绩效如何落地?
理论学习 对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还有许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。
职位分析 职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。
在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
流程设计 通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分： 设定绩效目标。
目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。
所以在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标。
业绩辅导。
目标设定之后，经理的职责就更加明确。
经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供支持，为之清除前进道路上的障碍。
记录员工的业绩档案。
没有意外是绩效管理的一个重要的原则。
这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在(续致信网上一页内容)意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。
为了不出现意外，经理就必须在日常的工作中多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案。
绩效考评。
这是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进。
绩效管理体系的诊断和提高。
没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。
所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，使企业绩效管理体系下循环当中发挥更大作用。
角色定位 流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。
企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。
首先在态度上要支持，然后在行动上对管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。
HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。
作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。
直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。
员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
绩效考核如何落地?
绩效考核落不了地的原因有多种，根据泽亚企管的咨询总结，发现很多企业落不了地有一条共性的原因，就是老板不支持与不理解绩效考核的作用与局限性。
千万不要把绩效考核当成救命药方，更不要通过绩效考核就实现企业人员的自动自发。
除此之外，绩效要想落地，还应该还要注意的事项如下： 1、企业要确定绩效围绕什么指标来开展；通常来讲，是围绕企业经营指标（财务指标、顾客指标，营运指标、人员成长）逐步分解而成； 2、明确企业各部门指标关联性，详述指标的上下级与横向之间的关系，每个数据如何生成； 3、推行过程中要统一高层意见，高层的统一是绩效考核推行的关键； 4、依据目标分解，岗位职责，客户需求，制定各个部门、岗位的KPI指标； 5、进行绩效薪酬设计，区分员工层，管理层，核心层； 6、拟订岗位绩效目标承诺书，并进行绩效目标的分析，培训，会签等工作； 7、实施过程保障，建立过程数据反馈机制，并不断进行小结； 8、沟通评估很重要，针对先进，后进的不同沟通形式，关键帮助后进者得到提升； 9、成果激励不可缺，激励过程分为短期、中期与长期。
最重要的是要对绩效考核有正确的认知，因为绩效考核无法解决所有的问题，它同样是一种硬性的规定，非黑即白。
所以在推行绩效的过程如还需要领导们持续的关注，起到润滑剂，助推剂的作用。
绩效管理如何落地
在绩效管理中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实。
现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究。
前车之鉴 B企业一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何之努力，表现如何之优秀，而企业如何之无情，自己被辞退又如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。
但调查结果却大出仲裁人员的所料，实际上被辞退员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。
但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。
看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗
这个企业的绩效管理做得完善吗
为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷
显然，这个企业是有绩效考评的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。
如何落地 为此，绩效管理必须从以下几个方面着手： 理论学习 对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还有许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。
职位分析 职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。
在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
流程设计 通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分： 设定绩效目标。
目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。
所以在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标。
业绩辅导。
目标设定之后，经理的职责就更加明确。
经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供支持，为之清除前进道路上的障碍。
记录员工的业绩档案。
没有意外是绩效管理的一个重要的原则。
这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。
为了不出现意外，经理就必须在日常的工作中多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案。
绩效考评。
这是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进。
绩效管理体系的诊断和提高。
没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。
所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，使企业绩效管理体系下循环当中发挥更大作用。
角色定位 流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。
企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。
首先在态度上要支持，然后在行动上对管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。
HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。
作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。
直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。
员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
（王力光） 漫谈——企业愿景源自哪 一个企业里，还有比战略更宏观、更长远、对企业的最终命运或可持续发展起着更具决定性作用的东西吗
有，可是很多企业把它忽略了。
几年前，有位业内颇有知名度的老板（我们不妨称其为牛总）和笔者签订了为期一年的“教练合同”。
自然，我的首要职责就是给他的领导力及其与高管团队的关系“把脉”。
牛总的企业那几年发展迅速。
但随着企业规模的扩张，高管人才的匮乏就成了制约公司发展的主要瓶颈。
牛总行动力很强，一旦看清问题，便全力以赴在全国各地网罗能人。
重金之下，半年之内就为公司引进了一批优秀人才，尤以公司各个关键领导岗位上“新面孔”居多。
“新官上任之火”一下把整个公司烧得热气腾腾。
可是没过一年，当初斗志昂扬的高管们便成了“按时撞钟的和尚”，不拨不动的算盘珠。
目睹团队氛围发生如此迅速的变化，牛总百思不得其解。
在他引入的高管团队成员中，有在著名跨国企业工作过的总监，有从高等院校“下海”的教授，更有在民营企业拼杀过多年的“草莽英雄”。
这些人个个武艺高强，人人都想在老牛提供的舞台上崭露头角。
可几个月后，大家发现在总剧本基本缺失、主导演忙于救火的情况下，众演员哪怕再努力，也无法排演出好戏，于是便都泄了气。
“牛总，要凝聚人心、焕发干劲，明确战略固然重要，但那只是第二步。
”“什么
那第一步是什么
”牛总显得急不可耐。
“是确立企业的使命、愿景与核心价值观，也就是确立企业的方向和宗旨。
”看着牛总一脸茫然的样子，我如此回答。
牛总接下来的做法让我始料不及、大跌眼镜。
号称“业内执行力第一”的牛总，利用随后的“五一”长假，把自己关在远离市区的别墅里仔细研究了我提供的关于企业文化方面的资料，然后冥思苦想，居然独自一人把公司的使命、愿景、核心价值观都制定出来了。
长假后一上班，老牛就把所有的高管召集到一块，与大家分享了他的“研发成果”。
高管们在会上说了一些动听的好话，并提了几条不痛不痒的、有关遣词造句的建议后，这个“公司创立以来最重要的文件”就“铁定”了。
两周后我去公司，发现大厅、食堂、走廊和电梯里都贴满了该公司的“使命、愿景和核心价值观”。
我问牛总：“这个您亲自设计、执行的‘项目’已经‘速战速决’了，起到了您期望的效果吗
”老牛陷入沉思，或许他已经意识到企业文化的建设应该是一个让员工集体参与的过程，而不是自己拍脑袋就能决定的。
（杨珊） 技巧——巧避“回”字小循环 □熊 杰 在回字形动线设计的卖场，笔者发现顾客多走“回”字的内线，而少走“回”字的外线，这样便形成了狭长形楼体的客流小循环问题。
第一个问题，理想的动线是顾客进门之后能比较舒服地走完整个卖场，然而实际情况并非如此。
顾客进入卖场之后首先进入共享空间，此时共享空间可能正在做营销活动，聚集了大批顾客，但由于共享空间距离入口太近，实际情况是门口人山人海，卖场深处柜组前面人烟稀少，顾客在门口就停住了脚步。
因此，共享空间应该适当后移，顾客要想了解共享空间的活动情况必须先穿过门口的一批柜组，这样顾客就自然进入了商场里边。
第二个问题，当顾客进来之后电梯正好在中间。
除非在卖场深处有特别吸引人的东西，否则他最多在电梯附近转一圈，然后就上楼了，形成客流小循环，楼体两边便容易成为死区。
对于这种狭长形楼体的电梯必须分开设立，顾客进来之后如果想上楼，必须向两边走。
这么一来他必须经过更多的卖场空间，接受更多的商品信息，形成“回”字的外动线。
第三个问题，楼层主通道的设计。
大多数设计人员为了保证商场的通透性而设计了两条笔直的主通道，行业分析人士在调查中发现，大多数顾客表示当他们站在一条一百多米长、三四米宽的通道一边，看着眼前的通道以及头上的顶棚海报由近及远、由大到小的变化，那种强烈的视觉冲击，让顾客感到特别疲惫，“这条通道太长了，走下去太累”，于是转身离去。
这种百货卖场中的长通道不能做“一”字形设计，而应该考虑“之”字形设计，隔三四十米做一个拐弯继续前进，这样顾客那种疲惫感可以得到有效缓解，有一种曲径通幽、柳暗花明的感觉。
通过共享空间后移、电梯强行分流、主通道“之”字形处理，相对来说，狭长形楼体的客流小循环问题便得到了有效改观。
店长——吃苦耐劳才能服众 最近一次见到他，是在今年的干部员工大会上，大雪纷扬的天气，上班途中的他步伐稳健，一步一个脚印。
如今，他又正忙碌在门店改造的工作当中。
几年前，他还在管理侨宁公寓社区店。
我第一天报到时，他正在办公桌前接手机，没通完话，座机又响。
我扭头看看守在门口等候的两位供应商，知趣地退出了办公室。
当日，我酝酿多时的自我介绍几次欲言又止，至此，这位忙碌而敬业的店长，在我的记忆里华丽登场。
起初一个月里，一直以为他是严厉的人，总是认真而“挑剔”地对每日进销存进行分析，然后挨个找领班“谈心”。
他不善言笑，是个急脾气，一发现排面缺货少价签，就拿起对讲机，对领班进行“教育”。
关键是面对他的“发难”，所有人都默不作声心服口服。
渐渐我才知道原因，那次门店换档由于时间紧，货品陈列在结构上出了问题，他巡场时看到，很不满意，当即脱下西服，带头调整起来，当时已是晚上11 点多，大家先是面面相觑，后来也二话不说投入了工作。
当时这位言传身教的店长，让我了解到他一丝不苟、雷厉风行的工作作风。
他有一本厚厚的记事本，每天的工作内容、月\\\/ 周工作计划都收录于此，日复一日，练就了一手好字。
例会时，他总是提纲挈领，抓住营运或管理上的关键问题。
尤其在人员管理上，一向有自己的原则：员工遇事有困难需要调休或请假，只要情况属实，他都爽快批准不为难；加薪时，他又能撇开人情，遵循痕迹化管理，拿出考核周期内的客观事实依据。
果然，这位公私分明的店长，做事严谨，公平公正，不偏不袒。
时间长了，常和他在店里共进午餐，慢慢发觉了王店长随和的一面，他会以前辈的身份指点我们几个年轻人做事做人的道理，我们也越来越乐意和他分享“成长的烦恼”，于是，这位豁达又宽厚的店长，用平易近人淡化了我脑海中关于他严肃的印象。
后来，随着工作调动，我暂时离开了王店带领的团队，不过，每到过年，总会问候这位老上级。
干部培训班上，也见过几次他专心致志的样子。
和以前同事攀谈时，常会不经意地聊起他，据说一点儿没变，依旧爱操心，依旧边巡场边皱眉挥舞对讲机“批评教育”。
这之中，也有和我一样调了店的人，想起王店长，想起以前一起奋斗过的地方，总有那么一份记挂。
最近出差，再次听同住的领导提到了他：“人不错，踏实，挺能吃苦的
刚入职实习时，每次门店来货时都是主力，碰到夜里上货，他冲在前头搬米搬油，忙得汗流浃背，一句怨言都没有
”听到这样的评价，我并不惊讶，因为他向很多人都讲过同一句话：在吃苦耐劳的过程中，我们才能成长。
（朱莉莉 苏果超市人力资源部） 管理心得——员工辞职有多少你的错
重视自身问题，关注员工的工作与生活，了解员工的思想状态，是解决问题的关键。
在从事人事行政工作并不长的时间里，笔者发现企业中有相当一部分员工的离职是非正常的。
有的是因为刚入职，适应环境较慢。
比较突出的问题还不是这个，有相当一部分员工的离职与我们的管理人员有很大关系，这里面包括平时的沟通，现场的管理，批评的方式方法等等，这些方面如果做得不好，就会直接影响到员工对企业的满意度，辞职就成了他们无奈的选择。
工作中曾经遇到过这样的问题，一名员工到人事部递交辞职报告，从员工的状态及表情可以看出辞职并不是她的本意，与领班赌气才辞职的，因为她的班长在发现问题的时候，没有将情况充分了解而说了她，因此她感到很委屈。
知道了事情的原委，从管理与被管理的角度我试着与她进行了交谈，最终这名员工表示她不会再辞职了，同时这名员工走了以后，我相信她也丢掉了思想上的包袱。
虽然这只是一个小案例，但在我们基层管理者当中，这种情况不是极个别的现象。
作为员工的直接上级，其实我们是为员工服务的，我们不能一味地强调地位和权利，管理上不能一概而论，当你特别注重地位和权利的时候，你处理问题的方式方法就很容易偏激，在对待员工的时候你会失去耐心。
不知不觉中你的员工辞职率就会很高，你就会跑到人事部门不停地要人，一旦员工接续不上，你会责怪人事部门工作不力，同时你还会抱怨新员工怎么这么多，做事情跟不上你的节奏。
所有的这些如不加以重视，部门的工作将会受到影响，人员的管理也会让你感到很疲惫，因为不断地增加新员工，你要投入大量的时间和精力去培训。
因此重视自身问题，关注员工的工作与生活，了解员工的思想状态，是解决这些问题的关键。
一个和谐的团队，一个有着强大凝聚力和向心力的集体，离不开大家的努力，更离不开管理者的智慧与付出，俗话说“火车快不快，全靠车头带”，但愿我们的管理者都能够明白这个道理，做好这个车头，带领我们的团队去创造更加骄人的成绩。
（张重阳） 策略——管理素质的细节差异 作为一名合格的管理者，应当具备多方面的素质，不但包含个人基本素质，还应具备专业的素质，如良好的沟通、团队合作精神等能力。
在实际工作中，管理者容易在处理以下问题时，发生偏差： 准确传达工作内容 作为一位管理者，与下属的良好沟通是其基本素质之一，但很多管理者跟下属沟通事项时，对所要执行的项目沟通含糊，目的、用途、方法、注意事项等重要要素交代不清，下属按着他的思路执行，而结果却是错误的。
例如，一位企划部门经理跟设计人员交代设计包装物，用途、规格、材料、设计风格、构思方向、色调等没有非常精准地传达到位，结果设计出来的稿件反复修改，既浪费人力资源成本，又影响进度。
不在上司面前说下属不是 在工作过程中，总会出现一些不可避免的错误，作为管理者理应勇于承担责任，从中吸取教训，避免下次再患。
但实现工作中，很多管理者处理危机能力和担当意识不强，推脱责任的能力倒挺强，事情搞砸了，很习惯性地在上司面前说这件事是下属某某做的，他没有按我的意思做，我原本要求他这样的他自作聪明等等。
这种管理者已经习惯将责任推得一干二净，或推给下属或推给兄弟部门。
这说明他在心理素质、情操、应变能力以及担当等方面的素质相去甚远。
久而久之，下属也会人心涣散。
而在睿智的上司眼里，你同样是一位不合格的管理者。
别漠视员工意见 当员工向管理者提意见时，有的管理者漠视下属意见，或是还在做着自己手头的事，“嗯、哼”回答着。
这样的管理者缺少基本尊重他人的素质，认为下属的能力和见识不如自己，听不听无所谓。
正确的做法，应该是放下手头的工作，认真倾听下属的意见，懂得充分尊重他人，对于下属正常的意见虚心接受、对于不正确的意见或是下属因为见识和能力所限没有意识到的错误诚恳地提出来并与之交流，让他从每一次的沟通中得到更大的进步。
把机会让给下属 笔者认识一个集团公司的部门总监，各方面能力非常优秀，因此年年被集团领导提名并评为优秀个人奖。
他的手下有两名得力干将，工作能力也非常突出，正是由于这样的强强联合、相得益彰，让这位管理者能力得到最大化的展现。
但这位管理者每年的个人奖照拿，一年两年已经足以证明你的能力，何不将机会让出给下属，让他们在激励中与其共同将今后的工作开展地更好呢。
在管理工作中，正是这样一些在沟通细节方面的差异，在体现着管理者的不同水平。
交待工作简洁明了，享受与下属交流的过程，在适当的时候，充分肯定下属在自己团队当中的重要作用。
只有善于在这些过程中抓住员工心理，用自己在细节中的表现来打动他们，感染他们，这样更能提升一个团队的整体效率。
（李永军） 寓言——黄金台招贤 要治理好企业，必须网罗人才，古代燕昭王黄金台招贤，便是最著名的例子。
《战国策·燕策一》记载：燕国国君燕昭王(公元前311－前279年)一心想招揽人才，而更多人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。
由此燕昭王一直没有寻觅到治国安邦的英才，整天闷闷不乐。
后来，有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事。
有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了3年，始终没有买到，又过去了3个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。
可被派出去买马的人却用500两黄金买来一匹死了的千里马。
国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢
”国君手下说：“你舍得花500两黄金买死马，更何况活马呢
我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。
”果然，没过几天，就有人送来了3匹千里马。
郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。
” 燕昭王采纳了郭隗的建议，拜郭隗为师，为他建造了宫殿，并且筑“黄金台”纳贤以示诚意。
后来没多久就出现了“士争凑燕”的局面。
投奔而来的有魏国的军事家乐毅，齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。
落后的燕国一时之间便人才济济了。
从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。
接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。
启示：管理之道，惟在用人。
人才是事业的根本。
杰出的领导者应善于识别和运用人才。
只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
“千军易得，一将难求”，现实生活中，也许我们不可能像燕昭王一样筑“黄金台”，但是，我们最起码应该有一个广纳贤才的诚意与企业文化。
可以说人才就是效率，人才就是企业发展的第一动力。
如何将企业治理好，一直是企业管理者一个“研究课题”。
有的研究有素，也就治理有方；有的研究无得，也就治理失败。
（方弦） 放大缩小
绩效考核有没有好点落地的方案呢
公司做绩效管理怎么落地当然是给下属单位定期定
标准。
如何设定中层管理人员落地执行方面绩效指标
其实管理人员对其它人员的绩效考核管理是一样的，首先要根据管理人员不同的职责和工作任务，建立绩效考核标准；二是对管理人员的薪酬从固定薪酬分成基本工资和绩效工资两部分；三、设立考核周期，比如月度基本考评，半年综合绩效考评，年终年度总体绩效考评。
然后根据绩效考核结果，对绩效工资上下浮动，可以根据绩效达标的不同程度设立绩效系数，比如：1.5、1.2、1、0.8、0.6等，基本达标可以设定为1，超出目标不出程度可以按超出1的系数进行计算工作，低于工作目标的当然就低于系数1了。
对于半年的绩效考评，可以根据绩效考评结果进行加薪减薪，也就是薪级的升降；年终的绩效考评可以用来升职和加薪。
这样通过对管理层的绩效考评，也就对管理层的德、勤劳、绩、能以及任职资格有明确的了解，这样也有利于人才和培养。
