国内最专业的旅游策划及城市策划机构有哪些
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熊搜索：中国城市和旅游规划的第一人平台中国十大策划人首先，策划最高奖“金钥匙”，是第三届中国持有人大会计划授予“中国计划新一代大师“称号 20中国十大策划专家策划”美丽“报告”对中国城市和旅游策划第一人“”羊城晚报“报道说：“继何阳王志刚，中国代表计划第三阶段的”“操作员”报道说：“中国的商业模式规划先驱”; “中国策划少帅”“新营销城市黄页”报道说：“汪之肛前，大型狩猎熊，之后”，“中国策划界第一个怪胎”大理规划，遵义“中国策划奖“书”打卡计划，踢广告“，”国家到指定的“大猎熊计划署在北京已经成为中国十大最具影响力的情报局指目前，昆明，重庆，贵阳4策划中心。
规划产业作为现代中国的专家，并在6月25日，第三届中国策划大会2006年会上，熊寻求获得了“中国十大策划专家”，“中国十大策划排名第一的专家，唯一的金钥匙“奖，尤其是在一个奖项由秘书长大会计划桑德鲁老师的话是”头的新一代中国策划“谁是寻求熊广州”城市黄页“杂志的“前王志纲的大型狩猎熊后，”规划策划界奇才终于成为元帅黄袍加身，这个时候他只有33岁
但该计划已经成功过大理，香格里拉，昆明，石林，井冈山，衡山等中国王牌旅游城市，被称为“神奇公式策划业务的先驱。
” 熊，28岁，正在寻求加入，但不到一年，成为Fench广告公司策划总监，并在城市总体规划在中国的先驱，以第一个也是唯一成为首席战略顾问，策划界1全市其次是中国第一家规划机构和中国最大的广告公司担任策划总监，并创建了全国首三个月扫中标品牌的情况下记录，2005年4月出版的新书“拳打策划，脚踢广告”已经成为畅销书，工业和很大的反响，被“羊城晚报”报道“代表中国第三代策划的。
”至于自己的计划，在我们当代的原因是行业的领导者，或许是可以发现，从一些下面的例子： BR> 规划大理：2002年6月，五个级别的规划，大理，一个广告策划，浪漫的民间俗话说来自大理市的口号（2004达利被授予十佳魅力城市）;二是营销策划，请豪苍山;三是产品规划，洋人街纵向和横向扩展，新的洋人街建设充分释放生产力洋人街（2005已完成）。
大理会留的情况下，建议创建一个大理石底座艺术家的明星来吸引游客（2005年王菲王皓，杨别墅建成; 2006年丹增书记正式创建艺术家大理基地纳入政府工作计划）;四是产业规划，建设下关市的夜生活中心，游客消费能力在晚上，因为古城支持的释放（澳大利亚林广场建于2004年）;五是商业模式的规划，苍单鸸咳土地开发的配套行为五星级酒店，高尔夫，温泉度假村，别墅和其他业务发展名之间，积累资金，旅游发展集团; 二，规划香格里拉：2002年10月，在梅里雪山和香格里拉总体规划的时间，完成了两个计划：第一个是广告和营销计划，在完成了香格里拉云南理念完全占据，梅里雪山的“符号香格里拉”;二是计划完成了香格里拉在云南旅游圈的核心大，精心策划的双刃剑的商业模式。
迪庆政府代表向国务院写了云南，四川，云南香格里拉整合战略规划暨财政援助申请报告。
一个是最早提出的整合，谁是老大;第二个是谁应该能够有钱扩建机场，城市的扩张，谁将会成为第一个门户网站和客厅。
2003年度财务迪庆只有5000万合格各种数量超过4亿元，2003年，2004年成为香格里拉县城市建设，机场扩建一倍，城市功能，香格里拉的门户网站，中央和客厅事实的形成。
三，昆明市规划：首先，产品规划，在云南省资源整合的26个少数民族，将被打在昆明中国第一个“狂欢节之都”，昆明国际旅游节2006年正式实施，“每一天都是一个狂欢节“，”天天是春节“的城市新形象;第二是商业模式规划，旅游和房地产是聪明的替代：开发一个步行街窜巷200美元城市休闲深度旅游产品，包括百元用来购买，2000百元钱可以产生一所房子的这个消费旅游产品也有两个千分之一的机会得到一套房子，以规避彩票的性质，从而赢得消费者的旅游公司股权的房子由这些房子的运作，消费者在享受假期的所有权和租金回报。
一举三得，即昆明旅游业的深度发展，因为有中奖股飙升所造成的回头客的机会;二是出售不动产，打破了全国人民; 3顷免费旅游公司拥有大量的房地产产权度假的工作。
目前，广西南宁市房地产我的许可后，协会正计划在南宁按下操作。
四，规划衡山：2005年7月，政府应邀请南岳区衡阳市，衡山计划，其曹时桂旅游局局长激动地说：“湖南有5000人都在思考的天恒山的定位一直没有解决，没想到有一天，你来到衡山完美的解决方案“ 5，策划井冈山:! 2006年3月应井冈山市市长汪啸风和笔架山实业有限公司董事长戴诗鹏井冈山景区笔架山邀请曾计划10分钟上坡提出这个想法，在当地被称为解决方案：保存的“十分钟200万投资“。
六，策划遵义市：市长慕德贵和规划局局长张继勇：“我们的总体计划的合作有很多脸红了很多，只有这样，才能战胜所有的四个队只熊归巢计划，以后我们会要求同济大学和中科院，按照计划，规划具有十分重要的发现策划机构“ 7，怒江州旅游局丽江龙：。
”熊找到上帝派来做“规划 BR> 8，规划石屏县:!短短半年炒热石屏县，在半游人增加了四倍
以“海藻室，香烟舞，花腰歌舞天堂
”打造“中国原生态歌舞之乡”，形成了一个耸人听闻的文化旅游产业，“石屏的现象。
”石屏县建设局：“熊大的找到我们的”清泉石上流“这个位置，你可以使用一万年
” 九，策划姚安县：县委书记栗摇：“熊大搜索，我们做策划：中国顶级无可挑剔”姚利县副县长：“!!熊规划是惊人找到姚安规划到了极点“十，规划江川县：
江川县办李主任：“我江川县30年来，作为大猎熊三天” 当然，如果你认为他只是一个城市规划专家，那么你就错了，熊曾计划找到商业产品更是层出不穷，在这个名称的几个：一毛粮酒精：一个“杯毛粮，不要急于”使毛粮销售在云南，有毛粮CEO的话称，“毛粮在云南卖疯了。
” 两个大型商务会议：熊总体规划会议的大企业，带动物流地产巨头的举动。
“会议以大企业，大企业，”口号，已成为不少房地产急于抄袭经典的话。
三，东鹏：熊师傅开创了陶瓷店和精品店相结合的形式，使东鹏陶瓷迅速成为第一品牌。
熊商务妙方找到第一个五年规划水平，打破以往的规划水平注重形式的广告和市场营销方面，产品规划，产业规划和业务规划妙方的更高的水平。
北京的老字号如何提升顾客忠诚度
根据《“中华号”认定(试行)》的定义，中华老字号是指“历史悠久，拥有世代传承的产品、技艺或服务，具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴，取得社会广泛认同，形成良好信誉的品牌。
”我国拥有众多的老字号企业，如全聚德、同仁堂、胡庆余堂、楼外楼等等，这些中华老字号往往都是了独特的产品、技艺或服务，具有中华民族特色和鲜明的地域文化特征，具有历史价值和文化价值。
同时经过长时间的历史检验，具有良好信誉，得到了广泛的社会认同和赞誉，很多在国内外都享有盛誉。
但是，在当今经济全球化的条件下，技术进步日新月异，市场竞争日趋激烈，许多中华老字号由于企业体制、管理经营等多种原因，不能适应市场发展，逐步丧失了可持续发展的能力。
原内贸部曾于1990年认定了1600多家中华老字号企业，然而十几年后，在这1600多家企业中，勉强维持的占70%；长期亏损、面临倒闭的占20%；生产经营达到一定规模、效益良好的仅有10%。
目前，很多中华老字号生存发展困难的主要原因在于：一是历史包袱比较重，企业体制不灵活。
在我国几十年的计划经济的发展过程中，大多数老字号都转化成了国有企业，长期发展下来，一般都有比较多的退休人员，有些老字号企业的退休职工比在职职工还多，历史包袱比较重。
特别是机制不灵活，效率比较低。
二是因循守旧，创新不足。
很多老字号企业没有及时以市场为导向进行技术创新、产品创新、服务创新，逐步丧失了竞争优势，市场份额日趋缩减，导致生存困难。
三是人才流失严重，缺乏高素质经营管理人才。
人才流失是老字号面临的直接生存发展威胁，由于很多老字号企业原来的职工文化水平普遍较低，而用人机制、分配机制的又不合理，导致外面的优秀人才不进来、而老字号原有的优秀人才流出去的现象，严重影响到老字号企业的发展。
四是缺乏知识产权保护意识。
很多中华老字号的商标在国内外被别的企业广泛注册，没有较强的法律保护意识，结果在消费者心目中丧失了信誉，被假冒伪劣打垮。
五是缺乏现代营销意识。
众多的中国老字号企业经营管理者都有酒香不怕巷子深的观念，认为只要产品好，质量好，而且有一定的老字号品牌效应，就不在乎市场营销的作用。
所以一般不太注意推销自己的产品和宣传自己品牌，结果被竞争对手超越，生存空间变小。
在传媒如此发达的市场经济条件下，在消费者注重品牌消费的时代，没有现代营销意识，不宣传自己、不推销自己，很容易逐步被淘汰。
政府部门已经开始高度重视中华老字号企业的生存发展，如商务部在新形势下大力开展“振兴老字号工程”，不仅是实施品牌战略、促进民族企业发展、扩大消费需求的重要举措，也是弘扬民族商业文化、开展诚信兴商、推动特色经济发展的一项战略任务，具有重要的现实意义。
政府的重视和推动为老字号的发展创造了良好的环境。
但是，老字号品牌的持续发展和做强做大归根到底是企业的自身行为，是市场优胜劣汰选择的结果。
所以，老字号的发扬光大关键还是要依靠企业自己面向市场、推陈出新，创新经营发展理念，同时保持自己诚信的商誉和商业秘密，在市场竞争中生存发展。
在我国有少数一批老字号及时适应形势，创新发展，使老字号发扬光大，总结这些老字号的发展经验，关键是要做好以下几个方面： 一、建立起适应市场经济的现代企业制度 我国众多老字号的生存危机的根本原因就在于没有建立起现代企业制度，而向现代企业制度靠近的老字号企业往往都获得了高速发展。
现代企业制度是指产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代公司制度。
它主要由三个部分组成:第一，法人财产制度。
第二，有限责任制度。
第三，科学的组织和管理制度。
现代企业制度使所有权与经营权的分离建立在公司法和公司章程的基础之上，公司各行为主体的权、责、利由法律和章程明确规定，使产权清晰。
国家与企业之间产权边界是明确的，这可以真正实现政企分开、两权分离。
有限责任制度是人类制度文明的优秀成果，它对出资者和经营者都有利，对投资者来说，它减少了投资风险，增大了获利机会；对经营者来说，可以放开手脚，独立自主经营、自负盈亏。
老字号要持续发展，就必须逐步建立现代企业制度，把优秀传统与现代企业机制、管理方法结合起来，使老字号变为以先进的现代企业制度基础的老字号品牌企业，以适应市场竞争。
例如1996年，胡庆余堂因种种原因当年亏损700多万元，负债近1亿元。
当年10月，胡庆余堂加入青春宝集团使企业制度改变后，此后3年，胡庆余堂利润年递增率均超过100%。
建立于1938年的新华书店于2004年通过改制用民营和外国资本拯救新华书店也是经典案例之一。
新华书店总店与人民出版社等7家国有出版单位、北京博恒投资有限公司等2家国内有限责任公司，以及英国派可多投资有限公司将共同组建新华出版物流通有限公司，投资总额和注册资本3亿元，中方投资占总额的73%。
该公司经营范围为国内版的图书、报纸、期刊和电子出版物的批发零售业务(不含港澳台版)，经营期限为30年。
新华书店改制成功地获得了新发展。
所以，我国老字号要长久持续的发展，和其他企业一样，关键是要确立现代企业制度。
从目前的成功经验来看，主要是在产权上实行股份制或者引进新的投资者，在管理经营上引进高级管理人才或者引进管理方。
二、进行市场营销模式创新 老字号在市场营销上不能因循守旧，要进行创新才能迅速发展。
“酒香也怕巷子深”，老字号要善于运用多种方式，加大市场营销力度，扩大品牌的影响力。
例如以粽子闻名的老字号五芳斋，积极在粽子文化上做文章，通过主办粽子节等活动扩大品牌的影响力，同时通过建立连锁店和进入超市等多种渠道进行销售，扩大了产品的市场，2005年仅粽子的销售收入就达1.5亿元。
还有如绍兴塔牌黄酒与日本清酒企业强强联合，迅速开拓市场就是成功案例。
绍兴塔牌黄酒占领了日本40%的黄酒市场，在黄酒出口量中保持年年第一，其营销秘诀在于采取了灵活的模式，通过与日本最大的清酒企业合作，利用其完备的营销渠道成功地快速进入了日本市场。
近年来，塔牌黄酒为了积极开拓国内市场，与全聚德结成合作伙伴，采用品牌联盟的方式，使消费者在全聚德店就能喝到正宗塔牌绍兴酒，强强联合、优势互补，取得了良好的效果。
同时，在信息发达的现代社会，当今市场的“注意力经济”特征非常明显，为老字号企业创新市场营销方法来快速扩张品牌和提高销售创造了条件。
如2005年，蒙牛与湖南卫视合作，在全国上演了一幕幕超级女生的娱乐节目，蒙牛与超女的广告开始席卷全国，蒙牛这次湖南卫视的总资金投入达3000多万元，但当年的蒙牛奶产品营销达到了空前高涨，蒙牛的超级女声取得了辉煌的成功，2004年蒙牛酸酸乳的销售是8亿元，通过与‘超级女声’的整合营销，蒙牛酸酸乳的销量2005年突破30亿，实现300%以上的增长。
蒙牛酸酸乳与超级女生的结合就是典型的营销模式和传播方式创新的成功案例，蒙牛集团实现了快速扩张品牌、提升销售额的品牌塑造战略。
蒙牛作为一个新兴的企业可以通过营销模式的创新获得发展，老字号企业同样可以借鉴蒙牛的经验，可以考虑把以产品为核心进行营销的模式转变为以传播为核心进行营销的模式，实现快速扩张老字号品牌的战略。
三、进行技术、产品创新 自从我国加入WTO以来，市场竞争加剧，国际市场国内化、国内市场国际化，而且早就已经由卖方市场转变化为买方市场，使老字号企业生存发展面临更大风险和压力。
科学技术在生产中的广泛应用使产品趋向高新化。
市场是在不断变化的，消费者的观念也在变化。
老字号只有不断进行技术创新，提高产品质量，同时不断推出新产品才能赢得更多消费者，才能在竞争中取得优势。
例如同仁堂把高新技术运用到中药制造中就取得了良好经济效益，同仁堂在致力于传统中药现代化的同时，引进国外先进的脂质体技术，改进现有传统中药产品，逐步实现中药现代化、国际化。
生产了20个剂型、200多个品种的中成药，并有丰富的已开发新产品和在开发新产品的储备。
近年来，根据市场需求和变化，同仁堂进一步提高了产品科技含量，注重二次科研，采用无糖制作、全提取浓缩丸技术和片剂薄膜包衣、大孔树脂吸收、喷雾干燥、流化床造粒、全提取浓缩、超微粉碎等新工艺、新技术，推出无糖感冒清热颗粒、六味地黄浓缩丸、抗感泡腾片、多种薄膜包衣片、片剂、软胶囊剂型等新产品，拥有先进的片剂、软胶囊、浓缩丸、蜜丸、颗粒、冲剂生产线，以满足患者的不同需求，同仁堂的技术创新不但推动了自己的快速发展，而且使我国整个中药行业不断发扬光大。
技术创新能够赢得市场，产品创新同样也能赢得市场。
老字号王宝和就是通过产品创新赢得市场的经典案例。
首先，是酒的创新。
主要体现在品种、包装和功能上。
1994年，王宝和酒厂推出了三年陈绍兴酒、五年陈花雕酒、特制加饭等六个品种的王宝和老酒，为上海的黄酒市场注入了活力，并被评为“上海最受消费者喜爱的商品”。
1999年，推出了三色新包装的王宝和老酒：红色喜庆酒、黄色蟹宴酒、黑色贡品酒。
为顺应“饮食讲究营养”的潮流，2004年8月，酒厂采用五年和十年绍兴陈酒为基酒，辅以乌梅、枸杞等天然原料浸制，生产出了具有保健功能的“王宝和”上海老酒，受到了消费者的青睐，供不应求。
其次，是蟹宴的创新。
主要是对蟹菜的创新。
在原来清水大河蟹可现拣、现买、现烧、现吃的基础上，王宝和酒家于1979年10月创设了菊花蟹宴，让顾客品尝到成桌的蟹菜。
此后，王宝和酒家和王宝和大酒店的蟹宴在市场竞争中力争以“新”取胜，做到蟹菜花色年年翻新。
历年来推出的新品种己不下数百种，有“凤衣蟹卷”、“蟹粉菜胆”、“蟹粉鱼盒”和“菊花对蟹”等。
这些产品创新获得了消费者的喜爱，适应了市场需求，在竞争中占据了有利位置。
四、进行服务创新 服务是产品延伸。
在产品质量、性能、价格趋同的行业，尤其是对老字号企业来说，更要重视“服务”延伸产品附加价值的功能，通过服务创新建立忠诚度高的消费者群体和树立良好的企业形象。
服务创新是企业市场创新的重要组成部分。
所谓服务创新是一切能增加产品附加值来便利消费者的新举措，如服务项目的增加，服务态度的改善、服务设施的改进、及服务方式的推陈出新等。
随着消费水平的提高，消费的需求将日益多样化，高档化。
这就要求企业对消费者的服务方面应该不断创新，向消费者提供更多更好的附加利益，以创造企业经营特色，创造消费者消费需求，企业必须适应这种要求，为消费者提供优质服务，这不仅能增强其市场竞争力，还能够赢得较高的服务效益。
例如，清朝乾隆九年(公元1744年)就在绍兴建立的王宝和，历经两个多世纪的发展从绍兴的小酒坊到上海国际知名的餐饮品牌，在“创新”上下功夫贯穿了王宝和品牌发展的整个轨迹。
王宝和不断地进行服务创新、逐步提升能级。
王宝和的服务创新主要是指把服务提高到“人性化”的层面，从而提升王宝和的服务品牌。
王宝和酒家的传统服务项目，主要有送酒上门、为堂吃顾客提供方便等。
如今，王宝和酒家仍努力做到优质服务。
逢年过节或对情况特殊的顾客，买酒数量多，也实行送货上门。
王宝和在蟹宴期间，还可以为宾客剥蟹肉。
尤其值得一提的是，热情地为行动不便的残疾人上门烹饪蟹菜。
正因为王宝和贯彻了“一切以顾客为关注焦点”的服务理念，不断进行服务创新，所以取得了经济、社会效益双丰收。
面对更加激烈的市场竞争，老字号企业更加应该树立服务顾客的观念，建立更加完善的服务制度，不断推出新的服务项目，提高服务质量，不断进行服务创新，以促进老字号企业的发展。
五、重整资源推动发展 很多老字号面临困境在于没有能够认清自身资源，没能够对自身资源进行重新统筹规划，结果资源利用效率低下，导致发展缓慢，乃至消亡。
重整资源获得快速发展的一个经典案例就是“资产置换-打造旗舰-输出管理”的锦江模式。
“锦江”是个有着70年历史的上海自主品牌，2003年6月，上海市委市政府决定，把原锦江、新亚两大集团重组为锦江国际集团，并提出了“聚合、聚变”，做响锦江品牌的战略思路。
锦江国际采取了“以退促进”的扩张战略。
当时锦江国际在上海一地的酒店达42家，占总量的40%。
盘活部分本地存量资产，就能激活外埠市场增量，拓展锦江品牌在全国的扩张力。
2004年，锦江国际开始了一系列的“资产置换”行动，适量出售沪上酒店，腾出近10亿资金收购外埠高星级酒店，从昆明锦华酒店到武汉建银酒店，逐一收购，逐一打造成“锦江”品牌的旗舰酒店。
通过“资产置换-打造旗舰-输出管理”，锦江国际开创了“品牌驱动”型的扩张新模式，迅速席卷中国，北方、南方、西南、西北、华中、华东等区域性酒店管理公司逐一组建。
短短三年，“锦江”麾下的酒店，已从105家增至208家，覆盖全国60个城市；锦江国际集团在世界酒店集团300强中的排名从两年前的第47位升至第29位，超过香格里拉酒店集团、日本王子酒店集团等，稳居亚洲酒店集团第一；世界品牌大会评估“锦江”品牌价值为114亿元人民币。
锦江快速扩张的模式说明：只要老字号对所属资源进行统筹规划，合理利用，就有机会激活企业，获得迅速发展。
六、善于运用老字号品牌的无形资产价值 老字号的形成是消费者长期以来对其产品和服务的质量和信誉信任的积累。
老字号品牌具有较大的无形资产，要善于利用老字号品牌价值进一步推动老字号的发展。
以品牌输出实现滚动发展的恒源祥模式就是值得借鉴的案例。
老字号企业恒源祥以企业品牌的无形资产为纽带，与有潜力但效益不好的工厂组建战略联盟，通过“连品牌、连形象、连投入、连特色、连管理，锁经营理念”五连一锁的特许经营方式，建立起强大的营销网络，实现“设计市场、策划市场、管理市场、拥有市场”的整合效应，使加盟企业在恒源祥品牌的旗帜下，形成强大的市场竞争力。
恒源祥自己独特的品牌经营模式被业界誉为“中国的耐克”。
他们的共同点在于把“制造”变成“品牌”：耐克公司没有一条自己的制鞋生产线，它的耐克鞋全部是委托加工。
恒源祥以品牌的无形资产“待价而沽”寻求盟友。
它的经营策略是：不花一分钱买地、盖厂房、买设备，只以无形资产为纽带，带动有形资产组建战略联盟，建立利益共享机制。
恒源祥用无形资产带来企业资本的扩大，走出了利用老字号品牌价值经营的成功之路。
七、与时俱进丰富老字号品牌的文化内涵 文化内涵是品牌的“灵魂”。
近些年来，品牌作为显而易见的文化现象和重要文化的载体，越来越引起企业家、经营者、消费者的重视。
一方面，一些新颖的观念已经成为越来越多的厂家、商家、企业家、经营者们的共识。
具有文化的观念如“品牌的一半是文化”、“我们卖的不是产品，而是文化”、“产品是暂时的，文化是永恒的”等等；另一方面，对于消费者来说，他们在购买那些名牌产品时，已经不再是单纯地购买产品，更看重的是品牌文化带来的心理、精神的满足。
可见，在现代社会中，优秀的文化内涵是形成卓越品牌不可缺少的元素。
通过对我国大量老字号品牌企业的调查采访，可以看出：老字号品牌不仅仅只是单纯的优质产品和良好信誉的概念，而且是蕴含着丰富的历史文化内涵，所以，随着时代的变迁，也要不断丰富充实老字号品牌的文化内涵。
优秀的品牌和文化有着不解之缘，如青岛啤酒通过对消费者的大量调查得出“我爸爸喝的啤酒不是我喝的啤酒”的观点，随着时代的变迁，老一代的口味和青年一代的口味都是不同的，在创新新产品的同时，青岛啤酒提出了以“激情成就梦想”作为新时期的品牌主张，口号鲜活，时代感强，进一步与时俱进地丰富了青岛啤酒的文化内涵，对于吸引年轻一代的啤酒消费者具有很强的文化感染力。
八、积极主动进行品牌自我保护 我国很多企业缺乏品牌保护意识和法律意识，近年来，老字号纷纷被抢注的事情时有发生，主要是因为老字号经营者缺乏商标和知识产权保护意识，进而造成品牌无形资产受损。
我国老字号企业在发展过程中必须注重加强品牌的自我保护意识，如进行品牌立体保护的冠生园模式就值得学习。
为了保护著名品牌商标“大白兔”奶糖，冠生园(集团)有限公司先后注册了大花兔、大黑兔、大灰兔等一系列与“大白兔”相关的兔系商标，对大白兔商标这个著名品牌进行了立体式商标保护。
同时，老字号也要注重网上的品牌保护，要进行网址的注册和保护。
随着网络在各行业中的全面应用，企业的品牌保护也呈现出多样化的趋势，网络品牌的巨大价值正在逐渐显露，品牌保护也就包含了对网络品牌与实际品牌进行统一保护的双重性。
目前很多企业缺乏对在网络上保护品牌重要性的认识，多年苦心经营而成的知名品牌，被人在网上抢注和无偿使用，甚至还要向抢注者支付大量金钱，给企业造成了巨大的经济损失。
所以，老字号品牌的保护要在网上网下全方位展开。
综上所述，中华老字号首先从根本上向现代企业制度靠拢，在技术、产品、服务、营销上不断创新，善于运用品牌的价值，随着时代变化不断丰富老字号品牌的文化内涵，并充分注重保护老字号品牌，中华老字号就能获得长足发展，进一步发扬光大
请问北京来咱浙大人文学院教EMBA的姚前进时什么背景，是不是太年轻了，好像才30多，哪位仁兄可以告诉我
好像清华继续教育学院有一个叫姚前进的,不知是不是你要找的.
饭店管理与经营
谈中国饭店业推行现代管理方法的有效方式中国饭店业管理整体水平相对落后，在生产经经营各要素之间配置十分不合理，效率低，造成饭店经营效益普遍低且影响持续发展。
然而，今天饭店间的竞争是整体实力的竞争，管理是关键。
西方管理方法以其较高的成熟度、完善度和先进度，在现代管理实践中占主导地位，中国饭店业若不能引进和吸收国际先进的管理技术，提升管理水平，就很难参与国际竞争。
但在引进国际先进的管理方法时，却由于种种客观原因，尤其是受渗透到中国饭店内部源远流长的传统文化的影响，造成现代管理方法在中国饭店业推行无效或失败。
一、现代管理方法在中国饭店业推行中存在的误区及原因1、管理方法理解及运用的偏差一些饭店在引进国外先进管理方法时，无视管理方法本身的内涵与外延，主观臆断，将其无限扩大化，把许多与此无关的饭店活动都包括进来，这不仅影响这种管理方法的推行，还会使其他管理职能的实现受到影响。
以“饭店文化建设”为例，当这一管理方法从西方传入中国，便在中国形成了一片“饭店文化热潮”，饭店不管管理中的一些具体内容与饭店文化是否有关，都向饭店文化靠，饭店文化被理解为饭店的一切经营管理思想、经营管理过程和经营管理行为，这就是一种盲目扩大化的做法[1]。
自90年代国际上提出“绿色营销”思想以来，中国对此的反应也十分热烈，但在“绿色浪潮”的表象背后，对于整体理念理解的偏差及行动上的功利主义，如将“绿色饭店”片面理解为在经营中的节电、节水和减少一次性用品；将ISO14000或其它标准作为临时性的“文件运动”，突击组建班子应付相应的检查工作，以此换取“证书”、“标牌”，作为对外宣传的工具。
这些只能导致这一全新的经营哲学变成“集体有意识”的短期行为而流于形式或如过眼烟云[2]。
在CI战略热潮中，许多饭店认为只要导入CI，就可以创造奇迹。
这种误解使绝大多数饭店花费大量的人力、物力去包装饭店，而忽略了CI的核心——饭店文化的孕育，造成了饭店实态与饭店形象脱节的恶果；而有些饭店把CI简单地等同与视觉设计；将CI当作一次性投资，认定只要导入了CI，就可以一劳永逸，缺乏对CI战略性和长期性的认识。
但由于对CI缺乏足够深入的了解，这些饭店实施CI战略后效果并不那么明显，甚至有些饭店出现了利润的负增长[3]。
如同先前无数次管理思潮——目标管理、人际关系训练、行为模式规范化、员工参与管理法、生产力、品质革命、服务革命一样，以顾客为中心曾经是许多饭店热情追求的目标，但这股热潮最终随着时光流逝而降温。
其他数次革命，如全面质量管理、企业再造和ISO9000等，也遭遇了相似的命运。
饭店试图将TQM或ISO9000这些以数字为基础的制度式理念生搬硬套到服务业上，不仅是对服务业极大的误解，同时还意味着连在顾客、服务人员、工作文化等方面最浅显道理都未能领会。
更严重的是，这也代表了放弃以文化、领导为本而追求最优异服务，退而求其次。
确实有些饭店领导人通过有技巧、高效率地应用这两招而获得成功。
但，诸如TQM和ISO9000等竞争理念实际上转移了注意力，使得人们忽略了细细品味战略性顾客焦点概念所提供的真正机会。
电子商务，尽管被奉为革命中的革命，却也难逃宿命的重复。
只有10-15%的饭店能完全掌握“以顾客为中心”及其战略举措的本质内涵，并能投入适当的精力和资源，将“以顾客为中心”变成管理的不变形式。
其余多数饭店会把“以顾客为中心”误解为员工激励方案、广告方案，或者是更新饭店守则的一个理由。
服务管理运动热潮消退的第二个主要原因，也就是“过分来酷的现实”，最终使得饭店在“顾客服务”方案中血本无归。
饭店开始一个接一个地从狂热状态中退出，以激励研讨会、任务小组、口号、笔记和奖品等途径完善服务管理方案，却阻止不了它逐渐走向消亡。
员工的抵触情绪在大型组织里尤其严重，这成为了导致这些方案失败的重要因素[4]。
鲁特杰斯大学学习的战略联盟理事基尼·斯罗文斯基经过10年的研究后发现，公司联盟中成功的只有25%，50%的联合没有达到它们的预定目标，对另外25%的公司来说，联合是灾难的开始。
失败的主要原因是技术水平和商业能力不平衡。
另外，不同企业之间的文化碰撞也是失败的主要原因之一。
在迈克金斯研究了1950年到1985年间的公司后发现，其中53%的公司因没有赢利而退出了联盟关系。
许多的M&A失败归因于执行者的以自我为中心，而缺少对股东的奖励。
证据是饭店间的联姻很少成功。
通常，这些M&A总是缺少优秀的战略理论，并且总是对“饭店合并后的协力优势”和兼并的额外补偿调节抱有不切实际的幻想。
这些方面的误区根源于中国传统管理思想中“大而全”的思路，盲目地容纳，不辨析，缺乏科学性和严谨性，使一些管理方法界限模糊，起不到应有的管理效果。
2、现代管理方法推行的目的不明确在引入现代管理方法时，中国部分管理者并未把它当作饭店发展战略的一部分，在推行上存在着严重的短期行为倾向，更多的是注重短期效益，而没有长远规划和后续行为。
如饭店文化建设中，一些管理者没有把饭店文化看作一种能够促进饭店长期的战略，看作是无形资产的长期投资，而是一时赶时髦，不长期坚持，于是使管理方法的推行就无法系统化和深入化。
国内一些饭店参与ISO9000国际质量认证，却未能充分认识TQM这一管理方法的内涵，他们往往把取得第三方认证作为最终目标，把认证过程看作一种形式，没有从顾客需求出发，认为取得认证就可以一劳永逸，没有把全面质量管理作为一项长期的基础工作来做。
一些饭店在推行知识管理过程中，错误认为知识管理本身就是管理的目的。
许多饭店执行知识分享方案，是因为它们认为不久后自然会有收获，或者它们以为有效能的机构必定能够跨部门地分享知识，这正是盲点所在。
推动知识管理的目的不在于催生知识管理，而是在于处理饭店最迫切的议题。
这些现象反映了中国管理者较为重视过程而忽视后果，重视权威和表面形式而忽视实效性的思维方式有很大关系。
3、在运用管理方法上缺乏独创性一些饭店在对从西方传入，有着不同文化背景的现代管理方法的运用过程中，存在生搬硬套、单一化和雷同化的现象。
记得有位著名饭店的总裁说过一句话：“大饭店成功的经验往往是小饭店失败的关键因素”。
一些饭店的CI战略大同小异，很难达到饭店识别的目的，都运用一些大而化之的理念、标语，如“质量第一”、“顾客就是上帝”等，无法反映出饭店的个性，在运用现代管理方法时未能对本饭店的具体特点进行详细和具体的分析，缺乏创新，易出现千篇一律，缺乏个性的现象。
一些饭店每年花费大量资金去采用全面质量管理和饭店再造策略，移植或建设质量管理模式和组织流程，但它们都没有如愿地建立起这样的机制，甚至还损害了饭店原有的机制，这是因为各个饭店的情况不尽相同[5]。
饭店在采用准时化生产（JIT）时，除非根据饭店的特点，对本饭店的成本、价格和利润法则，对浪费和附加价值，对个人效率与团队效率，对单纯改善（表面效益）与流程改进（真正效益）等进行重新认识，准确了解准时化生产这种管理方法在本饭店的真正内涵，否则饭店将仍保留在原来的水平上，达不到任何的成效[5]。
中国传统文化中的从众心理导致中国部分饭店管理者对新型的管理方法趋之若鹜，而在运用的过程中的求同思维，相互效仿，常常造成管理模式缺乏个性，不能针对不同饭店、不同规模、不同实力的饭店，在充分发挥员工创造力的基础上，进行配套管理。
同时中国人在行事上恪守的中庸之道，流于“随和”、“顺变”的保守态度，也使得许多饭店墨守陈规、因循守旧、惧怕竞争，不思变革，缺乏创新制度、积极进取的未来导向和鲜明的个性。
4、在执行中将管理方法简单化和片面化一些管理者在对现代管理方法理解扩大化的同时，在执行中却存在许多片面化和简单化的现象，造成“知其然，而不知其所以然”，僵化地套入模式，而没有全面、客观地思考问题。
一些饭店在推行饭店文化战略的时候，不能让精神文化，物质文化和制度文化有机统一；中国许多CIS策划机构把CIS简单地看作是饭店徽标，仅注重视觉特征而忽视行为特征，忽视构建饭店的内部运行机制，如管理方法、新产品开发、技术革新、发展战略等多方面的配合，忽视CI的流程操作[6]。
在全面质量管理中，一些饭店以ISO9000作为质量管理的最高标准，其实ISO9000是一套适用于大多数行业的管理标准，因此适合该状况的标准就具有相对性和动态性，而不能把它作为质量管理的最高标准。
一些饭店高谈“现代管理”，走“知识管理”模式，而知识管理以知识经济为外在条件。
只有当“以知识为基础的经济”形态有一定的发展时，才促成饭店管理形态的变迁，即出现知识管理，而我国目前还谈不上知识经济，也就很难进行知识管理。
另一方面，知识管理以人的素质提高为内在条件。
人是知识的载体，经过人的思维加工后的信息才能称为知识；我国很多饭店，尤其是国有饭店，不仅缺乏真正的经理人才，而且缺乏适应市场竞争的技术人员知识管理要求的是技术密集型的管理，而我国尚以劳动密集型和资本密集型生产为主，在这种情形下盲目进行知识管理，最终只能导致饭店失败[7]。
中国饭店注重精神文化而忽略物质文化和制度文化，这与东方文化重义和重情的文化倾向有关。
而西方文化则重利和重法，其饭店文化的本意就在很大程度上包含了物质文化和制度文化的内容。
由此可见，一些管理方法在执行过程中的片面化，就源于中国传统管理思想在某些方面的偏向和在某些方面的缺失。
曾经有一家饭店以高薪聘请了几位香格里拉的高级管理人员，希望他们运用香格里拉的经验提高饭店的管理和服务水平。
但是几年过后，饭店的经营仍没有多大起色。
原因在于香格里拉的经营管理经过长期锤炼，已经磨合成一个统一的整体，这种经过长时间磨练的文化，不是任何人能带走的。
离开香格里拉的人能带走的就是制度方法的东西，但他们永远带不走香格里拉的文化和精神。
5、在推进管理方法过程中的虚置化一些饭店没有根据推进现代管理方法的需要建立起相应的操作机构及相应的制度，使现代管理方法的运作缺乏组织和制度保障。
CIS和全面质量管理等管理方法的推进需要建立专门的负责机构，而在中国的许多饭店中往往由一些其他职能部门代管，兼行职能，不够专业化、正规化。
CS战略强调只有最大限度地满足你的顾客，才能使饭店在激烈的市场竞争中增加活力，进入“义利合一”的境界，从而获得持久的发展。
这就对饭店文化提出了很高的要求，也对员工的素质提出了较高的要求。
但目前中国的大多数饭店由于客观因素的制约，很难达到这种要求，中国也缺乏成熟的市场经济、成熟的消费心理来促使CS的产生[3]。
一些饭店在推动知识管理时没有设置专人负责，最后导致“雷声大雨点小”。
根据实际经验显示，饭店要推动知识管理，除了信息科技人才，还需要四个专职人员，否则此种管理方法就形同虚置。
中国式管理思想中对非正式组织、非正式目标的看中，而未能对正式组织与正式目标足够重视；中国人注重人际关系，强调“人重于事”， 造成组织上机构多因人设职而非因事设职；主张采取“动之以情，晓之以理，章之以法”的精神，将“法”作为管理的最后手段，中国人重人轻法的管理思想缺乏制约性，这一弊端使得许多中国饭店推行现代管理方法的做法形同虚置。
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