质和服务水平，全面打造企业客户服务的核心竞争力，我们今年投入到客户服务的费用预计将超过1亿人民币。
”截至目前，TCL手机已在全国建立了1200多个服务网点，拥有9000多名高素质高水平的服务工程师。
在服务网络的管理上，以“统一标准，分级管理，严格考核”为原则，按照优化和拓展服务网络，加强服务信息系统的建设，加强跟顾客的直接接触和沟通互动等五条工作主线全力推进客户服务工作。
对厂家的任何经营手段而言，取得良好效益在于能否获得社会和广大的消费者的认可。
TCL手机几年来以不懈地投入追求着“为消费者提供最好的服务”，以良好的服务意识和高效、贴心的专业服务有力地诠释了企业“为顾客创造价值”的经营宗旨。
社会和众多的消费者是最公正的仲裁者。
2001年，TCL移动荣获中国电子信息产业发展研究院开展的“2001年中国国产手机品牌用户服务满意度调查”中的“最佳服务创新奖”；2002年TCL移动由中国质量检验协会评选而获得“全国产品质量售后服务双达标先进企业奖”；2002年度TCL移动也是中国消费者报评出的“优质服务先进单位”；2002年TCL移动在客户服务方面受到的政府、媒体奖励总计达20多次，收到TCL手机用户的感谢信达8000多封。
至此，我们有理由断言：TCL移动出众的服务优势对TCL手机的销售收入三年增长263.3倍的业绩的产生同样是功不可没的。
员工手册发布时董事长寄语怎么写
亲爱的员工:欢迎您加入********有限公司，我们将尽力给您提供和谐愉快的工作环境，给予您充分的信任和支持，不断增进彼此间的沟通和了解，使您快速融入团队。
公司的宗旨是，“以品德定取舍，以能力定岗位，以贡献定薪酬”，这意味着，在能力与品德之间，我们更为看重人品，这是您在公司立足的基石。
当然，仅在品德上过关是不够的，我们需要的是德才兼备的人才，这意味着您不仅需要较高的专业技能，还需要不断的进取与努力，去适应公司不断发展的需要，只有这样，您才能拥有更广阔的发展空间。
公司崇尚水文化，希望以海的胸怀去容纳，去兼收并蓄、博采众长。
希望员工如一滴滴水，汇入大海后，静能波澜不惊，动能摆山倒海，在海的巍峨中绽放自身的辉煌。
公司力图走在时代前沿，求新、求变、求发展是我们的行事方式。
我们要求员工不要因循守旧，不要一成不变，要在发展中不断创造，在创造中不断发展。
同时，求变只是手段，不是目标，有些亘古的道德规律我们必须遵守，如：诚信、勤奋、守序、服从……我们前进的征途上会有很多的困难，会遇上很多的挑战，需要走集体奋斗的道路。
古人云：“予人玫瑰，手有余香。
”以宽容友善的心态对待他人，最终还会回报自身。
何况肩并肩一起工作的同事，更得紧密团结，相互信任，同心协力，共同应对面临的挑战。
公司成立时间不长，百事待兴，可能会存有很多的问题，会让您产生很多的困惑。
但是，我们拥有良好的背景，拥有朝阳产业，拥有一支团结奋进的队伍，最重要的是，我们的管理层拥有敢于剖析自身的勇气。
所以请您相信，所有的困惑只是暂时的，所有的困难只是对您的磨炼，您的命运始终掌握在自己手中。
一份耕耘一份收获，希望您在公司能发挥出自己的聪明才智，踏踏实实的工作，与公司一起，步入美好的明天
急---企业文化
“企业文化”作为一种新兴的概念，自七十年代兴起以来，国内外的专家、学者及研究机构对其做了卓有成效的探索，而这个探索过程也是仁者见仁、智者见智，讫今为止已经发展到各种定义约四百种之多，尽管许多定义是笔者未能深入了解的，但要从总体上概括企业文化，笔者比较赞同把企业文化分为三个层面或三种形态的文化，即：实体形态的文化（如：企业的管理制度、章程、经营战略等）、关系形态的文化（思想政治工作、人才观念、指导思想、质量意识、质量方针、人际关系、职工教育等）、理念形态的文化（企业方针、服务理念、企业形象、企业精神、经营宗旨等）。
针对这三个层次，笔者认为，所谓文化，如果从哲学上来解释就是矛盾的概括，是人从特定角度对它的一种处理。
比如：儒家文化讲的忠孝礼义廉耻、就是总结出了当时社会的几大矛盾，然后给出一个处理原则。
而这个处理原则，成为了联结中国几千年封建文化的纽带。
企业文化也是企业的经营者或管理者针对企业存在的种种矛盾所提出的处理原则，这个原则可以的着眼于处理企业现实矛盾、也可以是针对企业长远发展的。
所以，我们要研究、建设自身的企业文化，就不能不注意企业中存在的种种矛盾，进而从这些矛盾的发展中寻找企业文化的成长规律。
以笔者之愚见，要建设好企业文化，就必须处理好企业的以下几个矛盾：第一个矛盾是微观与宏观的矛盾，也就是要处理好企业和社会的关系，任何企业都是微观和宏观的统一，企业本身是一个微观的主体，但他的活动具有社会性的，比如：对于我们通信企业来讲，为用户什么样的服务、怎样提供服务，就成了社会问题，企业的资金来源、市场经营等等都要受到政策、经济形势等社会因素的影响。
在这种条件下，我们如果仅仅停留孤立的、微观的角度上分析问题，很可能得出了一个错误的结论。
近几年，特别像我们通信企业，可以说已经不是在大跨步地前进，而是在以一日千里的跑步速度前进，可我们依旧觉得困难重重，甚至更甚于计划时代的邮电经济发展。
为什么进步还困难呢
这就是宏观造成的，是市场的变化、竞争环境的变化造成的，所以企业文化不能关上门研究，要把宏观微观联系起来。
企业通过市场和社会发生联系。
像长虹的“以产业报国为己任”，海尔的（对消费者、对社会）“真诚到永远”，TCL的“为消费者创造价值”，康佳的“佳品纷呈，康乐人生”都着眼于此。
这体现出企业在为消费者、为社会的过程中自己才能得到长远的发展，企业也在正确处理社会、企业、个人三者关系中得到发展。
而在这三者统一里面，重点还是企业的发展，因为在现代社会企业是财富的源泉，这个源泉没有水了，企业困难了，员工的生活也就没有了保障，国家就会困难了。
所以，我们的企业文化建设要首先向员工及企业的各个阶层传递这样一种信息，以避免将企业的眼光束缚在微观的小圈子里。
第二个个人和集体的矛盾，也就是要处理好员工和企业的关系，借用近几年代替“集体主义”叫得最响、最时髦的一句话就是“团队精神”。
其实在企业中，无论是企业所有者、经营者还是劳动者，都会从各自不同的角度来理解和对待自己所处的团队和团队精神。
而如果这三者的关系处理不好，企业就不可能形成一个整体，团队精神也就会成为一句空话。
或者只是成为经营者调动劳动者积极性的口号———一种不见得有效的口号。
古人在谈到治国时有这样一句话“智者尽其谋、勇者竭其力、仁者播其惠、信者效其忠”，（语出六朝唐文《谏太宗十思疏》）。
这句话讲出了一个“人尽其才、各得其所”的道理，笔者以为，这个论述也很有助于解决企业中现有的矛盾，其实我们现在的法人治理结构要解决的也就是各就各位、彼此协调，各得其所的问题。
试想，如果我们、能够把企业的管理者的经营者、能够把企业里无论搞技术的还是搞行政的、无论是搞后勤的还是跑营销的，都放在合适的岗位上，使这些员工都觉得自己有用武之地，使他们觉得自己都能够实现自我价值的最大化，那么，我们的企业可就真正地可以发挥“团队精神”的作用了
第三企业和企业之间矛盾，也就是处理好市场竞争中竞争主体之间关系的问题。
企业文化建设在这方面的误区更多一些。
比如有的企业文化中的火药味就很浓，说市场竞争就是你死我活，商场就是战场，这些话可以说是对错掺半。
因为商场与战场不同，战场是消灭对手。
市场竞争不是打击他人的过程，而是领先他人的过程。
市场竞争的核心是争夺消费者，谁夺到消费者谁就打不倒。
一个企业不可能在技术、产品、效率、效益、管理等各个方面都高出一筹。
加之现在全球经济一体化浪潮的冲击，一个企业要想在某个领域长期领先都很困难，何况要打倒所有的竞争对手
所以许多企业都把开拓创新作为自己的企业文化内容，都在极力通过技术、管理和体制上的创新来领先对手、赢得市场先机。
而在这个过程中，企业由于期经济的社会性，使得它和其它企业发生着千丝万缕的联系，有竞争、有妥协、有合作，一个企业如果离开的社会、离开的其它企业都不可能发展。
像我们通信业全力保障“互联互通”、我们国家要加入WTO参与国际间竞争与合作、甚至于我们山西通信也提出“竞合赢得市场”的发展战略，都是正确处理这种关系的体现。
所以，我们的企业文化应当倡导良性的竞争、应当引导员工对竞争有一个正确的认识，避免走入盲目以自我、以小团队为中心的误区，从而使我们的企业文化变化面目可憎。
第四个矛盾是利益和奉献的矛盾，也就是处理好物质利益和精神动力的关系问题。
在企业文化建设当中讲奉献又要作到不让好人吃亏是一个很难的问题。
往往是能者多劳而多得不了，庸者少劳而却少得不了。
这个问题在国有企业里表现得尤为突出。
笔者认为，物质激励的精神激烈应当统一起来，以避免企业文化出现只谈报酬的拜金主义倾向或者流于只讲奉献的形式主义。
我们山西通信今年以来在全省积极稳妥地推行了薪酬制度的改革，笔者以为，这是我们企业文化建设走向积极、稳健和成熟的一个信号，这个问题的解决，必将极大地促进劳动效率和企业效益的猛增，进而对整个企业文化建设产生深远的影响。
第五个矛盾是人才问题。
企业中大大小小的事都可能和“人”的问题相关，“人才”的问题向来就是企业关注的焦点问题，而近些年，我们通信企业往往面临了这样一个现状：由于通信技术和设备的更新换代迅速，甚至有些时候使我们自己有点目不暇给的感觉，往往在许多岗位出现了后继乏人甚至无人的情况，有的甚至还是企业的关键岗位。
而像技术、管理、营销等复合性人才就更是少之又少了
许多都有此感受：培养人难、用人更难，要留住人才那就更是难上加难了
许多是企业辛辛苦苦培养出来的人才一夜之间就“再作冯妇”，跳槽到其它企业另谋高就去了，这不能不使我们企业的管理者感到十分得可惜。
而相对于我们的人才困难，许多民营企业、三资企业和一些科技含量高的企业却一直是长盛不衰，他们以其灵活的的机制、丰厚的收入和优越的工作环境，吸引着大批高素质的人才加盟，和我们的用人制度形成了强烈的反差
笔者以为，之所以出现个问题，关键还要在我们自已身上找毛病，要留住人才，企业就要为他们创造这一种宽松、和谐、良好的发展环境。
这个良好的环境是由收入、工作岗位、职位等多种因素组成的，每个人都渴望能够得到他适合自己、能够展现自我价值的发展环境，只要他能够得偿已愿，那么他自然会不遗余力地奉献自己，使自己得到“增值”、使企业得到发展，同时也间接或直接地造福于社会。
我省有些地市分公司实行“用人、育人、留人联系起来”的作法，应当提倡。
第六个矛盾是传统文化和现代文化、本土文化和外国文化的矛盾，也就是处理好继承、借鉴、融合和创新之间的关系。
由于企业是构成社会经济实体的基本单位，企业在经营管理活动中必然产生一系列文化现象。
而企业文化是在一定的民族文化、道德、伦理文化背景下生成的，并在一定的企业中形成自己的个性，它是影响自己的成员思考、体验和行为的主要方式。
所以，企业文化在其形成、成长和发展的过程中，不可能不受到各式各样文化现象的冲击：一方面，我们国家有浓厚的文化积蕴，这是我个企业赖以生长的沃土。
纵观我国的知名大企业，像长虹的“产业报国”、海尔的“真诚到永远”等等都可以从“爱国、诚信”这些传统的美德里找到他们的踪迹。
同样，即使现有的“用心服务、用户至上”的企业宗旨，也没有脱离““人民邮电为人民”这个大范畴。
这说明，而不能一味地守着传统故步自封、或者对传统进行全盘否定，这些都是不正确的思想倾向，对于传统，我们应当本着“去芜取精、为我所用”的心态，有选择地加之利用。
另一方面，由于国际经济一体化的加强，我们的企业不可能再“闭门造车”，或多或少地受到国外企业经营理念、经营方式、文化氛围等各个方面的冲击：比如，我们可以通过“麦当劳”领略到美国开放式的文化气息；可以从“松下”、“索尼”产品看出高效、严谨的文化。
无独在偶，在微软的网页上也有这样一句招聘广告语：“你喜欢自由自在、手拿可乐、边听音乐的工作环境吗
”这不仅仅是给人某种引诱，更是向我们传播一种健康向上的企业文化。
像这些独具民族性、地域性特色的文化往往是学不来的。
但我们可以选择一些可以学习、可以提高自身的方式方法，比如，我们可以引进英国的ISO9000质量管理提高企业运作水平；可以学习日本的QC小组改善自身管理；可以借鉴美国通用的绩效管理来提高企业效率等等不一而足，也就是说，在对待外来文化的问题上，我们可以学习、可以借鉴，可以取长补短，但决不能照搬照抄，否则，那可真要弄出邯郸学步的笑话来了
有人在论述民族文化时说到“只有自己的、才是最好的”、“只有民族的，才是世界的
”，笔者以为，这句话对于企业文化继承和借鉴问题，同样也是至理名言。
