学习6sigma有什么要求
黄带（Yellow Belt）：普及教育——只要求对精益六玛有初步解，知道有哪些概念和工具，没有应用能力方面的要求。
绿带（Green Belt）：需要取得绿带考试合格——要求对精益六西格玛有进一步的了解，参加完整的绿带培训，并独立完成一个绿带项目，能够使用所有相关工具，不要求对工具有深入了解。
黑带（Black Belt）：获得绿带，完成黑带考试并合格，并至少为一间企业作出质量管理——要求对精益六西格玛有深入的了解，参加完整的黑带培训，并独立完成至少1个黑带项目，能够使用所有相关工具，对工具计算原理等有深入了解。
由于黑带一般为全职，所以对项目管理，沟通技巧等soft skill 有一定要求。
黑带大师（Master Black Belt）：获得黑带，完成黑带大师考试并合格，并至少为5间企业作出质量管理（这是很早对大黑带的一种定义，实际上很多公司的大黑带是自己培养的）。
——大黑带的培训周期很长，要1年左右，对所有精益六西格玛的知识都要深入学习了解，并有能力培训绿带黑带，实际上大黑带的培训已经开始偏重于管理技能的培训。
以上的为6Sigma的分级，你必须又要从业经验，这样才能更加容易的理解并运用，另外，6Sigma主要是运用的统计学的一些知识方法，所以说最好又有一些统计学的知识基础，如果你需要6Sigma的培训资料可以留下联系方式，我可以给你发一份卡特彼勒的内部黑带培训资料。
六西格玛管理DMAIC是什么
六西格玛管理DMAIC（发音“Duh-MAY-ick”）是一种在商业中广泛应用的解决问题的结构化方法。
五个缩写字母分别代表六西格玛的五个发展阶段：界定（Define）——测量（Measure）——分析（Analyze）——改进（Improve）——控制（Contronl）。
在这些阶段中，逻辑上需要经过界定问题，与潜在因素相关的解决方案实施，构建最好方法以保持解决方案的实施等步骤。
在维持基本过程、产品和服务的范围内, DMAIC的结构鼓励创造性思维。
如果你的过程被严重破坏而需要从头开始,或者你正在设计一个新的产品、 服务或过程, 应使用精益六西格玛设计( DMEDI) , 这些情况不包括在本节讨论的范围内 。
DMAIC的实实施方法DMAIC的实施方法主要有以下两种:1）团队合作项目方法 ·技术专家全天候对项目展开部署。
·项目的团队成员兼职项目工作, 穿插在常规工作中完成。
·全体团队成员充分参与到 DMAIC的所有阶段中。
·持续时间取决于规模可以是1 ~4个月(有一些时间较长; 时间短一些会更好, 因为你可以更快获得收益) 。
2）改善(Kaizen)方法·快速(一周甚至更短)、紧张地完成除全面实施之外的DMAIC其他部分工作。
·由一个小组(例如,团队领导和一位黑带)完成界定阶段, 有时包括测量阶段的准备工作 。
·剩下的工作由全体工作人员在几天或一星期内完成。
他们需暂时放下常规工作, 全力以赴完成项目。
是否有必要完全遵循DMAIC
DMAIC是一种有价值的工具，可以帮助人们找到针对长期或棘手的业务问题的永久性解决方案。
它的基本结构适用于各种各样的情况，但使用DMAIC涉及时间和费用。
因此，你应该对使用DMAIC的成本与跳过一些步骤或者跳跃至解决方案的收益和成本进行权衡。
如下两种情况应遵循DMAIC所有步骤：1）需要解决的问题是复杂的。
对于复杂问题，成因和解决方案都不明显。
要想找到复杂问题的根源，需要将不同领域的拥有不同知识或经验的人员聚集起来。
在找到问题成因的线索前，可能需要收集大量的不同的数据。
如果你有一个简单的问题（或者你认为简单的问题），通常可以不用经历DMAIC所有步骤，一个有经验的人员就可以收集分析数据，从而找到解决方案。
2）解决方案的风险很高。
在将解决方案应用于客户和工作场所之前，DMAIC方法的一个关键部分是开发、测试和精炼解决方案。
因此，实施风险很高的任何实施都应该使用DMAIC，即使你认为有一个很明显的解决方案。
然而，如果你碰到一个明显的问题且实现解决方案的风险不高，即对过程损害很小、对客户影响很小或者没有影响并且成本不高的情况下，就尝试一下使用适当的“方案实施”的流程。
对于大多数项目，跳过DMAIC的任何步骤都是有风险的。
DMAIC每个阶段之间的连接逻辑关系是成功的关键。
但是我们认识到，想要直接跳转到解决方案并尽快得到改进结果是人的天性。
如果你认为有一个明显的解决方案且风险极小，你可以尝试跳过DMAIC的一些步骤。
但在此之前应该先回答以下问题：·有什么数据可以证明这个方案是最佳解决方案
·怎样才能知道这个方案真的可以解决目标问题
·这个方案可能存在的缺陷是什么
如果你不能提供数据支持你对上述问题的答案，就应该按照DMAIC的所有步骤来操作。
·如果你想跳过一些步骤，需要根据测试明显的解决方案的指导原则（后续章节会详细介绍）·如果你遇到的是一个“简单的问题且有明显的解决方案”，但又不能提供可以证明解决方案有效的数据，就要创建一个完整的DMAIC项目。
什么是6西格玛项目
一：六西是一种改善质量流程管理的技术，以“零缺陷”美商业，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。
二：它有以下好处：提升企业管理的能力，节约企业运营成本，增加顾客价值，改进服务水平。
三：6西格玛是一只卓越管理的指南针，6西格玛是一把衡量流程能力的尺子，．6西格玛是一整套改善流程的工具。
IE和精益生产的区别
6sigma管理应以顾客满意为宗旨的质量型组织，因此天行健咨询公司总结了企业必须关注的14个要点： 1、树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展，并能够向人们提供工作机会。
2、接受理念，把尊重人作为管理理念。
3、不要讲质量依赖于检验。
4、不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。
5、通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本降低。
6、做好培训。
由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。
7、进行领导。
领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚或惩罚威吓。
8、驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。
许多雇员害问或拿主意，即便是在他们不清楚自己的职责或不明白对错时也是这样。
他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。
由于恐惧而导致的损失是惊人的。
要确保质量和生产率，就必须是每个人都具有安全感。
“最愚蠢的提问也胜于不提问”。
9、拆除部门之间的壁垒。
不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品在生产和使用中可能会遇到的问题。
10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。
质量和生产效率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有问题。
11、取消定额或指标。
定额关心的只是数量而非质量。
人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。
12、消除影响工作完美的障碍。
人们渴望把工作做好，但不符合岗位的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。
这些因素必须加以消除。
13、开展强有力的教育和自我提高活动。
组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。
14、“使组织中的每个人都行动起来去实现转变。
”这些管理原则当中的接受新理念、持续改进、进行领导、团队协作等理念对6sigma全员参与，加强领导，不间断创新，都有极强的借鉴意义。
如何为顾客创造价值
如何为客户创造如何为客户创造价值一、分析在讨论这个问题之前要明确的问题：什么是价值；如何创造价值。
1、什么是价值
价值典型地包含想法（thinking）、情感（feeling）和意愿（willing）。
广义的价值泛指人们认为是好的东西，某种因为其自身的缘故而值得估价的东西，这种东西具有人所欲求的、有用的、有兴趣的质。
从这个概念抽象出三个质。
即“有要求的”、“有用的”、“有兴趣的”。
譬如时间，为客户节约时间对客户是有用的，客户对此也是有要求的；金钱，替客户省钱是客户感兴趣的同时对客户是有用的；参与，是客户有兴趣的同时满足有用的……。
2、如何创造价值
劳动才能创造价值，为了给用户创造价值要付出大量的劳动，这是毫无疑问的。
提供用户向往的生活方式，节约用户时间和金钱，鼓励用户参与新产品的设计等等都可以替用户创造价值。
简单的说，就是要替用户劳动才能为其创造价值。
二、确立目标根据上述第一部分论述，结论为：要替用户劳动才能为其创造其有所欲求的、有用的、有兴趣的质。
所以，这个课题要解决好以下两个问题。
一是发现其有所欲求的、有用的、有兴趣的质；二是替用户劳动创造上述质。
三、实际解决课题的设想针对此课题，提出如下设想：1、 通过传播确立一种美好生活的信念。
古人云：小胜在智，大胜在德，企业必须要有高尚的品德才能真正做到以德服人，只有客户真正佩服企业的品德才能持续选择企业产品。
客户最先接触到的企业形象是由企业的公关
如何实现“6Sigma”，创造企业竞争力
精益仓储就是对仓库管理进行精益化管理，下面是找到的一些资料，希望对你有帮助 仓储管理的合理优化不仅能提高产品的出货率还能保证仓储的利用效率。
那么具体的做法是怎样的呢?我们需要综合利用信息化时代带来的便利性来提高仓储的管理效率，让精益生产管理流程更加规范化、智能化。
下面就来简单分析下仓储管理的技巧。
1、操作实现程序化，提高出入库作业效率 保证货物入库前的各项工作准备充分，货物入库操作流程规范有效，货物验收内容全面、方法得当，单据填写正确规范，人员分工明确，各部门协作性好，入库验收过程中的异常问题处理恰当到位，比如单据不全、单单不符、质量有异、数量不符、有单无货、错验等问题的处理。
因此，周密组织，合理安排，尽可能地以合理的物流成本保证出库货物按质、按量、及时、安全地发给客户，保证作业高效、准确，低耗、有序。
2、仓储作业信息化，提高仓储作业效率 随着企业的发展，企业需要在各个方面加大投资，尤其是在仓储方面更需要在仓储场所、仓储设施、搬运设备、分拣设备、条码技术等方面加大投入。
应用条形码技术可以有效地解决企业作业效率低，库存控制难，货位难管理的问题，又可以从容地应对市场的变化莫测。
实现仓储管理信息化，必须要为每一款每一品种的产品建立唯一的编码，并使用条码打印机制作出条码标签粘贴在服装的外包装上或挂在产品的挂签上。
这样就不会再发生找不到货物，错过销售时机的情况了。
3、货位优化，提高分拣作业效率 将货物按其分类，加以有秩序的编排，用简明的文字、符号或数字代替货物的名称、类别及其他信息。
进行科学的货物编码，利于准确地货物编码，可以迅速进行出入库作业，提高作业效率。
为了使服装仓储管理有序，利于出入库作业操作规范，理货员应该按照服装的存储要求和特点，将仓储空间分割成若干区域，形成货位，并且编号，一是便于货位区别，二是为分拣作业提供了方便，进行高效的分拣作业。
综合利用信息化时代带来的便利性来提高仓储的管理效率，让精益生产管理流程更加规范化、智能化。
精益仓库管理的目标是： 1、减少仓库物料的报废 2、提高仓库物料数据的准确率：数量、位置、状态、先进先出 3、提高仓库的准时交付：材料发到车间;成品发到客户 4、提高仓库的空间利用率 5、提高仓库人员的利用率 6、安全操作不可忽视 精益仓库管理的主要方法和工具是： 1、仓库的5S（）和目视化管理。
5S是整理、整顿、清扫、清洁和素养。
要保持仓库有序，只有需要的物品并且放在最佳的位置，仓库干净整洁，员工有好的习惯。
目视化管理是将重要的信息显现化，让问题和异常一目了然;同时要对问题和异常进行管理。
2、包装标准化。
每一个零件和成品都要设计适当的包装。
包装既是质量的保证，又可以提高操作的效率。
包装标准化是内部物流优化的前提。
3、标准化操作。
将所有的流程和操作进行标准化。
比如送料员的送料路线、送料周期等。
4、拉动系统(比如看板、循环取料、JIT\\\/JIS、超市、水蜘蛛)。
这里包含了四个过程：1)供应商到仓库;2)仓库到车间;3)车间到仓库;4)仓库到客户。
在每一个过程内建立拉动的系统或者连续流，从而优化信息流和物流、节省空间、提高效率。
5、结构式问题解决。
操作中难免会出现异常和问题。
解决问题要有效，否则问题还会反复发生。
解决问题的工具很多，比如5WHY，8D，6Sigma，鱼骨图，柏拉图等;通过结构式的问题解决流程，将问题从根源上解决，避免问题再次发生。
定义问题升级机制，让管理层参与。
6、要和员工建立起畅通的沟通途径。
比如，班前会议上让员工发言，建立合理化建立制度，创造管理层和员工沟通的机会。
让员工有机会展示自己的想法和才能，同时也更加理解管理层的目标和期望。
7、所有这些都离不开现场管理者的领导力。
管理者要多去现场，了解员工的想法、问题，无论是解决问题还是进行改善，都从现场的实际出发。
管理者要有现地现物现实的三现精神。
另外，现场管理要注重业绩管理，包括交付、效率、质量、报废、安全等;要把这些指标和员工的日常活动的每个操作细节的关系进行梳理。
6西格玛咨询公司能解决企业哪些问题
一．企业必须应对外界环境的变化我们可以设想一个理想的企业，遵循标准秩序严谨运行，在遇到各类问题时，从清洁工到老板总是能够想出正确的应对之策，从不犯错误，理论上这样的企业可以长生不老。
现实中存在这样的企业吗，不存在。
为什么呢
因为外界环境在变化，客户需求在变化，这种变化对企业而言就是非常态，或者说是问题，在应对变化的过程中企业会走错路，走错的一步可能将企业带入死亡的深渊。
可见对企业而言“吾生也有涯，问题也无涯。
”二．6sigma实施企业面临的主要矛盾是什么
如何在有限的生命里，去迎接、解决、规避、预防变化所带来的各种问题呢，这是企业面临的永恒主题。
6sigma是研究变化（波动）及其规律的，我们常会发现这样一个景象：在实施6sigma的企业里，黑绿带们忙于项目实施，每季度发布各类项目成果，动辄算出成千上百万的项目财务节约，但老板发现财务报表和企业运营状况并无变化。
这是为什么
三．哪些人可以应用6sigma?问题就出在用6sigma解决什么问题上。
爱因斯坦说：假设我有一个小时去拯救地球，我会花59分钟去界定问题，然后花1分钟去解决它。
他为什么要花59倍于问题解决时间的经理去界定一个问题呢。
因为他观察发现把问题界定清楚（也即解决什么样的问题）了，解决起来总会有各种办法。
6sigma的逻辑和工具是相同的，不同的人掌握它，将其用于不同的问题解决上，带来的结果却存在天壤之别。
中国人发明了火药，用来做炮竹烟花用来娱乐，传到西方去了，就用来做枪炮武器来打开中国的大门。
6sigma方法掌握在清洁工手上，可以培养出业绩优良的清洁工；掌握在工程师手上，可以解决企业的各类工程技术问题或用于新产品开发；掌握在管理人员手上，可以用于提升管理流程的效率和工作质量；掌握在高管手上，可以用于运营绩效的提升，当老板掌握了6sigma理论和策略呢，是否意味着可能改变企业未来的呢。
四．老板应该成为6sigma黑带90%的推行6sigma的企业现状是这样的：工程师们、至多是经理们忙着成为黑带绿带，尝试用6sigma方法进行工作优化，6sigma与更高层的企业领导们唯一的结合点就是他们嘴里喊着的一句口号而已。
6sigma在领导们那里被定位为“基础管理工具”， 领导们关注的所谓战略问题和6sigma是不沾边的。
结果是黑带工程师们花5年做项目累计节约的银子因为老板的一个瞎决策而瞬间清零。
这就是90%的中国6sigma推行企业的现实问题。
国外的情况稍微好些，但这种也是普遍情况。
爱因斯坦59\\\/1时间比例的原因就在于发现了这一点。
只不过他关注的不是企业，而是国家决策和人类面临的不同人群的和平共处问题。
不要再说“6sigma是基础管理工具”这样误人子弟的话了。
6sigma不应只是工程师的专利，老板和高管也有义务成为黑带绿带，更有权利用它去改写企业命运进而改变世界。
