求企业招聘口号
作为管理人员实际比理论要重要的多 \ \ 企业管理的内容 \ 划管理 \ 通过预测、规划、预算、等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。
计划管理体现了目标管理。
\ ②生产管理 \ 即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和运行进行管理。
\ ③物资管理 \ 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
\ ④质量管理 \ 对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
\ ⑤成本管理 \ 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
\ ⑥财务管理 \ 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
\ ⑦劳动人事管理 \ 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
\ \ 管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。
\ 这个定义有三层含义 \ 第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。
这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。
所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。
每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。
简言之,计划职能包括对将来趋势的预测,根据预测的结果建立目标,然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤,以保证组织目标的实现。
国民经济五年计划、企业的长期发展计划、以及各种作业计划都是计划的典型例子。
组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现;另一方面是指为了实现计划目标进行的组织过程。
比如,要根据某些原则进行分工与协作,要有适当的授权,要建立良好的沟通渠道等等。
组织对完成计划任务具有保证作用。
控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。
用发射的导弹飞行过程来解释控制职能是一个比较好的例子。
导弹在瞄准飞机发射之后,由于飞机在不断运动,导弹的飞行方向与这个目标将出现偏差，这时导弹中的制导系统就会根据飞机尾部喷气口所发出的热源来调整导弹的飞行方向,直到击中目标。
激励职能和领导职能主要涉及的是组织活动中人的问题:要研究人的需要、动机和行为;要对人进行指导、训练和激励,以调动他们的工作积极性；要解决下级之间的各种矛盾；要保证各单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。
\ 管理定义中的第二层含义是第一层含义的目的,即利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。
所谓协调是指同步化与和谐化。
一个组织要有成效,必须使组织中的各个部门、各个单位,直到各个人的活动同步与和谐;组织中人力、物力和财力的配备也同样要同步、和谐。
只有这样才能均衡地达到多元的组织目标。
一个以汽车为其主要产品并且管理良好的企业,它在人力、设备、厂房和资金方面都有一个适当的比例,每个部门、每个单位,以至每个人什么时间做什么,何时完成,送到什么地点,都将有严格的规定,这样才能保证用较低的成本,生产出高质量的汽车。
这就如同一支配合良好的乐队,尽管大家各奏各的音调,配合起来则是一首美妙的交响曲。
\ 管理定义中的第三层含义又是第二层含义的目的。
协调人力、物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效,这也是管理活动的根本目的。
\ \ 1、对销售经理而言，影响最大的外部因素主要来自市场。
主要包括竞争对手的变化和市场经济大形势的变化。
\ 举个例子说明：如果竞争对手推出了新的性价比更高的产品或者服务，那么自己公司的产品或者服务销路就会变窄；如果经济形势不好，老百姓就会倾向于省钱而非消费，所以奢侈品、服务业的提供商相比较而言就会面临更大的销售困境。
\ 2、对生产经理而言，外部的因素对他们的影响往往较少。
在制造业工作过的人都知道，所谓外部环境能够影响的一部分人，往往都是和市场接轨比较紧密的，那么生产经理往往KPI上的压力是来自工作的量，而非应对市场，所以一般情况下可以对这部分群体造成影响的外部因素往往是突如其来的不可预测的突击指标工作等； \ 3、对HR经理影响最大的因素是人才结构的变化：做过人力招聘的朋友们可能都深有体会，往往你去招聘会，忙了一天，没有招到老板要求的数量，会被老板说；但是招到了老板要求的数量却没有达到老板要求的质量标准，老板也会说。
因此，对于应聘者而言，似乎公司的hr们有着无穷的权利，但是实际上，HR经常做两头受气的事情。
当然，我只是举了招聘的例子，在诸如绩效管理、薪酬考核方面，公司的HR一旦和员工通过直接沟通来进行考核，那么两头受气的事情会更多。
所以做HR很痛苦，痛苦就在于自己经常被环境左右。
我个人觉得，所谓对HR影响最大的外部因素，其实就是人才结构的变化。
比如最近几年，本科毕业生年年增加，但是我们都知道本科教育水平并没有什么提高，因此数量多了，质量必然下降。
\ \ 现代企业管理者必须具备的素质 \ \ 一、基本素质 \ \ 1、道德伦理素质 \ \ 2、心理人格素质 \ \ 1）宽广的胸怀。
\ 2）开放的心态。
\ \ 3）坚韧的毅力和意志力。
\ 4）个人的自我控制力。
\ \ 3、基础知识素质 \ \ 1）扎实的基础知识。
基础知识包括自然科学知识、人文社科知识两个方面。
自然科学知识包括地理、生物、物理、化学、天文、数学等方面的内容；人文社科知识包括哲学、政治、历史、心理、语言、军事等方面的内容。
作为一个企业中，承担着重大决策、协调、管理的企业管理者，更应该高度重视包括人文社科知识在内的基础知识。
\ \ 2）完善的知识结构。
知识结构是指个人拥有的各种知识的组成情况，完善的知识结构不是对管理者求全责备，必须成为大学问家。
完善的知识结构是要求管理者在知识方面应相对均衡，不能有重大的知识缺陷。
\ \ 4、企业管理者应具有健康的体魄。
这一点本是最简单明白的一点，却又是容易忽略的一点。
\ \ 三、专业素质 \ \ 专业素质是指企业管理者实施企业管理行动和活动必备的素质，专业素质是企业管理者履行其职责的基本要求。
\ \ 1、对企业管理的专注和热情。
\ 2、企业管理知识要求 \ \ 1）计划、组织、协调、控制等基础管理知识。
企业管理者的主要活动就是管理。
企业管理就是指通过计划、组织、控制、激励和领导等方式来协调企业的人力、物力、财力资源，以期达成企业设定目标。
管理的基本职能就是计划、组织、控制、激励、协调、领导等。
所以，企业管理者必须对这些知识有深刻的认识。
\ \ 2）市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理知识。
企业管理是一个系统性的工作，从市场营销到产品服务，从物资管理到人力资源管理，企业管理活动是由不同的环节和不同的职能来支持的。
企业管理者必须对各环节、各职能的运行规律、特点、规范、要点进行认真研究和理解。
当然，由于企业内部管理者分工不同，除全面负责的管理者必须对以上所有环节和职能的内容充分理解外，作为其余企业管理者，重点应放在自己所负责、所分管业务方面，进行学习和钻研。
\ \ 3）产业、行业知识。
相对于国民经济整体的层次来看，企业是国民经济的微观组织。
企业是国民经济各产业、各行业的一份子。
企业管理者必须清醒地认识到本企业在相应的产业和行业的地位、作用、分工、特点，也只有这样，企业管理者才会正确地对企业进行规划。
所以，企业管理者，应对产业和行业知识进行研究和学习，时刻把握产业和行业的发展和变化。
\ \ 4）其它相关学科知识。
企业管理是一门综合性的学科。
涉及到政治学、经济学、心理学、人类学、历史学、生理学、伦理学、数学、统计学、运筹学、系统学、会计学、法学等知识。
所以，除了前面所述的管理职能知识、业务知识、行业产业知识外，企业管理者也应对相关的学科知识进行了解。
特别是新知识日新月异的今天，企业管理者更应高度重视这方面的学习。
\ \ 3、企业管理技能要求 \ \ 企业管理技能指的是企业管理者根据企业所处环境、企业本身的实际情况，为了达到企业管理的目标而使用的各种管理方法、工具及技巧。
企业管理者有了管理知识还不够，企业管理者必须拥有在企业管理实践中解决问题的技能，做到知与行的统一，企业管理才能有效，才能达到企业管理的目标。
\ \ 企业管理的技能要求内容是非常宽广的，有大部分企业管理者必须掌握的基本技能，有特殊企业所需要的特殊技能。
随着企业的发展，环境的变化，管理技能要求也是变化的。
企业管理技能是一种实践性的能力，需要广大管理者在实践中不断创新、不断发展。
本文所阐述的技能要求，为当前企业管理者所需的基本技能。
\ \ 1）计划管理能力；计划管理能力是企业管理者在企业管理中预测未来、设立目标、决定政策、方案，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来发展，获得最大企业成效的能力。
毫不夸张地说，企业管理者第一项技能要求就是计划管理能力。
计划管理关系到企业的发展方面，是一种主动降低风险、提高效益的管理行动。
作为管理者具有良好的计划管理能力。
计划管理能力包括战略决策能力、目标管理能力、计划控制能力等。
企业管理者掌握了计划管理能力，才能正确地制订出企业发展方针、企业发展战略、企业发展目标，才能根据企业发展目标制订出具体的行动方案和行动计划，整合企业所拥有的人力、物力、财力资源，协调地达到企业所设定的目标。
\ \ 2）沟通协调能力。
沟通协调能力是指企业管理者在企业管理活动中，对企业中人员之间以及企业与外部之间进行思路、信息进行传递、交换进行控制能力以及对其产生的不和谐进行协调的能力。
作为企业管理者，首先，要在企业管理活动中，建立起企业正常有效的沟通渠道、信息传播渠道、冲突解决、协调机制。
在企业中，必须有畅通渠道，不管是企业的经营信息，还是人员思想动态，都应在企业中及时有效的进行传递。
古人曰：防民之口胜于防川。
大禹治水之法在于疏导，治理企业也一样。
企业建立了正常的沟通渠道后，企业才能杜绝不正常、不合谐的小道消息，才能树立良好的企业风气。
同时，企业管理除了内部的人员外，企业还面对外部公共关系，包括顾客、供应商、销售商、政府机关、新闻界、教育科研机构、社区等在内的公共关系对象。
企业管理者也同样应拥有相应的沟通和协调能力，与其建立起和谐的关系。
企业管理者除了拥有良好的沟通协调能力外，自身还必须做好沟通协调的榜样作用。
率先在企业中树立信息沟通、人际交往的榜样形象。
论语有云：子率之以正，孰敢不正。
\ \ 3）激励能力。
在企业中，存在着组织利益和员工个人利益，如何正确地处理好两种关系，用各种方式调整人员的积极性，提高劳动生产率，为企业作出更多的贡献就是激励要解决的内容。
国外有人做过这样的调查：按时计酬的员工每天一般只需发挥20%-30%的能力用于工作就可足以保住饭碗，由此可见，激励员工发挥潜力，对企业将是一笔非常可观的财富。
激励员工的方式有精神激励和物质激励，激励是一门艺术，企业管理者必须有效掌握激励的原则和激励的方法，将物质激励和精神激励、外在激励和内在激励、正激励和负激励有效结合起来，在企业中创造生动活泼的氛围。
目前，各企业都在探索员工参与、员工持股、员工企业内创业、新福利方案等新的激励方式。
企业管理者掌握了激励方式，就会有效地挖掘员工中蕴藏的巨大潜力，使之成为企业发展的重大推动力。
\ \ 4）企业文化的管理能力。
企业文化是企业物质形态中折射出来的企业的生产经营特色、技术特色、管理特色以及企业经济行为对社会的影响。
另外，企业文化又从另一方面影响着企业的物质形态。
有人说，企业管理的最高境界就是企业文化管理，企业文化的影响力可见一斑。
在企业管理活动中，企业的使命、企业的理念、企业的精神等方面的传承的确得益于企业文化的建立，企业对外的形象建立也依靠企业文化的建设和传播。
一些想做“百年老店”、“百年企业”的企业管理者，必须拥有企业文化的建设、维护、提升的能力。
企业文化也是生产力，但企业文化不是虚化的东西，目前，企业界存在着只重形式，不重内容的流弊，仅用一些物化的标志、口号、物品来代表了整个企业文化建设，企业文化建设包括了精神层面、制度层面、物质层面三个层次的内容。
企业管理者必须在企业文化的建设中作为塑造者管理者、倡导者、变革者的角色，从三个层面进行企业文化建设，真正把企业文化建设成企业的特有竞争力。
\ \ 5）团队组织能力。
团队作业已成为当前企业管理者在实践中使用非常广泛的管理方式。
中国人自己在私下有过自我评价：一个中国人是一条龙，几个中国人就变成了一条蛇，并与其它国家的人员进行比较。
这反映国人在团队意识方面的缺乏。
当今企业的组织形态中，团队已是一种重要的组织形式。
企业管理者在管理中必须掌握团队建立、协调、评价方式，使用团队的管理方式提升管理水平和管理效率。
\ \ 6）领导能力。
领导能力是指企业管理者为企业确立目标和实施目标所进行的活动施加影响的能力。
所以作为企业管理者，必须在管理活动中，充分、正确地运用企业所赋予自己的惩罚权、奖赏权、合法权、模范权、专长权，积极地影响下级的管理行动，推进组织目标的实现。
有效领导能力来源于企业管理者自身的管理能力、基本素养、人格魅力，企业管理者一定要在强化自身修养的基础积极地推进企业目标的实现，体现出良好的、有效的领导能力。
\ \ 7）创新能力。
竞争已成为当前企业的基本特点，创新是企业取得竞争优势的基石，同样，创新也是企业发展的永恒主题。
企业管理者必须拥有良好的创新意识和创新能力，及时在工作中进行观念创新、管理创新和产品创新。
一名优秀的企业管理者决不是一位因循守旧，拒绝变革的守旧人士。
在对管理中，企业管理者要不断总断工作经验和管理经验，不断进行管理意识、管理观念、管理方式、管理方法的创新，提升管理水平。
在面对市场竞争时，企业管理者要正确地分析竞争环境和竞争形势，不断地对产品、服务、企业形象进行创新。
\ \ 8）危机管理能力。
企业管理面临着各种不同的因素，存在着很多不可预测的风险。
在企业管理中，就会遇见不同的危机，包括市场、政策、法律、经营、人员等方面的危机。
企业管理者在危机管理方面必须拥有两方面的能力：一是处理危机的能力。
危机出现后，企业管理者必须勇于面对，认真分析企业所面的整体形势，危机发生的原因、影响大小，及时果断地采取措施，及时控制其发展势态，将大事化小、小事化了，有效地消除危机或最大限度地减少危机的影响。
二是企业管理者要善于利用危机方式进行管理。
对危机进行预测，并把危机作为一种压力和激励，在危机出现之前便有效地避免危机，促进企业的健康发展。
\ \ 四、特质性素质 \ \ 特质性素质是指企业管理者具有基本素质和专业素质之外，在管理实践中形成的具有比较突出的个体性优势的素质。
特质性素质是不同的管理者相互区别的重要标志，不同的企业者具有不同的特质性素质，决定了不同管理的能力优势、管理作风、管理风格。
在实际管理工作中，都会存在一些管理者擅长战略运作、另一些管理者在成本控制方面有独特的管理水平、或者是具有精益化生产的独特本领，等等。
特质性素质来源于不同的企业管理者不同的生活、工作背景、工作经历和个体差异性。
尺有所短，寸有所长，每个人不可能在所有领域都是专家、都是专长。
管理者的培养也不可能像制造流水线产品一样，都是同一标准，同等能力。
管理者的个体差异就形成了管理者的特质性素质。
特质性素质与基本素质和专业素质是不可分离的，并来源于基本素质和专业素质。
\ \ 1、建立有利的个人优势是企业管理者的必修之课。
企业管理者必须对自我有一个清醒和正确的认识，一定不要认为自己是天才、是全能冠军。
每个人都有自己的长处和优势，相应的，每个人都会有自己的短处和劣势。
发挥自己的长处，在擅长的领域中不断提升自己的能力，不断扩充自己的管理优势，管理者才能取得自己的优势之所在。
\ \ 2、优异的管理团队是由不同特质性的管理者的有机结合。
如果管理团队的成员中，每个人的管理水平、管理能力都一样，管理团队可供挖掘的优势也有限，如果管理团队中的成员具有不同管理优势，具有不同的能力结构，那么，这个团队就具有人力资源整合优势。
一支由不同特质性管理者合理组合的团队一定会做出优异的成绩，显示其强大的竞争力，这就是优势互补的效力之所在，纵观国内外成功的团队，大都是优势互补的结果。
\ \ 五、素质在企业管理者个体上的具体体现 \ \ 1、三种素质之间的关系。
基本素质是管理者的最基本要求；专业素质是管理者履行职责的专业要求；特质性素质是不同管理者所体现的个体管理优势。
三者从整体上构成了管理者素质的有机体，三者缺一不可。
用结构图来表示，就如一个金字塔，基本素质为塔底，为基础；专业素质为塔身，是管理者的根本；特质性素质为塔尖，体现了个人特点和优势。
\ \ 不同的管理风格和管理能力。
一名合格的管理者在素质结构的组成应为：良好的基本素质、扎实的专业素质、具有竞争优势的特质性素质。
因个体差异，不同的管理者在素质结构中也会有不同的结构，不同的结构就会构成不同的管理风格和管理能力。
\ \ b.提高企业管理者素质的有效途径 \ \ 一、提高企业管理者素质的方式 \ \ 企业管理者的素质也不是先天具有的，主要得依靠后天的教育、培训。
特别是在企业管理者人才梯队建设、接班人的培养上，企业均需高度关注企业管理者素质提高问题。
目前，提升企业管理者素质的途径有： \ \ 1、工作中提升。
企业为了提高管理者的能力，有意识、有计划地对管理者在工作安排方面进行特别处理。
比如通过岗位轮流，了解其它部门的运作，拓宽视野；通过较高职务的代理方式，提高其处理问题的思维高度；安排特殊性的工作，考验和提高处理特殊事务的能力。
在工作中提升是提高企业管理者实践能力的有效途径。
比如IBM公司就有一个“长板凳计划”，为管理者和重要岗位人员都设置后备人才。
对这些人员都制定有详细的培训计划，特别是工作中的提升方面的内容。
\ \ 2、集中式教学。
将管理者送入较长期的教育培训机构，接受比较系统的学习和训练。
这样方式比较常见的有：企业的内部大学、培训中心；外部培训机构；以及大学的MBA、EMBA教育等。
这种培训方式的优点在于系统化、规范化。
特别适合提高企业管理者的理论修养。
\ \ 3、短期培训。
由企业组织的较短期的、专题性的培训，要求企业管理者参加，提高某一方面的能力和技巧。
比如营销培训、财务培训、决策能力培训、具体管理工具等方面的专题培训等。
短期培训针对性非常强，是及时“充电”的有效方法。
\ \ 4、教育后的支持、巩固。
管理者进行培训和教育后，回到实际工作中，由于企业缺乏相应环境、缺乏管理上的其它支持，管理者不能将学到的东西用于实践，不知不觉又回到了教育前的状况，管理水平无法真正提高。
为了避免这种现象，企业必须做好两方面的工作：一是企业管理者的培训教育必须有的放矢，与企业的发展规划有机结合；二是企业管理者施展管理才能提供空间。
\ \ 5、企业管理者自我修养。
企业的培训教育不是万能。
基本素质、基本业务等方面的学习和提升大都得依靠自己。
古人的“修身、齐家、治国、平天下”的理想，首先就得从修身开始，最后才能平天下。
企业管理者提高个人素质方面，也必须从修身开始，从做人开始，不断加强道德方面、业务方面的修养，树立“终生学习”的观点，不断提高自身素质。
\ \ 二、提高企业管理者素质的关键点 \ \ 企业是企业管理者的素质提升的重要主体，但企业管理者的素质培养教育是一个复杂而系统的工程，要做好这些工作，企业必须把握以下关键点： \ 1、建立有效的评价机制和评价方法。
有效教育的前提是因材施教，首先，必须对企业管理者进行正确、有效的评价，知道企业管理者素质的现有情况、明确企业现在及未来对企业管理者素质的要求，就可以对企业管理者的教育对症下药、有的放矢。
部分大型企业建立了人力资源的评价中心，也是一种评价方法的探索。
\ 2、企业培训机构的建立。
企业内部培训机构的长处在于对企业的熟悉和了解，有利于提高企业培训的有效性，在这一点上，麦当劳、IBM、海尔等企业的企业大学是比较成功的案例。
因企业的力量有限，企业内部培训机构的建立一定要整合外部资源，与相应的大学、培训机构进行合作。
\ 3、培训与管理实践相结合。
\ 4、建立学习型的组织，形成长效机制。
\ \ ①计划管通过预测、规划、预算、决策等，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起计划管理体现了目标管理。
②生产管理即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和运行进行管理。
③物资管理对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
④质量管理对企业的生产成果进行监督、考察和检验。
⑤成本管理围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
⑥财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
⑦劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
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——某地方严控计划生育标语光明SCS团队
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一看就懂的生产管理法提供的解决方法也都来自生产一线，极具有效性内容比较专业，但作者的讲解通俗易懂，且结合大量企业实例，许多案例是作者在企业管理和企业顾问实践中所亲历的。
因此，作者对企业存在的种种问题把握得更为精准 内容简介 PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，也是生产管理中最为实用的工作和管理技巧，每天都被全世界最优秀的制造企业运用于生产管理实践。
同时，PDCA也可以广泛应用于技术改进、人力资源管理及客户关系管理等其他领域。
本书结合具体的案例，详细介绍了PDCA循环的内容、操作步骤以及实施过程中的重点、难点和应对技巧，能很好地结合企业实际，极具实践指导作用，简单易学，操作性强。
“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。
“5S”活动的对象是现场的环境，它是对生产现场环境进行综合考虑，并制定切实可行的计划和措施，从而达到规范化管理。
“5S”活动的核心和精髓是修身。
如果没有员工素质的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。
的作者行夫是一名具备丰富企业指导经验的专家，“5S”就是他指导内容的一部分。
本书结构清晰明了，首尾两章分别介绍了“5S“的定义、意义和推进前景。
中间的六章则依次对“5S”活动的准备工作、整理、清扫、整顿、清洁和素质教育等几个方面进行了阐述。
而每一章又分别对主题进行了具体的阐述，提出了很多具有实践意义的方法和典型意义的事例。
而每一小节又辅以生动有趣的图画，不仅加深了读者的理解，也增加了本书的亲和力。
作者简介 行夫：改善实践舍代表。
木村5S实践舍顾问。
早期从山武辞职后，创办了“越前实践舍”，目前对大约30家公司（中小企业、中坚企业、上市企业）进行5S、IE改善、JIT生产的指导工作。
日本的加藤治彦的这本系统地阐述了日本的制造业强大的原因。
但是日本也是经历了长期的时期，怎样摆脱困境一直是日本企业界追求的目标。
而深入理解本书对于经历2008年以来的金融危机并正处在经济复苏发展时期的中国企业来说具有重大的借鉴意义。
本书从十一个方面阐述生产管理的重要意义，因为对于一个企业来说，不是光有技术领先就能处于不败之地，先进的管理技能更加重要，就像加藤治彦在书中说的：对待日本的制造业我们应该从两方面看待，既可以说其比较强大，但另一方面还有很多问题需要深入解决，解决这个问题或许能成为日本复兴的一个巨大契机，而对于我们是不是应该主动抓住这个机会呢
内容简介 日本制造业在20世纪90年代创造了一个“神话”，行了艰巨的和技术重组，大力推进所谓“工厂改革”，目前日本仍是高技术高附加价值产品、特别是中间产品和机械设备等的世界制造基地。
如果说对于一国的经济来说，金融是血液，制造业是肌肉，那么，泡沫经济破灭以来的日本经济可说是血液循环不畅，而肌肉依然发达的经济。
本书以图解的方式简单易懂地介绍了在生产现场的注意事项以及生产现场的员工应该具备哪些素质。
我们的企业文化和日本企业文化有颇多类似的地方。
然而我们的企业有多少是真正把产品质量放在第一位而不是仅仅停留在口号上? 有多少是在意识到质量问题后敢于召回产品，甚至停产停销，而不是佯作不知，继续生产和销售? 我们的媒体有多少敢于揭发披露企业的问题，真正为消费者充当监督员，而不是为了诱人的广告收入而默不作声? 中国企业如果不彻底改变现有的企业文化和经营理念，就会和现在的机会失之交臂，眼睁睁地看着“韩国制造”取代“日本制造” 。
超级实用的生产管理工具大全，囊括各类、流程、方案、制度和表彰。
内容简介 本书以生产企业的工作内容为出发点，从生产组织与岗位说明书、生产订单管理、研发与工艺管理、生产计划管理、生产物料管理、车间作业管理、生产品质管理、5S推行管理、生产设备管理、仓储作业管理、生产安全管理、生产人员招聘管理、生产人员培训管理、生产岗位绩效管理、生产岗位薪酬管理、生产管理的实用模型等16个方面，对生产管理中的各个方面进行了系统归纳，提供了各环节中的工作标准、工作流程、管理制度和工作表单，是一部能让生产管理人员拿来即用的全方位的工具书 《优秀班组长生产管理方案》 内容简介 本丛书对广大班组长实现由技能型向管理型、由平庸型向优秀型、由经验型向知识型转变有所基础，对玫组长开创美好的职业生涯有所帮助。
它不仅可作为班组长的工作指南，同时也可作为班组长的培训教材。
博尔捷人力资源集团怎么样
博尔捷集团成立于2003年1月，是较早获得政府部门批准的人力资源服务机构，总部设在上海，致力于为客户提供专业的人力资源解决方案。
公司名称 博尔捷集团 总部地点 上海 成立时间 2003年1月 经营范围 人力资源公司 公司口号 创新、勤奋、分享 博尔捷使命 ：为客户成长提供“源”动力目录1 博尔捷简况2 博尔捷理念3 博尔捷荣誉4 博尔捷产品——人才派遣5 博尔捷产品——高级人才推荐6 博尔捷产品——生产作业外包7 博尔捷产品——招聘流程外包8 博尔捷产品——人事代理博尔捷简况编辑博尔捷作为中国领先的人力资源公司，专业从事人力资源外包\\\/高级人才搜寻\\\/生产作业外包\\\/网络招聘服务。
博尔捷的全国性服务网络已经遍及中国50个地区和城市，目前在北京、天津、广州、武汉等大中城市都设有分子公司。
博尔捷汇集HR等行业精英，依托覆盖全国的地面平台和网络平台，为客户提供度身定制的贴心服务。
博尔捷理念编辑博尔捷使命：为客户成长提供“源”动力Provide Energy For Your Sustainable Growth博尔捷愿景：成为中国最有价值的人力资源服务提供商Be the Most Valuable HR Solution Provider博尔捷价值观：创新、勤奋、分享Innovation, Diligence and Sharing博尔捷口号：更国际的中国人才公司More international More Localized博尔捷荣誉编辑上海信得过人才服务机构上海现代服务业民营百强企业苏州“十佳”人力资源之友江苏省非公共职业中介A级信用单位中国职业中介机构“AA”级信用单位博尔捷产品——人才派遣编辑人才派遣也称人才租赁，是指用人单位通过博尔捷选聘急需的人才，并由我们分别与用人单位和派遣人员签订人才派遣合同和派遣员工合同，以规范三方在派遣期间的权利与义务，同时，通过博尔捷为所聘员工发放薪酬、代办社会保险、管理档案等一种新型的用人方式。
博尔捷的人才派遣分为两类，一类是专才派遣，面向企业招聘难度较大或招聘成本与职位重要程度不匹配的职位，例如某些行业专门人才、前台行政财务等事务性人才等；另一类是劳务派遣，针对事业单位超编制用人、企业发展扩大用人、急增订单用人等。
一、人才派遣人才派遣服务指的是用工单位与员工改变法律意义上的雇佣关系（日常工作的管理关系不发生变化），人力资源服务提供商成为员工法律意义上的雇主，即员工与人力资源服务提供商签订劳动合同。
二、服务内容派遣咨询、员工招聘、劳动关系管理、薪资发放、社保缴纳、后勤管理、员工关系管理、员工培训、法律服务等。
三、博尔捷的优势1、在制造业、服务业十几年如一日的精耕细作2、招工力度大，及时，资源丰富3、操作规范、透明、反应迅速及时四、派遣种类1、全程派遣：由博尔捷负责员工招聘、入职手续、日常服务、离职手续的全部工作。
2、转接派遣（转移派遣）：用工单位负责员工招聘，而博尔捷只提供办理入、离职手续和日常服务。
3、减员派遣：员工原劳动关系在用工单位，经用工单位和博尔捷协商，先将员工与用工单位的劳动关系解除，再由员工与博尔捷重新建立新劳动关系，员工依旧在用工单位工作。
4、项目派遣：用工单位为某一临时项目而聘请各种人才，项目完成后便解散工作人员。
博尔捷产品——高级人才推荐编辑企业所拥有的高级经营人才的数量和质量是企业发展和创新的核心，选择一个具有专业资格的高级人才顾问公司能够帮助企业 节省大量时间，并降低招聘成本流失的风险。
博尔捷专业从事高端管理人才和高端技术人才的猎头业务，确 立了以新能源、金融、电子电气、机械制造、生物制药、医疗保健、快速消费品、以及通用型的高级管理职位 等为核心的优势行业及资源。
博尔捷凭借着储备丰富的高级人才数据库、专业高效的团队、规范化的工作流程 、先进快捷的信息技术手段，已经成功的与众多知名企业建立起互惠互利的合作关系，并为我们的客户成功寻访到销售、市场、生产运营、技术、财务、人事等相关中高级管理人员及特殊技术人才。
博尔捷将以专业、高效、精准的服务技能，诚信、务实、追求 品质的服务理念，为您提供细致入微的服务。
博尔捷期待着与您共同发展。
一、我们的承诺我们只服务于自己擅长的领域，并长期研究、跟踪这些领域的精英分布、人才异动及行业发展状况。
我们对候选人全方位、多角度调查，基于公平、公正的原则之上并保证候选人与企业双方的利益。
二、我们的原则1、保密原则。
我们将与客户签订《保密协议》，确保客户的任何商业机密都将得到法律上的保障。
2、适配原则。
适配原则是我们服务的基本准则。
没有最好的人才，只有最合适的人才。
为此，深刻理解客户及候选人的实际状况、本质需求将贯穿在整个项目进展过程中。
3、可靠原则。
在合作过程中，我们将不承接没有把握的职位，不推荐没有道德 的候选人，不猎取合作伙伴的人才。
4、合法原则。
我们不承接不合法的业务，不推荐不守法的人才。
具备强烈的社 会责任感和公益意识是博尔捷对猎头顾问的基本要求。
三、我们为您解决1、独特的背景调查和评估体系使您可以更加透明、全面的了解候选人真实实力及工作背景。
2、博尔捷丰富而专业的人力资源经验，可根据行业的不同特征为您提供市场薪 酬数据进行参考，保护精英人才不易流失。
3、与您长期合作，随时提供强大的后备人才力量，也可根据录用人才的特征为 企业定制个性化的留人方案。
四、服务特长总经理、副总经理、总监、经理（财务、市场、销售、技术 、采购）等中高级管理及专业技术类人才。
五、服务的特点1、跨地域的服务网络：除上海及长三角地区外，分别在北京、天津、成都等地设立了分支机构，又同欧美和亚太地区的一流猎头公司建立了良好的战略合作关系。
2、专业的顾问团队：拥有数名曾就业于世界500强的高级猎头顾问，拥有丰富的从业经验和广泛的业内人脉。
3、正规的搜寻程序：包括与客户的初步接触，可行性调研报告，项目建议书，委约合同签订，人才搜寻，安排面试，咨询建议，跟踪反馈等。
六、我们的优势1、专业团队：博尔捷的猎头顾问大多是来自跨国企业、国有控股集团、大型上 市企业、著名民营企业高管和业界精英、资深专家或人力资源、心理学专家，他们具备多年企业高层管理、人力资源管理的深厚背景和长期猎头实践经验，拥有出众的职业经历和广泛的人脉资源。
2、丰富的资源：强大的数据库支持，拥有十几万有效候选人简历，为您提供丰富的候选人选。
客户角度出发，以最快的速度真正帮助客户找到合适的人才，高效快捷。
3、职业操守：严格恪守职业道德，遵守行业规范，不虚假包装人选，不会为谋私利故意提高人选薪资，合作期间不挖客户公司员工、不提供虚假信息坑害客户和人选利益七、服务的流程1、初步意向：博尔捷与客户充分交流以完全了解职位的描述、要求以及公司背 景、组织框架、企业文化和主要竞争对手等情况。
这些资料将帮助我们搜寻潜在候选人并和他们交流分享。
2、委托招聘：客户针对所需人才的岗位，填写《招聘委托书》，详细描述对所需人员的具体要求。
3、费用协商：双方根据《招聘委托书》判断该项人才服务的难易程度，由此来具体协商人才招募服务成功后客户支付的服务费用。
4、签订合同：双方根据协商结果，签订正式招聘委托合同。
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5、立项操作：一旦双方确认方向，博尔捷将开始专业、系统的搜寻过程。
我们将建议目标公司、分析相关市场、面试\\\/评估候选人并筛选出合适人选，完成一份包括个人概括、教育背景、专业培训、职业简介、事业详情、薪酬提示、应聘动机、个人能力、猎头评价和进一步建议等内容的报告，并提 交给客户。
除此以外，我们还提供与被递交候选人相关的职位或人员的薪酬水平报告，以作参考。
6、资料提供：将所选出的人员资料提供给客户进行参考，由客户选出需要参加 面试的人员，双方根据具体情况协商并确定面试时间。
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7、安排面试：根据所确定面试的时间和地点，安排候选人按客户指定时间和地点参加面试。
在整个面试过程中，特别是高级别职位的订单，博尔捷将与客户保持密切联系和沟通并要求客户尽快提供面试反馈，以便我们进一步考察、比较候选人的合适程度。
搜寻和面试将持续到客户选定一个或一组合适的候选人为止。
8、面试结果：客户根据面试情况，确定合适人选。
确定人选之后，如有需要，我们将继续帮助客户和候选人双方进行薪酬协商，解决在此过程中产生的其他一些问题。
9、费用支付：客户按照合同规定支付委托招聘费用。
候选人签订录用通知书并到位上岗后，博尔捷将继续关注双方的磨合进展，随时愿意提供必要的咨询。
10、后续服务：若所推荐人员在三个月试用期内被证明不符合客户要求，博尔捷将继续免费推荐合适人选，直到客户满意。
博尔捷产品——生产作业外包编辑企业成长的好平台——生产作业外包帮助企业降低成本、提高效能、产业升级一、生产作业外包业务介绍生产作业外包作为一种新兴的业务外包（BPO）模式，是指企业提供 厂房、设备、能源等固有资源，而把生产中的非核心业务的人事\\\/生产任务外包给专业的生产作业外包公司，从 而达到提高企业效能，并在一定程度上降低成本的目的。
二、博尔捷生产作业外包业务历程博尔捷以专业的人 力资源管理服务为起点，结合服务行业的生产特点，从2004年开始在电子行业进行生产作业外包业务的开拓性 探索，经过5年多的实践，我们在生产作业外包服务方面服务过10多家企业，为客户单位的生产非核心业务的运 作提供可靠的服务平台，在降本增效、提升企业竞争实力方面起到了基础性作用。
A、业务优势1 、 丰富的实操经验, 十余例成功案例，长期经验积累。
2 、专业的团队十余位拥有10余年生产制造领域管理经验高级顾问数十位拥有10余年人力资源领域管理经验高级顾问近百位拥有5年以上现场操作经验的一线管理人员 。
3 、系统集成能力为客户提供“一站式”集成服务，成为客户信赖的生产作业大管家。
4 、部分合作企业。
B、目标区域上海、苏州、无锡、常州、南京C、目标行业轻工：电子、家电、半导体、食品、模具重工：钢铁、机械、化工、造船博尔捷产品——招聘流程外包编辑博尔捷人才招聘流 程外包致力于为企业提供全面的人才中介及咨询服务，服务领域覆盖企业高级人才、白领、蓝灰领各个范围。
博尔捷具有多年的企业招聘流程外包服务经验，拥有一套完整的招聘管理服务系统，并在传统招聘方式的基础 上打造了全新的网络招聘服务模式——中青招聘。
一、服务种类1、长期招聘职能外包。
即客户将全部或大部分招聘、甄选工作委托给博尔捷，博尔捷利用自己在人力资源、评价工具和流程管理方面的优势来完成企业招聘工作的一种方式。
博尔捷与客户签订一年期或多年期的招聘外包协议，成为客户指定的唯一招聘外包服务商。
2、项目团队招聘外包。
企业经常会遇到临时性的项目，需要在短时间内招聘大量人才，博尔捷则可以利用海量的人才储备、庞大的招聘渠道、优秀的寻访能力、专业的甄选方法和经验，为客户解决限时招 聘难题。
3、应届生校园招聘外包。
企业可将校园招聘的前期准备工作如信息发布、校园宣讲、简历接收和筛选、第一轮面试和笔试以及食宿和行程安排等工作外包给博尔捷，从而缓解人力资源部门的时间压力，提高招聘的效率。
4、招聘流程整合咨询。
博尔捷的招聘流程整合咨询，可帮助大中型企业进行招聘流程优化， 招聘渠道整合，重建招聘体系，培训和辅导企业招聘人员提升招聘技能，根据企业发展规划构建企业人才梯队 并辅导实施，提升人才对于企业竞争优势的支持。
二、服务内容1、业务范围：制造业、金融、保险、电力电信、电子电器、化工、快速消费品、生物制药、医疗器械、IT、贸易等各个行业。
2、服务项目：职位信息发布、简历筛选、人才测评、面试组织、背景调查、入职体检等服务内容三、服务流程理解需求：经验丰富的RPO顾问负责沟通岗位需求和需求要点明确候选人招聘条件、评价标准，制定招聘代理方案RPO团队通过分析求职者市场，制定人才挖掘计划并确定项目经理签订委托代理合同挖掘人才：多渠道信息发布，搜寻合适人才接收简历并筛选组织笔试、面试背景调查、推荐人才后续服务：组织体检签订合同劳动关系管理、代缴社保等四、我们的优势1、完善的招聘系统。
人才信息的积累、合理的招聘流程、完善的招聘管理系统，这些都将保质保量的为客户提供相应的人才需求。
2、高效的招聘团队。
博尔捷的招聘团队由一批具有国际视野和丰富从业经验的人力资源招聘专家组成，多年的招聘经验让他们可以在结合企业特点的基础上，迅速了解客户的需求，高效整合各方面资源， 为客户提供“优质、高效、准确”的个性化服务。
3、全国性的服务网络。
目前，博尔捷已经先后在上海、北京、天津、广州、武汉、成都、深圳 、南京、苏州等地成立了分子公司。
公司将以上海为依托，打造了一个全国性的招聘服务网络，为客户提供全国范围内的深度服务。
4、网络招聘。
博尔捷为扩大招聘范围，丰富招聘结构，为招聘企业与应聘人员提供一个互动交流的平台，推出了专业的招聘服务网站——中青招聘。
博尔捷产品——人事代理编辑人事代理是指由政府人事部门许可的人力资源公司，按照国家有关人事政策法规要求，接受单位或个人委托，在其服务项目 范围内，为多种所有制经济尤其是非公有制经济单位及各类人才提供人事档案管理、职称评定、社会养老保险 金收缴、出国政审等全方位服务，是实现人员使用与人事关系管理分离的一项人事改革新举措。
人事代理的方 式有委托人事代理，可由单位委托，也可由个人委托；可多项委托，如将人事关系、工资关系、人事档案、养老保险社会统筹等委托人力资源公司管理，也可单项委托，如将人事档案委托人力资源公司管理。
博尔捷为客户提供一站式公共人事服务平台，处理和政府部门的 关系以简化工作流程。
客户省去了与政府部门直接接触的麻烦，大大降低了与政府机关的沟通成本，可以集中 精力开拓市场，发展业务。
一、服务内容1、代办员工录用手续：为客户代办员工录用手续，包括人员调动、毕业生就业申报、工人招工 、外来人员聘用、录用备案、劳动合同鉴定等。
2、代办员工离职手续：客户员工劳动合同期满不再续签、合同期内辞职、辞退或解除劳动合同 的，由博尔捷代办其解聘、退工等有关手续。
3、代理员工人事关系和人事档案：负责客户员工的人事档案管理、出具人事证明、工作调动、档案转递等工作。
4、建立员工工作档案：为客户员工建立包括工作情况、业绩情况、培训、健康及考核等方面内容的工作档案。
5、工资发放及个人所得税申报：代客户发放员工工资及申报个人所得税等工作。
同时，也为客户办理工资手册的申领和审批手续等。
6、代办社保及公积金：代客户办理员工社会保险参保及变动手续及住房公积金增减手续，也进行补充养老金、补充公积金、残疾人就业保障金的缴纳等。
7、提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等。
8、工伤事故处理：协助客户处理工伤事故理赔。
9、组织员工体检：根据客户要求，组织员工进行体检。
10、提供劳动政策法规方面的咨询：为客户提供人事、劳动有关政策、法规等方面的咨询服务 。
11、代理进行劳动调解、劳动仲裁、劳动诉讼等事务。
12、其他：集体户口挂靠、职称评定、办理婚育及独生子女证明、转接党、团组织关系、办理出国政审公证和归国留学生安置等。
二、人事代理的优势1、客户公司。
人事代理对客户公司，尤其是对无人事主管权的非国有企业和改制中的国有企业 、事业单位而言，人事代理服务实现了人事管理事务的社会化，帮助客户从具体琐碎的人事管理事务中解脱出来，全身心投入企业经营管理和市场竞争中去。
人事代理可以减少人事机构设置和人员开支，从而达到降低成 本、提高效率的效果。
同时，人事代理机构可以为员工迅速的办理各项与其相关的福利及人事劳动事务，个人的后顾之忧能够得到解决，从而使其专注于本职工作，提升自己对企业的满意度和忠诚度。
2、员工个人。
人事代理服务保证了员工的合法权益、应有的社会、政治待遇和人事服务，如身份不变、工龄连续、国家规定的档案工资调升、转正定级、职称评定、受理出国事宜、党团管理、代理社会保险、住房公积金、各种证件年审等。
三、人事代理程序1、委托方向代理方提出申请，并提供有关材料。
2、代理方对委托方申报的材料进行审核。
3、委托方与代理方签订人事代理合同。
4、代理方向有关方面索取人事档案及行政、工资、组织关系等材料，并办理有关手续。
5、人事代理当事人的权利和义务，由双方以协议的形式予以明确，共同遵守。
为什么有些公司明明不招聘人却每天都打电话叫人去面试
明明不招人却常叫人去应聘，企业的目的是通过招工主要是对员工工作施加压力，有意表明虽然收入不高但外面应聘的人多着呢，叫员工不敢随意要求加工资。
通过假招工对来应聘的人过高宣传，用假高薪引人过来，谈几句问问情况留下联系方式，等通知制造假象，从而间接告诫员工今天不努力会有后来人，其实最害怕走人耍的手段而已。
也可以顺便通过观察本行业里的其他人状况，了解本行业的相关信息，应聘来的人再多也不破费分文，负担给了他人，让求职者白跑，付出不必要的开支。
假招工另外一个目的是本来就暂不需要人，但万一关键岗位出现异动，好根据你留下的你简历，电话招人，多次的假招聘留下了大量信息，人多了总会有人补上的。
现代企业的人才理念是什么呢?
*人人人才，人人成材 尊重爱护使人才 *随着经济全球化，人才与科技已成为竞争取胜的决定因素。
跨国公司在实施全球化战略中，已将招募人才提升为企业“第一要务”，不断创新人才理念与战略。
探索跨国公司开掘人才资源宝藏的成功秘诀，主要有七大人才资源争夺最新理念与奇招。
“无边界”理念——创建独有企业精神争夺人才 美国通用电气公司企业家韦尔奇洞察秋毫，首创“无边界”理念，以独创的企业精神争夺全球化人才，开展全球化经营。
韦尔奇认为，无边界企业，“可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。
”韦尔奇倡导“走动式”管理，减少组织层次，克服官僚主义和等级制危害；主张人才流动化发展，给予每个人充分的发挥空间；提倡永续学习，强调知识的价值与学习的价值等。
韦尔奇说“人是最可取的工具”。
他鼓励员工去挖掘自己的伟大思想，学习和占有他人的伟大思想。
因此，重视人，重视人的知识、人的价值、人的思想是“无边界”理念所要达到的最高目标。
“无边界”理念的实践，使通用公司建起了独有的企业精神，让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥，给人才创造出全新的企业环境。
由此，通用公司集中了全球最优秀的企业家人才、科技创新人才和最优秀的企业员工。
“非平衡”理念——创新组织与制度争夺人才 传统的人才管理理念认为，寻求“平衡”是企业组织与制度的基本任务。
然而，研究跨国公司的争夺人才实践，发现他们在不断打破平衡，以“非平衡”理念指导企业组织与制度创新，建立企业人才任用、奖励和股权激励机制，以更加有效地争夺人才。
应对全球化不断变化的主流趋势，杜邦公司率先发起组织管理创新，大刀阔斧地实施公司组织机构大改组，将原有庞大的5个公司业务部门外加石油天然气生产部门，划分成20个规模较小、能够灵活运作于市场、具有实质性战略意义的业务部门，并在中国等重点跨国市场设立经营与技术开发中心，为人才独立发挥作用提供了新舞台。
杜邦还突出人才改革薪酬制度，对高级管理人员、技术人员给予股票期权激励，在CEO与高级人才薪酬结构中，股票期权占到65％。
公司建立了科技创新激励机制和淘汰机制相结合，动力与压力共存机制，每年有10％的科技人员因创新而受到重奖，有5％的不胜任者被淘汰，人才自身利益与企业命运结合得更为紧密。
传统的法约尔“组织管理幅度”理论，倾向于一个固定的、稳定的和封闭的系统。
现代企业家则强调人才组织与制度的可变性质，认为面临快速变化的市场，企业有效的人才组织与制度创新，更加需要与变化环境的分化程度和与环境变量相匹配，否则将不利于人才发展。
张瑞敏说：“海尔企业的人才理念是提高人员素质，永远打破平衡，实现创新发展。
”由此可以看出，“非平衡”理念指导下的企业组织与制度创新 “现代企业家争夺全球化人才资源最新理念与招数”正文： ，能够吸引更多的人才加盟企业。
“生物圈”理念——塑造本土化优势争夺人才 近年来，跨国公司提出并实施优化“生物圈”理念，塑造本土化优势，形成强大的人才竞争力。
随着我国开放度的提高，全球500强跨国企业中有400多家在中国进行了投资。
跨国公司在华推行本土化战略，大力营造“生物圈”优势。
如投资项目集中化，技术开发就地化，人才使用当地化等。
现在，许多跨国公司在中国重要的城市、区域都建立了制造、营销和技术研发机构。
可口可乐公司在中国的制造企业多达20多家，并分设在全国各地。
珠三角、长三角和环渤海湾已成为跨国公司相对集中的制造基地，北京、上海已成为跨国公司相对集中的技术研发基地。
微软公司在中国聘用了500多名各类人才， IBM中国研究中心的70多名研究人员大都是中国培养的硕士生人才，摩托罗拉公司在中国的研究人员中有近1000人来自中国的著名高校。
一位美国企业家说，企业跨国经营需要形成“生物圈”效应，产生对本土人才的更大吸引力。
美中贸易全国委员会中国首席代表Powers先生认为，跨国公司对中国的集中转移与系统化，是在加速建立各自的“生物圈”。
这种“生物圈”理念，确实已在中国形成人才争夺的巨大冲击波，许多国有企业、科研院所中的人才正在快速向跨国公司流动。
最近，美国电报电话公司一次就从中国企业中挖走3600名软件工程师。
目前，跨国公司在中国的研究院和制造公司中的高级管理和科技人才的本土化率已高达85％以上，人才争夺的压力巨大。
“共成功”理念——运用现代方式与手段争夺人才 美国思科公司是1984年由2个人创办并快速发展起来的科技型企业。
目前，思科在全球的员工已展到3.4万人，年营业额130多亿美元。
其中，设在中国的思科系统网络技术公司的员工超过550人，吸收了众多的中国高科技人才。
思科企业成功的秘诀，主要体现在倡导企业员工“共同成功”理念，善于运用现代方式和手段争夺人才。
思科公司中国人力资源总监关迟说：“思科追寻人才资源开发创新，每个员工的成功就是公司的成功。
与传统理念不同，“共成功”理念重要的一条，是转变传统的企业与雇员之间不平等关系，让员工与企业平起平坐，双方向共同的利益而奋斗。
这一理念使人才迅速感到地位提高，其创新与劳动成果受到尊重的荣誉感和使命感急剧上升，企业更具有人才吸引力。
为此，思科通过多种现代化方式和手段，努力为人才提供创造性劳动的条件，更利于每个人的才智发挥。
思科开发出“思科在线”，运用网络和信息化系统，提供员工掌握各类知识和信息的便利。
确立每个员工都是企业主人的思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值，实现自己最大梦想的人才机制。
公司尊重员工的创新精神，创造员工个人成功于团队成功之中的企业环境，帮助员工实现设定的目标。
同时，鼓励引进新的人才，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予1500美元的奖励。
这些开掘人本资源的共赢思想，使得思科人才资源效益充分发挥，实现了公司超常发展。
“能本”理念——放宽视野争夺人才 传统的泰勒“物本”管理，把人当做“物”来管理。
20世纪80年代，企业出现“人本”思想，认为人是企业最大的资本、资源和财富。
进入新世纪后，跨国企业家们提出“能本”理念，主张。
人的能力与知识提升，更快地开掘人力资源和人才价值。
宝洁公司在中国招聘人才，打出了“不强调专业对口”的旗号，更加看中的是人才是否具有优秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和创造性等。
宜家公司废除过去的人才招聘“唯学历论”，并不要求具有什么学历的人才，而更重真才实学，使人才争夺的视野更为广阔。
以色列著名企业家凯奇说：“一次高学历教育并不能决定人的才能一生，需要不断地提高人的知识和能力。
即便是企业中末受过学历教育的员工，同样应给予公平的竞争机会”。
“能本”理念核心是重视人的基本素质，重视人的能力的不断提高，不断实现以人的能力为本的管理升华。
索尼公司提出杜绝在学历上的任何歧视行为，在公司现有的3 500多名科技人才中，相当一部分不是“科班”出身，日本西武公司的2／3中高层管理人才，都是从低微的小职员逐步提升起来的，没有可炫耀的学历背景。
为提升“能本”，跨国公司大力倡导无论有无学历都可成为人才的思想，为员工再教育与能力提升提供条件与方便。
福特、摩托罗拉等企业每年用于人才培训的支出就高达10亿美元以上，以重塑人才与知识。
这些做法，更加适应了人才争夺的时代新要求 “情感”理念——建立关系管理体系争夺人才 对于欧美企业而言，重法律、轻情感是习惯的价值观。
然而，近年来，跨国公司纷纷重塑“情感”理念，建立和发展人才关系管理体系，挖掘和运用流出人才，取得了人才资源的长远效益。
Bain & co国际顾问公司全球执行董事汤姆·蒂尔尼说：“我们的目标是吸引最优秀的人才，而这些人才也是最难留住的。
任何试图最终困住人才的想法都是愚蠢的，应该在他们离职之后继续保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。
”跨国企业家认识到，人才流动不可避免，重要的是要对人才进行“情感投资”，即使人才流出后仍能成为企业的永久财富。
近年中，三星、英特尔等跨国公司大企业都增设了知识主管部门，建立起人才关系管理特殊档案，详尽收集记载流出各类人才的去向、发展方向、联系方式等一系列信息，保持与流出人才随时沟通。
不少企业每年还定期开展与流出人才的联谊活动，广泛征求流出人才对企业发展的建议、意见和要求，“情感”理念使许多“流失”人才失而复得，仍为原企业提供帮助。
在人才资源全球化加剧竞争中，以“情感”为纽带，建立与发展人才关系，是开掘流失人才资源的有效方式。
从一定意义上说，人才流出并不是坏事，关键在于善于挖掘流出人才资源，保持与流出人才的不间断交往，以真诚的态度对待人才流动，永久开启企业人才进出的大门。
这不仅不会导致人才流失，还会使更多的人才流出后重新回到企业中来“远效”理念——着眼社会与未来争夺人才 微软全面完成了将其在亚洲的研究院移到中国的目标，并在列中国前 50位的高校分别建立了人才通道，向这此高校赠送3000多万元的软件，向加入人才俱乐部的高校师生提供技术培训等，使他们能够抢先一步使用微软最新开发的产品，了解全球整个IT行业的前沿动态。
微软中国研究院院长张亚勤说，以上行动是微软全球化人才竞争战略的一部分，目的就是利用中国高校抢先一拍争夺未来IT人才。
现代跨国企业家认为，在全球化人才争夺中，缓解人才流动压力最好的长远战略，就是着眼社会与未来，从对社会贡献中提前争夺未来人才。
三星公司实施资助中国中学生到韩国等国家定向培养战略，既解决了优秀学生深造难的问题，又塑造了未来三星人才。
西门子中国公司专门成立了高校联络机构，推出“西门子国际学生圈”活动，已有310多名，增进了对西门子的了解。
西门子公司还制定和实施“DAAD亚洲21世纪奖学金”计划，在德国获得资助400万马克、自身斥资270万马克，将在五年内有中国等亚洲区国家的100多名学生，借此在德国修完两年的课程。
美国科用公司对挑选出来的200名未来公司科技创新人才，给予每人2.5万美元的股票奖励，七年后划归个人所有，以激励人才。
我们应当借鉴知名企业的做法，把争夺人才的战略目标锁定的企业为社会作出贡献，以及加速对未来人才的培养等方面，在更高层面上获取更多的战略性高级人才，从而实现企业人才的长远收益。
管理者应具备哪些方面的素质要求
关于管理者应该具备哪些，我概括了以下几点： 、必须全高企业管理者面素质。
1、与时俱进，全面提升管理者个人素质。
当今社会变化日新月异，变化神速，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。
我们常常看到这样的情况：一个人面对上级或生人，不知所措；一个人忙碌一天或一生，不知所为、浑浑噩噩；再有一些管理者不知如何与人共事，并不是因为其知识不行，或者学历不高，不管你如何调整他的工作，他就是无法与别人共事，这样人做人可以说是相当失败。
一个做人都很失败的人是不可能获得事业上的巨大成功的。
2、引入竞争机制，优化资源。
二、企业管理者必须具备的几种素质。
（1）、企业管理者必须具备坚定的管理意识。
一个管理者只要有一天是管理者，他就必须坚定自己管理理念，贯彻自己的管理意志，不能有丝毫摇摆。
（2）、企业管理者必须具备建立起自身的管理文化并使之成为一种有效的体系。
作为一个管理者，必须有自己的管理体系，进而形成自己的管理文化。
简而言之就是“先思想后换人，不换思想就换人”的管理方式，而不是一个人上台以后，根据自己的喜好，不分青红皂白就换人。
我的观点，如果你做为领导到一个地方去任职，如果你只带一个人去，那就说明只有一个人是你的人；如果你一个人都不带，那么大家都是你的人。
（3）、企业管理者必须具备激励自己和他人的能力 第一、激励作为一种资源，它能使人的资源增大，人的才干增大，能够激发团队中每一个成员的能量，进而转化为生产力。
因此，激励对于一个单位或一个组织的管理者来说非常重要。
诸葛亮曾经说：“扬善于公营，惩恶于私室。
”在公开场合赞扬一个部属的长处或成绩和在一个比较私密的地方批评和纠正下属的错失均不失为一个有效的激励。
可以想象如果一个部属整天抬不起头，稍有差池，你在大庭广众之下训他一顿，那他要么反感你，要么消积怠工。
所以作为一个组织领导者必须懂得激励。
由于每一个都有自己的知识才能，又彼此都有自己的性格，这样集体才能体现多样和活力。
第二、对于一个管理者最重要的不是自己是否直接去控制部属，而是能否与其它部门的人（也许是同级也许是上级）和谐共处。
管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，这对于一个企业管理者最容易陷入复杂的人际关系处理之中。
管理者需要有一套科学的判断标准，针对重要的事情去做，达到有效性。
这需要有总裁、经理、主任、主管、职员之间的分工，并承担不同贡献责任。
一个有效的管理者不但要懂得去调动下级的积极性，而且要懂得去调动同级和上级的积极性，让他们为你所用。
如果自己不能与这些人共处，等于不能有效利用这些人为你产出，为你贡献。
这是讲一个成功的管理者是不但要有能力让部属为你做贡献，更应该会利用同级，甚至是上级。
我的经验是把同级当上级，把下级当同级，同级多商量，多听取他们的意见，他们会为你反馈，多与他们沟通，对他们充分的尊重与认同，就可以增加许多无形力量. （4）、一个管理者要防止患主观臆断的毛病。
所罗斯有一名名言：“模型不能代表一切”。
现在计算机的广泛应用会让人产业更多的依赖数据分析，而忽略现实环境的变化，这就是为什么我们银行的监管不但有现场监管还要有许多非现场监管的原因。
三、如何做一个有效的管理者。
达到有效管理当然不是与生俱来的，而是学而后能的本领。
如何成为一个有效的管理者，我总结了如下几点： 首先，企业管理者必须懂得有效管理时间。
管理者必须懂得寻找自己时间，驾驭时间和驾驭他人，而不采取来了什么就干什么的态度；如果这样的话，迟早都会让自己陷于事务中不可自拨。
如果我们用这样的标准来定义管理者的话，那管理者只是组织者的服务，被组织所控制的人。
这一点处在公司的低层体会少些，越往高层体会越深，越往低层体会越少，这就是说管理者不是所有时间都是自己的。
因此，要学会让下属和秘书安排工作，不要占用自己过多的时间，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，让自己的工作变得有效性。
其次涉及的问题是我们对资源的节约，对成本的计算。
第三、完善个人的学识和修养，勇于负责，善于用人，乐于助人，提升个人魅力。
1、一个成功的管理者，有良好的个人修养，有正当的人际关系。
许多人不懂得如何待人接物，在众人面前、在高端客户面前，在政府官员面前，不知所为，不知所措，一无是处。
也有些人虽然懂得待人接物，但也不能拥有良好人际关系，我们同样屡见不鲜。
要拥有良好的人际关系，不在与你陪多少效率（时间），说多少话，而是对他人对工作首先必须有贡献的内涵。
作为一个成功的管理者必定拥有良好人际关系，成功的管理者都有一个共同特点：能真诚待人，令人乐于接近，能随时随地设身处地的为他们着想，能与他人密切合作。
必须具备有效的双向沟通。
如果上下级之间的沟通处在一种居高临下的姿势，这种沟通永远不会成功。
经验告诉我们，管理者与部属的意见往往是极不相同的。
当听到不同听见的时候不生气，不乱发脾气，不会有成见。
事实上，上级对部属越想说得厉害，部属越是听不进去，原因是部属只希望听有自己所希望听到的东西。
越是与他们的主管意见不同，越是能干的部属，越是能干的部属越容易出现相反意见，他们越是愿意为自己的意见和行为负责。
2、要有团队的精神，每个人都可以形成贡献习惯，甚至要形成近乎天性的选择。
一个组织必须有不同类型和专业的人才组成，各路英雄的合作，贵乎自发自愿，贵乎依循情势、逻辑和任务的需要。
如同是医院的手术室，有主刀、主麻、护士等等，如果他们从组织架构的角度来说，他们各有各的上级主管，各自隶属不同的部门，互不隶属的，就是为了共同的目标（把病人治好）一起来工作。
如果大家的合作贵乎自发自愿，就如我前面所说的贡献的精神，那么则是病人的福音；如果主刀与主麻不和，主刀与护士长不和，那将会出现大问题。
合作就是要让各方都不会觉得在受谁的指挥和管理，只知道为了一个共同的目标，养成一种近乎天性和习惯上。
如果能达到这样的境界，则效率就体现出来了。
当然，一个组织不团结，往往就是出现在主管个人身上，一般是多得小劳，多表现自己少表现别人，多出头少干实事，这种人一定是没有好的人际关系。
3、要充分鼓励个人的发展，我们那种体制下（指计划经济时期，国家统包统分），个人的天赋是很难有一个机会来发展自己所学所专。
人才竞争就是人尽其才、尽赋其职。
一个组织一个企业就是千方百计地发展员工的才能，要从战略的目标来培养高学历高素质人才，要求每一个人都要尽其所能地发展才能，所设定的目标必须是最好的。
要求每人都要有专长，当然也包括管理者本身。
寻求自我发展不仅仅是个人的要求，更是组织发展的基础。
一个管理者如果对自己要求严格，那必将是一个杰出的人才；一个平庸的人是没有凝聚力的人，如果对自己要求不严那就会停止成长。
4、企业管理者必须具备“识人于先”的能力。
一是要做有“用人之长”的管理者，第一个问题就是“择人”，这就要求我们有“识人在先”的本领。
用人的决策不在于克服一个人的多少短处，一个管理者的长处不是发现别人有多少缺点，不是在克服他的多少缺点，而是发挥他的长处。
而且，所谓样样都是必然是一无所是，才干越高的人往往也是缺点越明显的人，如果一位管理者只能见人之短不能见人之长，本身也是一个弱者。
事实上是很少发生一个部属的才能光辉掩盖上级主管的，当然一个管理者并不是不能对部属对缺点进行评估，对他的缺点是可以进行科学的评估。
5、企业管理者处事必须公平公正。
对下属的各项评估必须做到公平公正，要做到这一点，就必须与自己最直接下属不能有太亲密的关系，要与其他人同等的距离，就必须对自己直接下属做到一视同仁，他们之间没有亲疏内外之分，但是有骨干与非骨干之分，这一点同样适合于国企和私企。
6、提拨人才应该以有为者为先，对于一个无为管理者必须让他离开这个岗位，以免延误工作，这也是一个坚定管理意志的重要一点。
