沃尔玛的供应链运作过程
沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成:1.顾客需求管理；2.供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理；4．基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。
顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。
零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。
这一点理解得最为透彻。
以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。
“让顾客满意”排在目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。
公司为顾客提供“”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。
在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。
高品质服务意味着顾客永远是对的。
在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。
只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。
这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。
沃尔玛始终站在消费者的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。
为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。
沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最低价。
供应商和合作伙伴管理供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。
建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。
企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。
沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。
在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。
早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％—6％，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。
一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。
直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。
沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。
在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。
直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。
宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。
10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。
这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。
物流配送系统管理有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系，效率非常低。
也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及，决定大手笔投资建立自己的配送组织。
沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。
整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。
历％的商品采用集中配送方式。
配送中心完全实现了自动化。
每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。
配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。
每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。
沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。
90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7．7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。
车队采用电脑进行车辆调度并通过对车辆进行定位跟踪。
许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。
沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。
这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。
沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。
供应链交互信息管理信息共享是实现供应链管理的基础。
供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。
在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。
沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。
沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。
它在本顿威尔总部的信息中心，1．2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。
截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。
80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。
采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。
80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立自动订货系统。
该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。
1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
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五力模型的管理学意义
1.波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
2.波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
3.迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
4.波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
5.竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
如何降低物流成本
一、明确企业物流总成本的构成:运输成本、 存货持有成本、仓储成本、批量成本、 缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本、其它管理费用。
二、运用战略成本管理方法控制物流成本一般地对物流成本加以控制可以采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。
战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。
作业基准成本法就是一种战略成本管理方法，它是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。
利用作业基准成本法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行战略成本管理。
通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
三、降低企业物流总成本的基本途径 通过对企业物流总成本的分析，在企业具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径： 1)通过效率化的配送来降低物流成本。
企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
2)利用物流外包降低企业物流成本。
降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。
有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。
在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。
企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
4)加强企业职工的成本管理意识。
把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
5)对商品流通的全过程实现供应链管理。
使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
一篇3000字左右的论文，从企业管理的角度对一间公司做案例分析。
满意的答案再加50分。
网络用BH：彪悍（通BH悍。
骠悍的不需要解释，语出方罗罗胖子语录。
那这个词怎么来的
这里有个典故，在有关郭敬明一个采访中一个郭迷献给郭敬明这句话：彪悍的人生不需要解释。
把骠替换成彪是因为，骠同剽窃的剽同音，犯了郭敬明的忌讳。
从此bh一词一炮而红。
从汉语角度来说，辞海里并无彪悍这个词语。
现在网络论坛上用BH一词多半带有讽刺意味。
） 如“我的同桌特别BH，为了我不再借他的文具，把他文具盒里的东西都舔了一遍……”
海尔管理的具体方式
的OEC管理方法 海尔提出“日事日毕、日高”这句管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。
“OEC”管理法——是英文Overall Every Control and Clear 单词的缩写：O——Overall，海尔称其为全方位；E——（1）Everyone，指每个人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday,指每一天；C——（1）Control，控制，（2）Clear，清理。
海尔的OEC管理又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划——实施——检查——总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。
这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。
达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。
“OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象
OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法——付诸实施——检查、纠正和改进计划以及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。
可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法。
我们说，一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。
这里有一个“持续”的慨念，也就是说，如何做到持之以恒
海尔OEC管理法正是解决了这个问题。
对于有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标。
如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。
目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。
目标的设定都要围绕一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目标。
管理工作的难点在于如何做到持续的实施和改进。
坚持是一种美德，也是一种素质的体现，它可以通过自身有意识地培养和团体成员之间不断地互相督促以及施以外力强化来得到。
其实，任何成熟的管理方法都不是空中楼阁，都是有坚实的实践基础的，也都有很强的执行性，其对企业管理的促进作用，虽然眼前不一定能立即看到，而且表现方式也不尽一样，但最终都会促进企业经济效益的提高。
我想我们要做的应是选准一个目标或一种方法持之以恒地做下去。
