狼性团队口号
1、最伟大的精神是团神最伟大的力量是团队力2、锲而不舍，勇争第一；3、作战,所向披靡! 队呼：目标明确，挺进高峰；人人奋勇，个个争先
3、队呼：创造自我，全力以赴；点燃激情，实现梦想
队名 就叫战狼 供你参考一下
望采纳
现代企业的人才理念是什么呢?
*人人人才，人人成材 尊重爱护使人才 *随着经济全球化，人才与科技已成为竞争取胜的决定因素。
跨国公司在实施全球化战略中，已将招募人才提升为企业“第一要务”，不断创新人才理念与战略。
探索跨国公司开掘人才资源宝藏的成功秘诀，主要有七大人才资源争夺最新理念与奇招。
“无边界”理念——创建独有企业精神争夺人才 美国通用电气公司企业家韦尔奇洞察秋毫，首创“无边界”理念，以独创的企业精神争夺全球化人才，开展全球化经营。
韦尔奇认为，无边界企业，“可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。
”韦尔奇倡导“走动式”管理，减少组织层次，克服官僚主义和等级制危害；主张人才流动化发展，给予每个人充分的发挥空间；提倡永续学习，强调知识的价值与学习的价值等。
韦尔奇说“人是最可取的工具”。
他鼓励员工去挖掘自己的伟大思想，学习和占有他人的伟大思想。
因此，重视人，重视人的知识、人的价值、人的思想是“无边界”理念所要达到的最高目标。
“无边界”理念的实践，使通用公司建起了独有的企业精神，让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥，给人才创造出全新的企业环境。
由此，通用公司集中了全球最优秀的企业家人才、科技创新人才和最优秀的企业员工。
“非平衡”理念——创新组织与制度争夺人才 传统的人才管理理念认为，寻求“平衡”是企业组织与制度的基本任务。
然而，研究跨国公司的争夺人才实践，发现他们在不断打破平衡，以“非平衡”理念指导企业组织与制度创新，建立企业人才任用、奖励和股权激励机制，以更加有效地争夺人才。
应对全球化不断变化的主流趋势，杜邦公司率先发起组织管理创新，大刀阔斧地实施公司组织机构大改组，将原有庞大的5个公司业务部门外加石油天然气生产部门，划分成20个规模较小、能够灵活运作于市场、具有实质性战略意义的业务部门，并在中国等重点跨国市场设立经营与技术开发中心，为人才独立发挥作用提供了新舞台。
杜邦还突出人才改革薪酬制度，对高级管理人员、技术人员给予股票期权激励，在CEO与高级人才薪酬结构中，股票期权占到65％。
公司建立了科技创新激励机制和淘汰机制相结合，动力与压力共存机制，每年有10％的科技人员因创新而受到重奖，有5％的不胜任者被淘汰，人才自身利益与企业命运结合得更为紧密。
传统的法约尔“组织管理幅度”理论，倾向于一个固定的、稳定的和封闭的系统。
现代企业家则强调人才组织与制度的可变性质，认为面临快速变化的市场，企业有效的人才组织与制度创新，更加需要与变化环境的分化程度和与环境变量相匹配，否则将不利于人才发展。
张瑞敏说：“海尔企业的人才理念是提高人员素质，永远打破平衡，实现创新发展。
”由此可以看出，“非平衡”理念指导下的企业组织与制度创新 “现代企业家争夺全球化人才资源最新理念与招数”正文： ，能够吸引更多的人才加盟企业。
“生物圈”理念——塑造本土化优势争夺人才 近年来，跨国公司提出并实施优化“生物圈”理念，塑造本土化优势，形成强大的人才竞争力。
随着我国开放度的提高，全球500强跨国企业中有400多家在中国进行了投资。
跨国公司在华推行本土化战略，大力营造“生物圈”优势。
如投资项目集中化，技术开发就地化，人才使用当地化等。
现在，许多跨国公司在中国重要的城市、区域都建立了制造、营销和技术研发机构。
可口可乐公司在中国的制造企业多达20多家，并分设在全国各地。
珠三角、长三角和环渤海湾已成为跨国公司相对集中的制造基地，北京、上海已成为跨国公司相对集中的技术研发基地。
微软公司在中国聘用了500多名各类人才， IBM中国研究中心的70多名研究人员大都是中国培养的硕士生人才，摩托罗拉公司在中国的研究人员中有近1000人来自中国的著名高校。
一位美国企业家说，企业跨国经营需要形成“生物圈”效应，产生对本土人才的更大吸引力。
美中贸易全国委员会中国首席代表Powers先生认为，跨国公司对中国的集中转移与系统化，是在加速建立各自的“生物圈”。
这种“生物圈”理念，确实已在中国形成人才争夺的巨大冲击波，许多国有企业、科研院所中的人才正在快速向跨国公司流动。
最近，美国电报电话公司一次就从中国企业中挖走3600名软件工程师。
目前，跨国公司在中国的研究院和制造公司中的高级管理和科技人才的本土化率已高达85％以上，人才争夺的压力巨大。
“共成功”理念——运用现代方式与手段争夺人才 美国思科公司是1984年由2个人创办并快速发展起来的科技型企业。
目前，思科在全球的员工已展到3.4万人，年营业额130多亿美元。
其中，设在中国的思科系统网络技术公司的员工超过550人，吸收了众多的中国高科技人才。
思科企业成功的秘诀，主要体现在倡导企业员工“共同成功”理念，善于运用现代方式和手段争夺人才。
思科公司中国人力资源总监关迟说：“思科追寻人才资源开发创新，每个员工的成功就是公司的成功。
与传统理念不同，“共成功”理念重要的一条，是转变传统的企业与雇员之间不平等关系，让员工与企业平起平坐，双方向共同的利益而奋斗。
这一理念使人才迅速感到地位提高，其创新与劳动成果受到尊重的荣誉感和使命感急剧上升，企业更具有人才吸引力。
为此，思科通过多种现代化方式和手段，努力为人才提供创造性劳动的条件，更利于每个人的才智发挥。
思科开发出“思科在线”，运用网络和信息化系统，提供员工掌握各类知识和信息的便利。
确立每个员工都是企业主人的思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值，实现自己最大梦想的人才机制。
公司尊重员工的创新精神，创造员工个人成功于团队成功之中的企业环境，帮助员工实现设定的目标。
同时，鼓励引进新的人才，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予1500美元的奖励。
这些开掘人本资源的共赢思想，使得思科人才资源效益充分发挥，实现了公司超常发展。
“能本”理念——放宽视野争夺人才 传统的泰勒“物本”管理，把人当做“物”来管理。
20世纪80年代，企业出现“人本”思想，认为人是企业最大的资本、资源和财富。
进入新世纪后，跨国企业家们提出“能本”理念，主张。
人的能力与知识提升，更快地开掘人力资源和人才价值。
宝洁公司在中国招聘人才，打出了“不强调专业对口”的旗号，更加看中的是人才是否具有优秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和创造性等。
宜家公司废除过去的人才招聘“唯学历论”，并不要求具有什么学历的人才，而更重真才实学，使人才争夺的视野更为广阔。
以色列著名企业家凯奇说：“一次高学历教育并不能决定人的才能一生，需要不断地提高人的知识和能力。
即便是企业中末受过学历教育的员工，同样应给予公平的竞争机会”。
“能本”理念核心是重视人的基本素质，重视人的能力的不断提高，不断实现以人的能力为本的管理升华。
索尼公司提出杜绝在学历上的任何歧视行为，在公司现有的3 500多名科技人才中，相当一部分不是“科班”出身，日本西武公司的2／3中高层管理人才，都是从低微的小职员逐步提升起来的，没有可炫耀的学历背景。
为提升“能本”，跨国公司大力倡导无论有无学历都可成为人才的思想，为员工再教育与能力提升提供条件与方便。
福特、摩托罗拉等企业每年用于人才培训的支出就高达10亿美元以上，以重塑人才与知识。
这些做法，更加适应了人才争夺的时代新要求 “情感”理念——建立关系管理体系争夺人才 对于欧美企业而言，重法律、轻情感是习惯的价值观。
然而，近年来，跨国公司纷纷重塑“情感”理念，建立和发展人才关系管理体系，挖掘和运用流出人才，取得了人才资源的长远效益。
Bain & co国际顾问公司全球执行董事汤姆·蒂尔尼说：“我们的目标是吸引最优秀的人才，而这些人才也是最难留住的。
任何试图最终困住人才的想法都是愚蠢的，应该在他们离职之后继续保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。
”跨国企业家认识到，人才流动不可避免，重要的是要对人才进行“情感投资”，即使人才流出后仍能成为企业的永久财富。
近年中，三星、英特尔等跨国公司大企业都增设了知识主管部门，建立起人才关系管理特殊档案，详尽收集记载流出各类人才的去向、发展方向、联系方式等一系列信息，保持与流出人才随时沟通。
不少企业每年还定期开展与流出人才的联谊活动，广泛征求流出人才对企业发展的建议、意见和要求，“情感”理念使许多“流失”人才失而复得，仍为原企业提供帮助。
在人才资源全球化加剧竞争中，以“情感”为纽带，建立与发展人才关系，是开掘流失人才资源的有效方式。
从一定意义上说，人才流出并不是坏事，关键在于善于挖掘流出人才资源，保持与流出人才的不间断交往，以真诚的态度对待人才流动，永久开启企业人才进出的大门。
这不仅不会导致人才流失，还会使更多的人才流出后重新回到企业中来“远效”理念——着眼社会与未来争夺人才 微软全面完成了将其在亚洲的研究院移到中国的目标，并在列中国前 50位的高校分别建立了人才通道，向这此高校赠送3000多万元的软件，向加入人才俱乐部的高校师生提供技术培训等，使他们能够抢先一步使用微软最新开发的产品，了解全球整个IT行业的前沿动态。
微软中国研究院院长张亚勤说，以上行动是微软全球化人才竞争战略的一部分，目的就是利用中国高校抢先一拍争夺未来IT人才。
现代跨国企业家认为，在全球化人才争夺中，缓解人才流动压力最好的长远战略，就是着眼社会与未来，从对社会贡献中提前争夺未来人才。
三星公司实施资助中国中学生到韩国等国家定向培养战略，既解决了优秀学生深造难的问题，又塑造了未来三星人才。
西门子中国公司专门成立了高校联络机构，推出“西门子国际学生圈”活动，已有310多名，增进了对西门子的了解。
西门子公司还制定和实施“DAAD亚洲21世纪奖学金”计划，在德国获得资助400万马克、自身斥资270万马克，将在五年内有中国等亚洲区国家的100多名学生，借此在德国修完两年的课程。
美国科用公司对挑选出来的200名未来公司科技创新人才，给予每人2.5万美元的股票奖励，七年后划归个人所有，以激励人才。
我们应当借鉴知名企业的做法，把争夺人才的战略目标锁定的企业为社会作出贡献，以及加速对未来人才的培养等方面，在更高层面上获取更多的战略性高级人才，从而实现企业人才的长远收益。
家具公司管理制度
现代家具管理制度现代家具企业文化1．企业经营宗旨尽百分之百努力制造顾客满意的产品、用百分之百付出铸造行业精品的家具
2．企业文化理念用心做好每一个产品、全面节约每一分成本、竭诚惠顾每一位客户
3．企业行动口号态度决定一切、细节决定成败
诚信、高效、创新、超越
4．企业品质方针全员参与、强化管理、精益求精、铸造品质
5．企业员工准则以厂为家、敬岗爱业、竭诚服务、听从指挥、和谐共进、成就自我、互亲互敬、义利共济
目录第一章总则4第二章员工守则5第三章员工薪酬制度7第四章安全生产管理制度8第五章生产车间管理制度9第六章品质管理制度10第七章设备工具管理制度12第八章设备安全操作规程13第九章员工作业管理规程14第十章仓库管理制度16第十一章生产计划管理制度18第十二章采购管理制度19第十三章消防管理制度21第1章总则第一条为完善公司管理制度，逐步健全现代化管理机制，使内部管理走向科学化、系统化、规范化，使之管理有法可依、违章可究，从而督导全体员工遵纪守法，共同维护、保障员工生活及各项工作有序进行，特制订本管理章程。
第二条本厂最高领导权力属于总经办,并由以总经理为首的办公室领导机构开展具体工作,聘用、解雇、奖罚职工以及其他重
BMW的品牌理念和价值观是什么
宝马品牌策略与营销 1916年，工程师卡尔?拉普和马克斯?佛里茨里慕尼黑创建了巴依尔飞机公司；1917年，该公司改名为巴依尔发动机有限公司，这就是巴依尔公司简称（BMW）的来历；1918年，公司改为现在的名称?公司。
“宝马”普译为巴依尔。
由于宝马公司是以生产航空发动机开始创业的，所以商标中的蓝色为天空，白色为螺旋桨，这是“宝马商标的第一大特点；第二大特点就是“宝马”汽车的散热器（车鼻）中间那两个金属方框进气格栅。
BMW（宝马）是公司全称“Bayerische Motorenwerke AG”的缩写。
“宝马”采用了内外双圆圈的图形，并在双圈圆的上方，标有BMW字样的商标。
整个商标就像蓝天、白云和运转不停的螺旋桨，喻示宝马公司渊源悠久的历史，既象征该公司过去在航空发动机技术方面的领先地位，又象征公司的一贯宗旨和目标：在广阔的时空中，以最新的科学技术、最先进的观念，满足顾客的最大愿望，反映了公司蓬勃向上的精神和日新月异的新面貌。
一 宝马的背景 这个世界有很多事物，我自己都不太明白，机器就是这样，他们为我们提供水、能量等，我并不知道他们是怎么运作的，但我知道它工作的理由。
—— 59岁的赫穆特•庞克（Helmut Panke）身材瘦削，不苟言笑，但在2005年2月16日，在新加坡举办的宝马集团亚洲年度媒体大会上，身为宝马集团董事长的赫穆特•庞克却难得地兴奋起来，甚至口出狂言“不论是在亚洲还是全球，宝马集团在2005都创造了新的记录，宝马是亚洲豪华车市场上的夺冠者，宝马令亚洲市场的主要竞争者望尘莫及”。
去寻找你是谁
这是赫穆特•庞克的一句名言。
不管对宝马，还是庞克而言，激荡的2005年并没有让他们迷失方向。
2005年，宝马集团保持快速增长，增长速度高于整个市场及其相关竞争对手。
2005年宝马集团全球销量增长9.9%，全球共售出132.8万辆汽车（2004：120.87万辆）。
最关键的是，庞克实现了几年前的诺言：超越超过老对手梅赛德斯－奔驰，成为豪华车市场的霸主。
根据宝马集团公布的资料，宝马的三大高档产品线里，BMW品牌汽车112.68万辆，增长10.1%（2004：102.36万辆）；MINI品牌销量与去年同期相比增长8.7%（2004：18.44万辆），首次突破20万辆，达到200400辆； “幻影”共售出796辆，略高于上年792辆的销售水平。
宝马的真正亮点是品牌的增长，根据Interbrand“2006全球最佳品牌榜”，宝马的品牌价值达到196.17亿美元（2005年为171.126亿美元），增长率为15%，2005年其增长率为8%。
2005 年，BMW在中国屡获殊荣，从“最受欢迎的汽车品牌”到“大学生最喜爱的最酷汽车品牌”。
BMW 3系成为“年度车”和“最受欢迎国产高档车”。
在评选的“”榜上，宝马连续三年名列第一。
这也证明，工程技术和营销策略的有机结合即使在竞争激烈的市场上也大有作为。
宝马中国首席代表孔安得则表示，这是宝马高档细分策略的成功。
宝马德文名字中间的单词是发动机（Motoren），宝马长期以来以“运动的公司”（The Mobility Company）作为自己的口号。
、摩托车、汽车、运动型多功能车构筑了宝马的历史，这个口号也揭示了宝马的品牌基因，几十年来宝马一直把追求运动时的乐趣作为自己的目标。
宝马集团的足迹已经遍及全球150 多个国家，拥有22 个生产基地、国际研究及开发网络、34 个销售公司、以及独立经销商网络。
公司总部座落于德国慕尼黑。
截至2004 年底，宝马的员工总数约为10600 人。
二 人力资源 宝马信奉“由人所产生的差异”的人力资源理念，宝马认为，统一的人力资源和社会政策指导原则适用于全球范围内的所有员工，实行以价值为取向并以价值为基础的人力资源政策。
其核心包括： 1、全球统一指导。
当整个公司的计划流程得到中央控制时，各地相应的人力资源部门便会为管理层人员提供支持。
目标是利用、提高和开发员工的资质和专门技能，使他们能够以个人的才智、能力和知识为公司的成功做出最大贡献。
主要包括技术能力、个人能力和社会能力。
人力资源活动以该目标和企业战略为基础。
包括如下方面： Ø创新领域中选择性的能力开发； Ø人力资源开发措施，例如面向青年员工的资格认证课程和项目； Ø人力资源业务集中在未来目标群上； Ø在对研究课程和需要特殊培训的工作的开发过程中影响教育政策。
2、确保对员工的吸引力。
宝马人力资源政策的主要任务之一就是长久确保招聘年轻、有资质的员工。
宝马按照对研究机构和大学做出的承诺，加强了对青年学生的培训，从而吸纳有才华的毕业生作为员工。
例如，在德国，宝马对德国国家竞赛提供支持。
在国际层面上，公司邀请青年科学家们竞争科学研究方面的最高奖项之一－ BMW 集团科学奖。
除了增强对青年学生的资质培训这一措施之外，高级职业培训则是确保吸纳青年员工的另一主要方式。
在人力资源匮乏、特别是技术人员短缺的情况下，宝马采取了新的方式，例如有选择地邀请一些年轻女子进行实践，激发她们对技术领域和工程科学的兴趣，从而让她们加入公司。
3、绩效与薪酬。
个人的绩效和成绩必然会影响宝马的薪酬水平。
薪酬的额外部分包括各种奖金，如圣诞节奖金和假期工资。
附加的福利包括人身健康险和意外险、养老金和折价车辆方案。
员工从公司的成功发展中受益。
例如，在公司事业发展非常成功的2004 年，在BMW AG 的利润分配方案下，员工得到几乎为总月薪156% 的薪酬。
宝马的薪酬与汽车行业中其他竞争对手相比位居前三名。
2004 年，员工的人均成本约为73500 欧元。
营销偏锋 宝马很早就意识到营销的重要性，最早可以追溯到20世纪60年代。
宝马的第一任首席营销官保罗·赫尼曼当时就在公司内部提出应该强调营销和产品开发，从这两个方面发起进攻。
赫尼曼通过自己的力量在宝马董事会宣扬这种现代的管理哲学，他要求所有人都要市场营销、品牌管理与产品营销看得同等重要，而美国人直到20世纪90年代才意识到这一点。
宝马在营销上擅长剑走偏锋。
宝马最为打破常规的做法是将一系列电影短片放到互联网上，从而把冰冷的广告营销变成有趣的品牌体验。
4、立体广告攻势。
为了成功把潜在顾客变为顾客，宝马通过自己的立体营销策略——广告、直销、活动策划、公关等把这一战略变成现实。
在广告策略上，宝马采取的是多层次广告策略，宝马通过统一的广告手法树立完整而统一的品牌形象，不论在哪一个市场，宝马广告计划基本都围绕着整体品牌形象展开，集中在四个层面上： 第一、全球性企业性宣传活动——全球性地推广和定位品牌。
第二、亚洲地区广告计划——以加强宝马品牌的卓越形象和建立其在当地的信誉与地位。
第三、全国性品牌塑造活动——在各地建立形象以提高品牌知名度。
第四、当地性的广告活动。
适当用当地营销的策略性广告，激发销售量，并引导品牌定位。
通过四个层面的广告计划，并配合以品牌宣传活动，使宝马形象日臻完美。
比如，在有的广告里，主要是告诉消费者有关宝马位居高档豪华车第一把交椅的定位，同时阐明宝马的成就与成功经验。
在有的广告里，宝马采用7系作为主打产品，用于证明在汽车设计、安全、舒适性和客户体验方面的非同一般。
双剑合壁，威力惊人。
直销 宝马非常重视直销方式。
在有的地方，宝马用于直销的投入甚至占到所有宣传费用的一半。
宝马在制定营销计划时，非常强调目标消费群的直接到达率。
除了加强网上电子商务的力量外，宝马在制造顾客体验上不遗余力。
宝马慕尼黑总部统计发现，由于网上获取新车数据的消费群增加很多，卖场销售员的工作量减低，宝马曾在销售门市部减少了约15％的人事编制，在卖场也省下了40％各类车型展示空间 。
但是，宝马借着电子商务省下的资源，投入于销售服务的加强上。
宝马营销系统从2002年由欧洲开始，开设2500多家展示生活风格（ life style）直营精品店。
在中国，随着市场的快速发展，宝马也会根据中国市场的具体情况选择一些个性化手法，用最有效的方法把信息传达给消费者。
案例手记：发现品牌的“阴极” 为什么
你为什么这样做
为什么站起来
为什么战斗不止
你相信你在为某些事情而战
自己的生存更重要
能告诉我这是什么吗
你自己清楚吗
—— 很多公司依靠强大的广告、营销树立品牌，这方面的案例不胜枚举。
但是，有越来越多的新晋品牌却不依赖广告等硬性传播手段，同样树立了强大的品牌。
这有点像中国传统文化的“阴阳说”，广告等硬性传播手段可以视为是品牌“阳极”，而体验营销这种隐性传播手段则是品牌的“阴极”。
贩卖产品还是贩卖体验
过去，公司关注的是如何生产更新、更好、更廉价的产品和服务，随后拿到市场上去销售。
现在，游戏规则发生了变化，公司需要围绕自己的产品为消费者创造美妙的精神体验。
长期以来，这种体验模式一直为星巴克、苹果这类品牌所拥有，现在，越来越多的新晋品牌也通过创造品牌体验谋求突破。
三 体验之钥设计战略 “我的设计属于未来而不是这个时代”。
这是宝马首席设计师克里斯·班格尔说过的话，我对这句话印象深刻。
在他看来，打破常规已经变得非常重要。
品牌形象越成功、越鲜明，人们对“什么才应该是宝马”的观念就越斩钉截铁。
偏激的“粉丝”不允许设计师破格，“我对墨守成规不感兴趣，我的工作要求灵活变通，使我设计的车更有动感，让人第一眼就振奋”。
对宝马印象深刻的还有那句流传已久的口号“坐奔驰，开宝马”，最重要的是，借助“纯粹的驾驶乐趣”强化了宝马与众不同的品牌定位，这个诉求包含了一些重要因素：设计、动力与科技。
事实上，越来越多的公司认识到，设计正在成为让消费者“眼前一亮”的重要工具。
对于那些新晋品牌而言，设计正在成为一种创新的力量。
联想ET960曾获“2005年度最佳产品设计”铜奖，作为手机行业的后来者，联想率先把设计当做一种战略，在ET960的设计中，联想专门添加了4种功能——全球定位、电视、照相机和MP3播放器。
新颖的设计战略也可以给那些陈旧体验增色，这方面的典型案例是摩托罗拉。
在V3手机之前，摩托罗拉的品牌形象正在变得陈旧。
2004年10月份，摩托罗拉在中国高调推出迄今为止摩托罗拉家族最薄的折叠手机V3，摩托罗拉的品牌形象也为之一亮。
摩托罗拉中国手机部门总经理任伟光认为，“V3取得了很大的成功，帮助摩托罗拉在全球赢得了很多份额。
摩托罗拉的品牌形象也开始变得酷和时尚起来”。
但是，在不少本土企业眼里，设计战略就代表着超酷的产品外观。
有些设计师则把这种浮华的设计称为金牙式设计（gold teeth design），事实上，很多公司对金牙式设计乐此不疲。
比如，汽车业的立标一般是豪华车的标志，代表着尊贵与显赫。
但是，在中国，很多汽车界后来者为了提高自己的品牌纷纷采取类似的手法，比如现代、奇瑞等。
五 市场策划 宝马公司创建于1916年，总部设在德国慕尼黑。
它是一个生产高档轿车秘摩托车的企业集团，业务遍及全世界120多个国家，在全球经济不景气的情况下，宝马公司的销售量也仍然保持了增长势头，公司连年赢利。
2001年共卖出各种型号的车辆90．5万辆。
宝马公司是一家出口导向的汽车公司，其产量的2／3出口，主要出口到高度工业化国家，如欧共体、日本和美国。
探索“一体化”的道路 一体化的政策之一是技术规则的标准化，这当然是有利无害的，问题在于市场的目标群体是否也应该“标准化”。
不管和谐统一多么重要，千百年来发展起来的文化传统和生活方式的差异永远不会消亡。
由此可见，不存在什么偏好与购买力一致的所谓“欧洲消费者”。
虽然欧共体一体化的管理法案于1993年1月1日生效，但人们的个性特征不会因此而被抹平，不同民族在精神上的差异也不会因此而消除。
有鉴于此，宝马公司认为应在各个地方市场上做到入乡随俗。
为欧洲人提供得体的套装 为了满足不同地方市场的不同要求，宝马公司决定采取集中统一的品牌战略，战略的实施则依不同的国家而有所变化。
这就是所谓“品牌全球化——营销地方化”的营销战略。
这一战略形成的第一步是进行市场研究。
市场调研的任务在于决定宝马在欧洲和各地区范围里的理想定位。
为此举办了一系列的讨论，目的在于剥茧抽丝，找出各个国家的有关语言问题和可接受品牌特性。
接着设计了一个问卷，问卷的问题既包括适合所有国家的共同“核心”，也有一系列涉及各个不同国家的内容，以反映不同地方的态度与意见。
结果，任何想要为欧洲人提供得体套装的人都可以找到相应的式样，只不过，他必须根据地方习俗加以编织，根据个人爱好进行着色。
因国而异的特定期望 全欧洲一致的要求有：可靠性、安全性、质量、先进技术。
一旦这样式经过了上述基本参验，下一步就是选择适合某个国家趣味的体裁，还得将该国的气候条件一并考虑。
在荷兰，汽车的吸引力有赖于“内部品质”，如精工细琢的内部配置。
与此相反，在奥地利，汽车需要展示个人的自信，什么样的车显示出其主人是什么样的人——“车如其人”的观念在这里比其它任何国家都强。
在意大利，人们十分希望车能符合驾驶员的个人风味，他们对设计和审美品质以及行驶中的动力表现的要求，使得人们发现意大利人对车的追求和其它国家的人截然不同。
显而易见差别在于人们对车的特定期望因国而异。
因此，宝马公司认为一种车要在众多国家成功地销售，最终是一个沟通问题。
品牌全球化、营销地方化 欧洲式样和因国裁衣并不等于就是一身得体的套装。
宝马公司深深知道，它要打交道的是人，而不是车，尽管这些人就一个民族来说，他们有共同的观点，但是就个体来看，各人希望展示自己的个人风格却不尽相同，甚至大相径庭。
正是在后者的意义上，不同国家的、那些具有某种相同或相似要求的人，构成了宝马细分市场中的目标群体。
一方面，有的类型在各国的爱好者都有相当大的比例，如“名誉、运动型驾车者”和“普通型汽车爱好者”在意大利、法国、荷兰、奥地利的比例都不小。
因此，某种“品牌世界化”对这两类人有直接的吸引力。
另一方面，不同国家轿车驾驶人口组成的不同表明，赞成某种观念的人因国而异，如“传统型”和“说不清楚型”的人在法国3个驾车人数中就有2个，在意大利则只有1／10。
显然需要“营销地方化”。
寻找最佳的战略路线 调研结果为“品牌全球化、营销地方化”提供了有力的依据，它们使宝马公司得以透过对定位标准的有机结合，去寻找最佳的战略路线。
路线1：理想战略与指导方针。
若要获得理想的战略，指导方针必须做到：应尽可能多地对目标群体成员富有吸引力，具有凝聚力。
即使有多方面的特征，也要形成一个统一的整体；符合企业形象的要求；提供一个超越竞争对手的独特地位。
路线2：定位原则与定位方式。
在宝马，用一种更为现代的方式重新制定其国际定位方式时，定位的原则与研究结果两者都至关重要。
以前的方式单方面考虑技术能力和先进性为特征，新的方式则扩展至包容的情感因素、审美价值、风格雅致、构思精巧、独特超群和个性鲜明等新的方面。
突破了宝马品德传统上强调以技术与运动风格为核心的形象，由此大大增加了扩展品牌的途径。
路线3：定位市场与定位竞争。
宝马公司新的定位方式在很大程度上受到1987年、1988年两年中推出的5和7个系列新车型的影响。
但是这种新颖性往往很快过时，而竞争者则虎视眈眈，暗中等待时机，时刻准备推出新产品。
新产品的开发需要投入大量的时间和资金。
正因如此，围绕产品的整个环境，以及公司整体的姿态，在产品定位市场的销售中必须发挥更积极的作用。
由此确立的定位竞争逐渐从产品本身转移到它的环境方面。
上述的战略路线实践证明，优良的汽车本身不仅仅是成功的基本条件之一，创造一个统一的整体，即让汽车的整体性能得以发挥的空间，将是决定该车成功的最终因素。
认识新的品牌战略 新的发现与新的方式使得公司调整了其战略目标，即从注重产品本身转移到重视产品的环境，尤其是产品的营销环节。
但是传统上，公司总部强调统一性，而各国的分公司则更多的强调地方特色，宝马公司在开展调研的每个国家举办研讨会，参加者包括公司总部和各分公司负责市场营销的官员，还邀请了有关机构与调研公司。
在研讨会上首先提出有关国家的调研结果，然后将其置于新的战略目标的背景下加以讨论。
实践证明，这种方法为公司总部和分公司负责营销人员提供了行之有效的沟通途径，它加深了大家对“世界性品牌，地方性营销”战略的理解和认识，从而为这一战略的顺利实施打下了良好的基础。
公司新的品牌战略的形成与实施是建立在科学的市场调研基础上的，调研的结果为处理品牌与产品、品牌与沟通、产品与环境的关系提供了坚实的基础，也打破了作为全球性公司的总部与以各国为基地分公司之间的营销方面的鸿沟，从而大大提高了品牌的战略地位，加强了公司的竞争力。
六 品牌战略 品牌战略要求企业的所有价值活动特别是营销传播活动都要围绕以核心价值为中心的品牌识别而展开，即任何一次营销活广告活动都要尽量体现、演绎出品牌识别，从产品研发、包装设计、电视报纸广告、新闻软文、POP、终端生动化通等任何与公众、消费者沟通的机会，都要去演绎出品牌识别。
诺基亚“科技以人为本”的核心价值意味着诺基亚的高科技不再是冷冰冰的，不仅靠广告讲得人们心里暖融融的，更要靠产品的每一细微之处的开发设计都无比贴合消费者的需要来体现“科技以人为本”的核心价值。
握着诺基亚觉得十分贴合手型与手的结构，拿着通话曲线十分吻合人的脸部特征；诺基亚率先把游戏功能添加到手机上，因为诺基亚想到了商旅人士在旅途中是很寂寞的，手机有游戏功能能给旅行者带来很大的快乐，真正做到了科技以人为本。
诺基亚广告则一直围绕便捷的功能、时尚等主题展开。
诺基亚在手机市场风头甚健，主要靠的也不是核心技术的胜利，而是靠真正把科技以人为本的品牌核心价值全面贯彻到功能开发、外观设计、价格定位、影视广告传播等一系列营销传播活动。
宝马是在这一品牌战略原则指导下，用品牌核心价值全面统领一切营销传播活动的成功典范。
宝马的品牌核心价值是“驾驶的乐趣和潇洒的生活方式”。
因此，宝马总是不遗余力地提升汽车的操控性能，使驾驶汽车成为一种乐趣、一种享受。
宝马的整个研发与技术创新战略都清晰地指向如何提升汽车的驾驶乐趣。
最新的7系代表着杰出的工程设计、前沿的科技创新、无法比拟的震撼力、纯正的驾驶乐趣，是宝马品牌价值的最好诠释。
宝马新7系手动模式下，取代自动排档杆的是位于方向盘右上角，一个精巧的“变速柄”。
换档时，双手可不离方向盘，使驾驶更简便，更有乐趣。
宝马的外观也栩栩如生地体现出品牌的核心价值，体现出潇洒、轻松的感觉，与很多豪华车都十分庄重的特点形成鲜明的反差。
宝马新7系采用全新造型设计理念：均衡的动感、古典式的优雅、跑车的轮廓和完美的线条组合，尽显豪华气派而不失流畅和动感。
宝马3系列敞篷车和运动型多功能车X5是宝马家族的新宠，以浪漫和实用将力量、典雅和乐趣集于一身。
而宝马的广告传播也总是极尽所能地演绎出品牌核心价值，如宝马有一则非常幽默、有趣的广告，标题是“终于，我们发现了一个未能享受BMW驾驶乐趣的人”，原来这个人是个机器人，寓意宝马把很多功能智能化，相当于有个机器人把驾驶者的复杂操作分担了，所以机器人未能享受驾驶的乐趣而很辛苦，驾驶者则享受了前所未有的驾驶乐趣。
宝马不仅在广告中淋漓尽致紧扣品牌核心价值，而且创造性地通过品牌延伸推广新产品来低成本地传播品牌精髓。
最近宝马加大了服饰的推广力度，北京东方广场、首都机场、重庆机场等豪华场所都开设了宝马生活方式专卖店。
因为宝马不仅象征着非凡的制车技术与工艺，还意味着“潇洒、优雅、时尚、悠闲、轻松”的生活方式，车和服饰都是诠释宝马核心价值观的载体。
宝马延伸到服饰不仅能获得服饰的利润，但还有另一层深意，更重要的是通过涉足服饰领域向更多的消费者推广宝马生活方式与宝马这个品牌。
宝马注意到，人们空闲时很少到汽车展示厅闲逛，而去商业中心成为都市人们的一种休闲方式，因此宝马希望通过宝马生活方式店的服饰向人们直接展示宝马精良的品质和完美的细节，从而将人们培育成为宝马汽车的潜在消费者。
正因为宝马用核心价值统帅一切营销传播，成功地把“驾驶的乐趣和潇洒的生活方式”的品牌精髓刻在了消费者的大脑深处，所以宝马车的购买者更多的是行业新锐、演艺界人士、富家子弟和活力、激情、心态比较年轻喜欢自己开车的成功人士。
如果企业能实实在在地按上述方式不折不扣地始终用品牌核心价值为中心的品牌识别为灵魂统帅上企业的一切价值活动，就会使消费者任何一次接触品牌时都能感受到品牌识别的信息，久而久之就会烙下深刻的印记。
意味着每一分营销广告费用都在为品牌作加法。
如果没有这样做，就意味着企业的营销传播活动没有中心与目标，大量的营销广告费只能促进短线销售，无法积累品牌资产。
就象乐队没有指挥不同乐器各奏各的调，永远不可能有优美的旋律。
因此，品牌战略的实施能在不增加营销广告费用的前提下提升品牌资产。
如包装的图案、色彩，要体现出核心价值，只需在设计上多下功夫，增加的设计费几乎可以忽略不计，印刷费是大头但并没有增加；广告只需在策略与创意上体现核心价值，制作成本可能上升也可能下降，广告的大头是媒介费用，媒介费用可以与不实施品牌战略情况下的数额同等，但广告效果更明显了。
卓越的品牌战略使每一分营销广告费都最大限度地促进了品牌的增值，说白了就是让原来就要化的钱化得更有效率，所以企业即使投入与不实施品牌战略时BMW集团将长期贯彻明确的高档品牌策略，在未来几年内，这将体现在大范围内的产品和市场攻势上。
在注重各品牌独特性的同时，BMW集团将通过推出新产品进军新领域，并把公司的系列产品推广到更多新市场。
籍此，公司将跨入一个全新境界： 到2008年，BMW集团将销售大约140万辆汽车，实现40%的增长。
同年，集团的年销售额将突破500亿欧元。
BMW集团的总体目标是：作为最成功的高档汽车和摩托车生产商立足于国际市场。
同等数额的营销传播费用也能使品牌资产倍增。
根据期望理论 如果一个团队成员受到激励
企业文化是广大员工在组织活动中创造的具有独特个性的核心理念、经营哲学和组织精神，具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和进取精神的效应，它通过积极向上的思想观念使员工产生强烈的使命感，持久的驱动力，能最大限度地调动员工的积极性和创造性，形成组织合力。
对于理顺员工情绪，凝聚员工力量，实现组织目标有重要作用。
通俗地理解企业文化是指在企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的文化观念、历史传统、共同的价值标准，道德规范和生活观念等，是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果，即增强企业员工凝聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。
1.2激励理论 在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。
激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。
激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
一．企业文化的激励功能2.1企业文化激励功能的主要体现功能（1）导向和凝聚功能 企业文化反映组织整体的共同追求，共同价值观，共同利益。
这种文化理念一旦形成，就会产生强大的凝聚力，把全体员工引导到组织的总体目标上来，使其为实现共同的目标而努力。
（2）规范和辐射功能规范功能体现在企业文化建设的实践活动中，一旦被领导员工所认同和接受，就会形成共同的价值理念，渗透到员工的思想认识中，进而规范和约束其行为，形成一种团队精神，也即辐射功能。
（3）深层次激励功能 企业文化的中心精神是以人为主体的人本文化。
通过倡导人本管理，以满足员工的不同层次的需要为激励手段，形成全方位的深层次激励，从而调动人的积极性，发挥人的主观能动性，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体。
2.2 企业文化对员工激励的影响 一方面，不同的企业文化营造不同的企业精神和团体意识，优良的企业文化能够为员工提供良好的组织氛围，员工受其感染，能把对企业的发展与自己的成就密切系在一起，而且在这种企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。
另一方面，员工需要具有多元化和个性化的特点，每一个人追求的目标迥然，实现的途径也不尽相同。
优秀的企业文化往往根据企业的类型、特点，结合员工最迫切的需要来制订激励计划，从而使得员工激励更具有现实性、适用性。
2.3员工激励对企业文化的影响 企业激励机制影响着企业文化的演变和发展，选择不当甚至可能引发企业文化危机。
一方面，员工需要是多层次的，在不同的企业，同一企业的不同发展阶段，员工的需要也是不的，因此激励措施也是有所侧重的，激励措施的选择代表了企业的价值导向，因此员工激励能够塑造并强化企业文化，引领企业文化的变迁。
另一方面，激励机制具有内在的按组织目标来进行运作、管理、调节和控制的功能，本身就是一种价值评判的标准。
员工可以依据这个评判标准随时修正自己的行为以满足自身的需要，个人的动机会因良好的行为结果而使行为重复出现并得到加强。
因此，有效的激励方式可以使员工形成符合企业价值观的行为方式，实现行为转化，并通过行为的强化方式使已发生转化的行为方式趋于稳定化、持久化，直至形成一种符合企业文化的行为模式。
2.4企业文化对员工激励的作用过程分析 从上述分析中可以看出，企业文化对员工激励的影响是一个过程，这一影响过程以需要这一激励源头为起点，最终反映在员工行为和绩效的变化上。
(1)需要是企业文化激励功能的作用支点。
需要是激发人们行为的基础，文化对需要的影响关键在于对需要评价的影响。
有了评价，就有了“价值”和“价值观”的概念。
(2)满足需要的方式受企业文化影响。
企业文化不仅影响需要的形成，也决定了人们可以接受的满足需要的方式。
例如，在物质财富和成就是工作中最为重要的激励因素的企业文化下，为了获得满足感，人们拼命工作，甚至不惜占用私人的时间加班；而在工作生活质量更被人们看重的企业文化下，为了获得满足人们甚至愿意放弃工作而去享受生活。
(3)企业文化影响激励决策的实施方式。
在不同的文化中，管理者对激励措施有不同的偏好。
比如在集体主义的企业文化下，管理者侧重的是基于集体的激励措施，会实施诸如团队绩效、利润分享、收益分享等激励方式；而在个人主义的企业文化下，管理者的激励措施是基于个体的，因此会选择以个体绩效为基础的计件奖励、个人佣金和奖金等激励方式。
(4)企业文化影响人们对激励措施的反应。
在不同的企业文化中，人们对同一种激励措施的反应是不同的。
比如在高集体主义文化中，员工对组织抱有很高的忠诚度，所以负激励措施不会使员工对组织产生消极的想法；而在高个人主义文化中，负激励措施会使员工对组织产生敌对情绪，甚至导致离职，因为他们对组织的忠诚度不高。
三．部分企业在企业文化激励的运用中存在的问题分析 众所周知，管理者纷纷采取各种各样的激励手段，目的都是为了 有效地提高员工的工作效率。
就企业而言，激励是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，如果企业采取了某种激励手段而无法提高员工的工作效率，我们说这种激励政策是失败的，或者说是低效的和无效的。
人们在现实生活中常常会看到激励政策失效的现象，归纳起来大致有如下几种原因： 1.没有真正理解什么事企业文化的激励有的企业将企业行为文化误认为是一般的文艺活动，认为成立了阅览室，组织了郊游，进行了文体比赛，就断定这个企业行为文化建设的好。
还有一些企业墙上醒目地写着“团结、拼搏、求实、创新”等标准的口号，认为这就是企业行为文化对员工的行为导向，但实际上却没有配套的措施将这些行为理念贯彻到员工日常的生产经营活动中去。
比如，员工即使有新的想法，但想得到一些有用的信息却难上加难。
我们知道，企业员工能否积极地工作，要看目标是否明确、是否量化、是否具有挑战性，否则就会像大海中的一叶孤舟，迷失了方向。
然而不少企业的目标却是一些笼统、空泛的要求。
这种目标的不明确，造成员工不知最终需要达到什么目标。
由于没有树立足以催人奋进的目标，集体中往往充斥着沉闷的气氛，难以形成员工为集体积极工作的自觉行为。
把报酬和绩效联系起来是行为文化激励最有效的手段。
2.误以为物质文化激励等同于薪酬奖励 一些企业将物质文化激励等同于薪酬奖励，激励方式单一，主要还是以工资、奖金为主，其它的激励形式(如培训、工作本身等较少。
薪酬总额中，固定工资所占比例较大，奖金的比例较少，而且是按职位偿付，而不是与工作业绩进行挂钩。
奖金的差距较小，有时奖金的分配甚至被平摊，这种“大锅饭”式的奖金分配非但起不到激励作用，反而大大挫伤了员工的积极性。
还有一些企业比较注重高级管理人才和技术人才工作环境的完善，而对普通员工这方面的需求却关心不多。
实际上，薪酬只是作为员工满足其生理需要的一种过渡手段，是一种最基本的需求。
另外，如厂区布局、厂容厂貌、建筑设施、机器设备、工艺流程、技术装备、操作手段、工作环境、产品品质、防护设施、环境保护、居住条件、环境美化等“硬件”构成的工作、生活环境也是物质文化激励非常重要的一面。
除了上述“硬件”构成外，员工对工作本身的兴趣以及从中学到的本领等“软件”，无疑也是物质文化激励不可或缺的组成部分。
如果员工置身优美的工作环境中，而长年累月地干着同一种既缺乏挑战、又缺乏兴趣的乏味工作，即使颇丰的薪酬和优美的工作环境所能带给员工的激励作用也会是非常有限的。
3．物质激励与精神激励的不适配向员工提供的报酬框架越清晰、越具体，员工就越能建立起信念和进取心。
可是企业的管理者也许都会有这种经历：当你给员工太少的报酬时，他们会牢骚满腹；你多给了，他们没牢骚了，但却并不领情，认为本该如此，并不因此就工作积极些。
比如某国有垄断企业奖酬不错，大家挺满意，气象升平，心宽体胖，但干活却懒懒散散，工作绩效平平。
这种情况是说，工资高并不能引发干劲。
这里的干劲就 有效地提高员工的工作效率。
酬待遇的真正价值，简明易懂地解释各种收人。
现在许多企业仍采用秘密薪酬制，人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献价值的倾向，这样自然会削弱薪酬的激励功能。
第五，让员工参与薪酬体系的设计与管理。
员工参与薪酬体系的设计与管理，无疑有助于一个更适合员工需要和更符合实际的薪酬体系的形成，这样的薪酬体系对员工激励更加有效。
薪酬问题既与组织发展相联系，又与员工利益直接相关，牵一发而动全身，因此吸纳员工参与到薪酬设计中来，不仅有利于薪酬内容的合理性与完整性，而且在情感方面也会拉近与员工的距离，通过此举可向员工清楚地传递这样一种信息:企业心中时刻装着员工，正在并且将会尽最大努力去满足他们。
2.以人为本，让员工乐在其中1）践行“以人为本”的企业价值观在经济全球化的影响下，中国的企业面临着激烈的竞争，企业产品和服务质量的提高、企业科研力量的提升都面临着前所未有的挑战，而这些问题的最终解决都要依赖于生产力中最活跃的因素———人。
如果没有人这个生产力中最活跃的因素,科学技术也无从产生，社会更无从发展。
所以当今中国乃至世界企业间的激烈竞争归根到底是人才的竞争，是吸引人才更是留住人才的竞争与较量。
“以人为本”的企业价值观无疑是吸引和留住人才的制胜法宝。
“以人为本”是指在现代企业管理中，要以保护和实现人的权利为中心，确立人的主体地位，充分体现尊重人、理解人、关心人、信任人的人文精神，重视人的主动性、积极性和创造性的发挥，努力实现人的全面、自由、协调的发展。
在工作中对员工授权,能提高员工的满意度员工感到自己能对工作控制与支配时,会在工作中追求获得成功的快乐,将工作的责权利统一在员工个人身上,可以提高其对工作的积极性。
企业制度文化是企业精神文化和企业物质文化的中介，优秀的企业文化必然要通过制度文化的渗透作用，来提倡和传达企业精神文化，表达企业精神和企业价值观；而企业精神和企业价值观的提倡，又会对企业制度文化的实施和完善起到促进作用。
所以，践行“以人为本”的企业价值观，可以凸显企业人文精神，创造一种平等、友爱、互助的企业文化氛围，真正地实现尊重、关心和爱护员工，激发员工的主动性、积极性和创造性，激励他们把这种精神内化为自己从事工作和创造活动的力量源泉，自觉地认同和维护企业的管理制度，保证企业制度有效的发挥。
2）员工需要类型的不同折射出不同的企业文化，要求有不同的员工激励模式与之匹配，因此，确定员工需要类型并予以满足是构建激励模式的重要因素。
3）共同愿景的激励企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景的实现过程。
组织在建立共同愿景时应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景，并能够给予一定的实现空间；创造鼓励个人愿景形成的气候，因为成员们具有个人愿景比不具个人愿景行为 效率更高。
在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中，使共同愿景成为个人愿景的一部分，这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。
4）使命宣言与使命感所谓使命宣言是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了、带有激动性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。
使命宣言是同愿景实现的要求或一种必然性选择。
使命宣言本身应该具有这么一种魅力，即每当员工在想起或读起这一使命宣言时，就能产生一种神圣使命感、自豪感，产生一种努力工作，积极创造的强烈欲望。
使命宣言与一般的口号不同。
使命宣言不应该是组织领导的一种说教。
3、情感激励 1）创建知识共享的文化知识经济时代，知识共享的企业文化是企业整体思维和智慧的集中体现。
通过这种企业文化，使企业员工共同拥有集体的知识，使他们能以相同的方式来对变化作出反应，并依据共同约定的规范行动。
通过这种企业文化，使企业具有凝聚力，把企业的每一个员工都引导到问一个方向，并使员工不断进取、不断创新、相互合作，从而使企业兴旺发达。
2）建立双赢的群体价值观知识经济时代，需要新的企业价值观。
这种企业价值观应该以双赢的信念，以信任、诚实和开放的观念来处理企业内部员工之间的矛盾。
双赢的信念强调协同而不是一味的竞争，使道德与功利能相容或 相辅。
为了实现这套企业价值体系，需要改变一些员工的不良心态，如将自私、自满、冷漠、好逸恶劳及急功近利的心态，改变为自律、热忱、有同情心、务实及有团队意识的心态。
需要抛弃许多现在公认的“真理”，其中包括：与他人合作不如自己干、相信别人容易吃亏等等。
3）倡导尊重他人和相互学习的文化当前很多企业都存在一种贬低他人价值的文化氛围，在这种文化氛围中员工总是在不断寻找别人的缺点来赢得自己的一些竞争优势。
知识经济时代，要在企业中建立尊重他人价值、相互学习的文化，要求员工相互之间了解对方的实力、才干、能力和渴望。
在企业内部，引导员工注重工作联系的纽带，注重提高集体工作效率和集体激励，在完成自己工作的同时，主动帮助别人。
4）提倡宽松和自由的文化，鼓励创新在知识经济时代，企业应该承认并十分强调个人在知识开发创新中的独创性与主动性，把企业的每位员工视为具有创新能力的专家，给企业员工以施展才华的广阔天地。
如惠普公司第一台激光打印机的问世，就是公司的外设部在未征得公司总部批准的情况下，自行设计出来的。
惠普公司还明确规定员工可以利用其15%以内的工作时间和相应的企业资源，自由从事与创新有关的活动，事前无需获得主管同意。
五．小结良好的企业文化既有助于树立企业形象，又可以振奋员工士气，凝聚 员工的力量，激励员工。
在企业充分尊重每一位员工，爱惜每一位员工，真正做到以人为本，善待员工，让员工的物质需求和精神需求都得到满足的时候，员工才会发挥其最大的力量为建设企业。
