酒店工程部是做什么的
工程部负责酒店电力、电梯、空调、厨房制冷和各设备、给排水、电视音响、锅炉、、电信通讯等系统的运行管理、设备维修保养及酒店建筑装修设施的维护保养工作，是通过设备、设施的良好直接给宾客留下美好服务形象的部门，工程部的责任和使命是很重要的。
酒店集中了现代科学技术提供的最新设备，这些设施设备成为使现酒店豪华、气派、舒适、提供优质服务和环保节能的重要保障和必须。
工程部的使命是绝对确保这些设施设备能正常良性运行，使客人在享受舒适、温暖、关爱、方便、安全、宾至如归的服务基础上，最大限度的作好能源消耗和成本控制，使酒店经济效益和社会效益达到双赢。
1，负责酒店电力、电梯、空调、给排水、锅炉、音响、、电信通讯等系统的运行管理及检修保养，保障达到最佳运行状态。
2，负责、、清洁设备的保养维修。
3，负责酒店康体娱乐中心设施设备的保养维修。
4，负责酒店内所有装修设施、家私家具的保养、维护、维修。
5，负责酒店门禁安保监控、设备的检修、保养。
房地产工程部经理的岗位职责有哪些
房地产公司工程部经理岗位职责 1、在总经理的领导下，在总公司总工程师的业务指导下，认真贯彻落实项目的工程计划目标和部门职责范围内的各项管理工作。
2、全面主持工程部的日常管理工作，按计划组织实施项目的工程建设；对项目的工程建设进行全面管理、过程监督；保证按进度、保质量、控成本完成建设任务。
3、在总工程师的指导下，对项目的工程技术和施工情况进行质量控制、成本控制、进度控制及目标管理；负责对公司所开发项目的建设工期、工程质量、施工安全、各方协调、工程成本等进行全面的控制、管理、监督。
4、参加图纸会审、工程施工组织设计及重大施工方案的讨论和审定，审定设计方案、设计图纸和设计文件，主持技术会议，参与和审定主要材料及设备的选型，审核重大设计和工程施工合同，对项目设计方案和工程建设的重大技术问题进行审核把关，并提出合理的建议。
5、协助公司处理和解决设计、施工、质量、验收等环节出现的技术难题，从技术上提出降低工程造价和成本费用的建议和措施，积极研究和采用新技术、新材料，并在建设过程中严格控制把关，降低建设成本，争取最大的投资效益。
6、严格执行国家、当地的法律、法规、政策和公司规定，根据公司标准工作程序，结合工程所在地的实际，主持制订、修订工程部职责范围、管理制度和有关规定。
7、组织编制月度、季度、年度工作计划和组织实施，并向公司领导及上级主管部门报告计划的实施情况，组织编制年度工作总结。
8、参加对重大质量事故，重大安全事故的调查处理和审查施工单位编制的事故整改方案。
9、组织对重要分项工程、隐蔽工程、样板和样板房、结构试验的验收并进行审核，参加对重大施工技术问题的攻关和解决。
10、组织人员审查竣工资料，参加单位工程及单项工程的初验，组织竣工验收；负责办理公司工程奖项目及科技成果项目的申报工作。
11、负责起草与工程相关的合同及甲供材料、设备供货合同，组织与承包商、供应商进行合同洽谈、队伍考察等准备工作，主办项目的招标具体事宜，会同公司各部门做好工程招投标工作，向政府有关部门申办招投标手续。
12、做好工程部对外的联络、交往，化解矛盾，平衡关系，维护良好的建设环境；负责协调工程建设相关各方的业务关系，以及工程部和公司其他部门间的协调与配合工作，负责处理现场突发的有关重大问题。
13、定期组织对各建设工程检查和对重要的分项工程抽查，及时了解、发现、处理问题，督促、指导做好工程平面管理、技术管理及工程技术资料的收集、归档工作。
14、负责对部门内各项工作的布置、检查和落实，检查和考核本部门员工的工作，客观评价其表现，并对员工的教育、培训提出奖惩、使用建议。
15、参与公司房地产项目发展计划的制定，协助开发经营部、财务部做好工程成本控制，以及销售配合等工作。
16、完成公司及领导交办的其他工作。
建筑施工单位都有那些职能部门，分别有哪些职位，负责那些工作
建筑工程职能一般设置有工程技术部.生产调试室.材料部.部.安全部.质检部.计划财.机械保障部.办公室.试验室等等,一般根据工程项目的规模大小配置各个部门的人员和办公室,规模较小也有一个人兼几个职务的情况.各部门的职责及工作范围如下:1、组织机构图拟建***公司***项目经理部，具体组织和实施本工程的施工组织工作。
项目经理由***担任，***任项目副经理，***任项目总工，下设工术部、安全质量部、计划财务部、工程保障部、办公室、调度室。
施工队有：***队、***队、衬砌队、机械队。
现场组织机构框图。
2、项目经理:⑴、按照合同条款，全面具体地组织工程项目的施工，满足业主合同要求；⑵、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现；⑶、组建精干、高效的项目管理班子，搞好项目机构设置、人员选调、具体职责分工；⑷、科学组织施工，及时正确地组织做出项目实施方案、进度计划安排、重大技术措施、资源调配方案、提出合理化建议与设计变更等重要决策；⑸、建立严格的经济责任制度，强化管理、推动科技进步，搞好工期成本控制，提高综合经济效益；⑹、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关系；⑺、接受建设单位和上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇报工作；⑻、参与质量事故的调查处理，组织落实纠正和预防措施，并有全权对事故直接人进行经济处罚。
3、项目副经理：⑴、协助项目经理全面负责本工程项目的管理。
⑵、负责人员、机械设备的调度，掌握施工进度情况，保证施工生产顺利进行。
⑶、及时协调处理施工中出现的问题，加快施工进度。
⑷、完成项目经理安排的其它工作。
4、项目总工程师：⑴、全面负责本工程项目的施工技术、工程质量。
组织编制施工组织设计、质量计划和作业指导书，制定技术管理标准，并组织实施、监督检查。
签发有关施工技术文件。
⑵、组织工程技术人员制定施工技术、工程质量、安全规章制度，并检查督促各职能部门及下属单位实施。
⑶、组织研究、制定重大施工方案和协调解决施工中遇到的问题。
⑷、负责组织质量事故调查、分析和处理。
⑸、对工程测量、计量、试验、工法编制、质量记录进行指导、监督。
⑹、组织编制、审核、组卷、移交工程竣工文件。
5、工程技术部：⑴、贯彻执行国家的技术政策、法令、法规，严格按合同规定的设计文件、标准规范组织施工，确保工程质量。
⑵、组织施工调查，审核工程项目设计文件及现场核对，组织编制项目及重点工程的施工组织设计、组织项目的工程测量。
⑶、参加技术交底和有关签定会议，提出合理的施工方案、审查工程开工报告。
⑷、根据变更设计程序和分工，审查处理有关设计变更事宜。
并报请有关部门。
⑸、按设计文件及施工计划向物资设备部门提供所需的材料设备清单，并督促按时间数量要求提供合格的产品。
⑹、组织专业技术人员培训。
推广应用“四新技术”，推进科技进步。
⑺、组织实施工程实验及现场计量工作。
⑻、组织竣工文件编制、归档、移交，组织工程项目技术人员编写施工技术总结。
6、安全质量部：⑴、贯彻执行国家和上级有关部门质量管理、安全工作的方针政策、法规，制定工程项目的质量管理和安全管理，确保工程质量和施工安全。
⑵、全面负责安全管理和检查工作。
设安全监察长，协助项目经理管好安全工作。
工程质量的监督检查工作，并配合监理人做好职权范围内的其它工作。
全面负责施工质量管理工作。
⑶、根据局、公司及合同的质量方针，制定工程项目的质量计划、并组织实施。
对工程全过程的工程质量实行全面监控管理。
⑷、负责施工过程中各工序的质量检查评定和组织阶段性的质量检查评定。
抓好创优样板工程，推动工程项目质量上新水平。
⑸、督促检查工程项目所属单位认真贯彻执行上级指示要求和各项规章制度，坚持按施工程序、技术、质量标准组织施工，对违章操作、蛮干、偷工减料等行为予以坚决纠正，并按规定给予处罚。
⑹、组织质量事故调查分析处理。
积极帮助和指导本工程项目施工单位搞好现场管理。
7、计划财务部：⑴、认真执行国家和上级有关部门计划、统计、财务方面的法规、政策，实行统一计划，规划管理，严格财务管理。
⑵、组织编制上级下达的工程项目的年、季、月施工计划，明确任务、产值及形象进度。
并及时了解掌握计划的执行情况。
⑶、组织编制工程项目的施工图预算、计算准确，单价有据，取费合理，精心做好索赔工作。
做好进度计量计价。
⑷、熟悉各类施工定额，制定工程项目的经济承包责任制，并组织实施。
⑸、及时准确地编制各类统计报表，积极整理工程项目的统计资料和台帐，各类工程造价资料保存完整齐全。
并认真分析各种统计数据，提出指导性措施意见。
⑹、根据施工组织设计和施工计划，筹备工程所需资金，加强管理，节约资金，确保施工生产顺利进行。
⑺、按合同规定拨付计价款，搞好工程项目的成本核算和竣工决算。
8、物资设备部：⑴、贯彻执行国家、上级及局、公司有关物资、设备方面的方针政策、法规、规定，制定工程项目的物资设备管理标准和规章制度。
⑵、按施工组织设计和施工进度计划调配、采购、管理工程项目的施工设备和施工器材及合同内的设备和工程材料，并按施工技术部门提供的材料、设备清单及时组织供应，确保施工需要。
⑶、掌握物资、设备动态、数量和技术指标状况及安全状况，并负责监督检查、做好标识，及时隔离不合格品。
⑷、负责工程项目物资设备采购、运输、管理，做好工程材料的保管使用和机械设备的使用、保修、保养工作。
9、办公室：⑴、积极宣传和贯彻执行党的路线、方针、政策，认真及时传达、贯彻上级的决议指示，研究安排项目工作中的有关重大事宜，并及时提交有关会议讨论决定。
⑵、全面掌握工程项目的施工情况，协调各部门之间的关系，及时完成上级指示精神。
⑶、协助处理日常工作，做好会议的准备、记录，督促检查会议的贯彻落实情况。
⑷、搞好内外关系，接待来宾、来访、来函，做到热情周到，及时处理，事实求是。
⑸、负责掌握项目经理部及领导印章的使用，严格把关。
对公文的收发、传阅及档案资料的保存要及时、准确、登记清楚，严格保密制度。
⑹、负责项目经理分配安排的其它工作。
10、试验室：⑴、在总工程师的领导下，执行现行的有关国家标准和作业标准，负责生产过程中试验、计量管理工作，并对所作各种试验结果的准确性负责。
⑵、负责物质采购后的抽样或物资人员送检的试验，并提出质量检验报告单。
⑶、负责试验设备的检定、校验、维护、保养，并保证能满足试验精度要求。
⑷、根据设计配合比选定混凝土、砂浆施工配合比，填发施工配合比配料单，经项目总工签认后交付施工，并视环境、浇注现场情况变化及时调整施工配合比。
⑸、按照规范制作试件，进行养护及检验。
⑷、负责对试验数据进行统计分析，并为质量分析会提供质量分析报告；及时做好试验原始数据的整理、保管和报表工作。
⑺、参加有关工程质量事故的调查分析会，并提出处理措施。
工程项目管理人员应该具备哪些素质和能力
建筑管理人具备的 1.知识素质。
建程管理人员要在工承担工程管理任务，实现工程的目标，要解决工程中国的问题，首先必须掌握相关的知识。
首先，具备较强的技术素质，必须掌握先进的工程技术知识，当前大部分建筑管理人员都能具备这一素质。
其次，要具备较强的管理和经济素质，许多建筑工程管理人员对经济学和管理学方面的知识知之甚少，认为有经验就行，但随着市场经济向纵深发展，各种经济关系，纵横交织，错综复杂，这要求建筑工程管理人员必须有良好的经济学造诣和管理学修养。
2.能力素质。
仅仅只有知识却不会运用于实践的管理者也不是合格的管理人员，社会所期望的建筑工程管理人员应具有良好的决策、计划、组织、沟通、协调、应变和创新能力。
3.人格素质。
由于建筑工程对社会的重要作用和建筑工程管理职业的特殊性，建筑工程管理人员需要有特殊的职业道德要求。
在中国传统文化中有这样的观点：“有德有才是圣人，有德无才是贤人，无才无德是废人，有才无德是小人”，当前工程管理人员存在着工程道德缺失问题，因此要加强职业道德教育，优秀的管理者应具备一个良好的社会道德品质和经营管理道德品质。
因此应培养建筑工程管理人员乐岗敬业、诚信、合作精神、使命感和责任感。
大家给我们后勤部门起个队名和口号帮忙出主意
首先，项目部章司公章是备同等效力的。
工程项目部作为承包人的施工企业委派的代表承包人履行具体工程项目承包合同的施工管理组织，其地位相当于承包人没有取得企业法人营业执照的一个具体履行合同的直接部门。
也就是说项目部一般是为了履行特定的工程项目而成立的，其职权范围往往局限于特定工程施工合同项下的权利与义务。
项目部章只是项目部行使权利的一个凭证，其效力要由项目部的职权范围来决定。
公司公章的效力由公司的职权范围决定，显然公司的职权范围和项目部的职权范围不一样，前者大于后者，项目部的职权只是公司职权的一个组成部分。
通俗的说，项目部的职权包含于公司的职权，公司的职权包含项目部的职权。
比如，一个公司可能同时承包了两个工程，一般针对每个项目成立一个项目部，公司对这两个工程合同都有履行和管理的权利，而每个项目部只是针对其特定的工程来行使职权。
虽然，项目部的职权范围和公司的职权范围不一样，但两者之间有重合的地方，这个重合就在于对特定工程合同项下的权利与义务。
所以在履行某个特定工程施工合同项下的权利与义务时，项目部章可以代替公司章，除此之外，除非有另外的特别授权，项目部章不能代替公司公章。
所以，在所有承包人文件上仅盖项目部章对于发包人来说是存在一定法律风险的。
其次，由于公司公章的特殊性，公司规模较大承包人下设的项目部一般不能任意使用公司公章，所以我们认为在合同签订过程中，发包人可以要求承包人向其出具对工程项目部的书面特别授权文件，并且说明该工程项目章在特别授权范围内具有与公司公章相同的效力。
一方面，在商务谈判时提出此类要求，由于并不涉及工程商务内容，可能较易为承包人所接受；另一方面，这一方式较为合理的应对了上述法律风险。
上述方法可供各位读者参考。
修路的项目部能否成为诉讼主体
一般是不可以的 1、项目部的性质 项目部是工程施工单位为完成某一具体项目的施工而特定成立的一种管理部门， 对施工 单位而言，其仅仅是个临时职能部门，随工程的接收而成立，随工程的完工而完成使命被解 散或者撤销。
项目部的对外仅能代表施工单位，其不具有民事法律行为能力。
在没有设立他 的单位明确授权的情况下，不能以自己的名义从事材料采购、签订合同等民事法律行为。
2、项目部的法律地位 项目部的性质决定了其不能成为法律意义上的其他组织。
《最高人民法院关于适用〈中 华人民共和国民事诉讼法〉若干问题的意见》第 40 条规定，民事诉讼法第 49 条规定的其他 组织是指合法成立、 有一定得组织机构和财产， 但又不具备法人资格的组织， 其中包括第 （5） 项的：法人依法设立并领取营业执照的分支机构。
很显然根据以上规定的精神，项目部要成 为法律意义上的其他组织， 除了应由具备法人资格的施工单位下文批复合法成立、 安排一定 的人员、 拨付一定得财产外， 最主要的还要到项目部所在地的工商行政管理部门办理注册登 记手续并领取营业执照。
3、项目部的仲裁或诉讼主体资格 众所周知，能够具备仲裁或民事诉讼当事人主体资格的无外乎三类：公民、法人、其他 组织，前二类容易理解也便于把握，第三类就是上述司法解释所规定的情形。
因此项目部要 成为仲裁申请或民事诉讼的当事人， 就必须到项目部所在地的工商行政管理部门办理注册登 记手续并领取营业执照，成为真正法律意义上的其他组织。
否则，只能将其认定为法人设立 的、 但没有领取营业执照的分支机构， 在具体的民事诉讼中以设立该分支机构的法人为当事人。
也就是说，项目部既不能以自己的名义作为申请人或原告起诉，也不能作为被申请人或 被告应诉。
4、实务及对策 诉讼实务中，大部分申请人或原告将施工企业及其成立的项目部均列为被申请人或被告， 要求共同承担责任或者企业法人对项目部的债务承担连带责任， 而项目部单独作为申请人或 原告起诉的，因为立案把关，一般很少出现。
由于法律和司法解释的规定只有办理注册登记 手续并领取营业执照的项目部才能具备仲裁或诉讼主体资格， 这就给仲裁庭或法院审理和当 事人仲裁申请或诉讼带来困惑和不便，而且各地做法亦不一致。
本人认为，只要项目部目前 的性质不改变、 仍处于不登记状况， 那么就不能作为仲裁申请或民事诉讼的当事人参加仲裁 或诉讼。
申请人或原告以项目部名义起诉或者将项目部列为被申请人或被告的， 应告知其只 能以设立它的法人作为原告或者被告，其坚持不改则不予受理，已经受理的，动员其撤诉或 者裁定驳回起诉。
单位职能部门的设置应注意哪些问题
单位职能部门的设置应注意的问题： 设置职能部门的第一个原则：要经常有意识地检查职能部门是不是过多和专业管理工作是不是过于专业。
如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉
管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能
其实，任何一个部门都是一个有机体的组织，有自己的本能。
职能部门尽管具有管理和服务的功能，但，其实质是依附于创造效率的一线子公司而存在的，具有寄生性质。
像生物界寄生物一样，当不需要靠本身能力觅食时，必然有无限制的滋生本能。
比如：企业成立市场调研部，就等于把市场调研日常化，于是就要有专职市场研究人员。
任何有质量的市场调研工作不可能一个人完成，至少要有问卷设计，访谈，电脑录入等专职人员。
于是，这个部门只要一成立，它的使命就是作专业的市场调研；调研工作做得越专业，就需要更多的专业人员。
然而市场调研部门，像其他职能部门一样，不是直接创造价值的部门，不可能有硬性指标考核他们的贡献。
然而，职能部门的人也是人，是人就有表现的欲望。
当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时，职能部门的专业人员就会不知不觉地把他们的专业标准当成工作标准——作了多少次市调，多大样本量，多少回归分析，统计准确度如何等等。
可是企业真的需要这样专业的市场调查吗
现实的管理者都可能看过一份份厚厚的市场调查报告，可是其中只有几个数字对决策有用，而那几个数字在绝大多数情况下，并不需要进行如此专业的市调就可得出。
因此，如果让职能部门和管理人员信马由缰地把他们的工作做得极致，恰恰会造成企业效益的下降。
于是，职能部门设置上的第一个平衡原则就应该是：要经常有意识地检查职能部门是不是过多和管理工作是不是过与专业。
如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉
其实，这就是韦尔奇宣称的：企业的官僚主义极其顽固，高效率的企业必须持续地同它们进行 把职能部门视为指甲的比喻尽管会让很多专业管理人员感到不舒服，但，却非常实用。
比如，当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时，我的经验是不妨先审查它的工作，看看它定期提供的各种报告，是不是含有大量的表格和数字
如果有，我相信其中只有一小部分是其它部门和上级所需要的。
这时候你就应清楚地告诉这个部门：你的问题不是要增加人手，而是应简化工作
设立职能部门的第二个原则是：应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低，最理想的状态是企业中没有专职警察! 这方面的最典型的例子是审计部门。
现在很多公司都有内部审计部。
这些公司看起来让人感到很正规：是呀，谁做事都有疏忽的时候，更何况还有禁不住诱惑做坏事的员工，如果有专门的审计部门就可能把这些漏洞尽量堵上。
其实，主张把企业审计工作专职化时，很多管理者忽略了这样一个事实：保证企业财务状况的真实和安全其实是财务人员的基本责任，财务工作有很大部分就是审计工作，而且是事先的审计工作
财务人员为什么不能自审或互相审计
有人可能说：因为财务人员本身是责任人，出了问题可能会掩盖和互相包庇。
然而，这个貌似合理，并被大多数人认可的原因，在实践上都经不起认真的推敲，因为发生财务人员监守自盗和包庇别人的企业，往往是企业管理的基础——制度和文化上出了大问题，比如：一些企业大面积存在小金库的问题。
在这样的企业，试图把审计和财务工作分开，如同用一个坏警察监督另一个坏警察。
在体制不合理，制度不健全，职业操守和道德低下的企业中，怎么可能假设审计人员的职业操守和道德水平就比财务人员高
独立的审计部门照样可以包庇责任人。
因此，试图用审计的监管作用解决企业管理的基本问题，如同用止痛药治心脏病
当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对管理问题已束手无策。
这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞越来越多。
管理者整天像坐在火山口上一样。
审计和会计原本就是一个专业。
设立独立审计部门，如同雇用一个不做菜的厨师，专门检查其他厨师做菜的程序和质量：多一个不炒菜的厨师，厨房不仅要多支付一个不创造效率的工资，还可能引起其他厨师的不满：你怎么就可以不炒菜，还到处指手划脚
更关键的是：你凭什么假设我会偷吃鲍鱼
（注：全世界范围的雇员满意度调查都表明：员工的公平感和被信任感排在他们经济收入的前面。
） 毋容置疑，任何企业都需要监管，类似审计的这类监督工作不是没有用处。
但不能把监督当成管理，如果管理者不能用激励手段让大多数员工主动工作、奉公守法并对自己的工作负责的话，试图用监督手段亡羊补牢，最多能保证企业不出事，但，决不可能提高企业效益
任何监督都是建立在某种假设上，如果假设错了——把大部分员工当成需要监督的小偷和不胜任工作的人，企业不创造效益的警察部门和人数就会越来越多。
可是当大多数员工感到不被信任时，企业的效率和士气怎么可能高
因此，当再有人向你负责任地提出要设立独立监管部门(审计，质检，安全监督等)，或要增加审批程序时（比如：原来办公用品采购只需行政经理批准就行，现在为加强监管需再加一个副总审批。
）请千万切记：企业不能随便吃止痛药：专职的监管部门能不设立，就不设立；审批程序能简化，就不应复杂：专职警察越少越好
设立企业职能部门的第三个原则是：职能部门除了管理工作之外，还应担负责具体管理的责任。
任何企业都不应该有只管人，不管事；只管钱，不管物，只有权力，没有责任的部门和人。
比如人力资源部不仅要负责人员工资，招聘，定级，评估和培训等专业工作；更理想的情况还能让人力资源部负责一部分行政工作，比如，办公室的保安，清洁和接待工作。
企业按专业分工而设定的职能部门，越来越容易成为只有权力没有责任的幕僚。
经营出了问题，第一责任人永远是第一线的研发，生产和销售部门，很少有人会指责是人力资源部门招聘的员工素质低，培训不够，更没有人会指责财务部门。
然而，当第一线提出要增加人手，增加预算，改变佣金和回款政策时，没有人力资源部和财务部的首肯是根本不可能的。
因此，为了使职能部门尽可能同第一线有共同的语言，唯一的办法是尽可能让他们也变成责任部门——有共同的压力。
比如，让一个负责培训的人兼管公司的接待工作，尽管向他汇报的可能只有两个接待员和一个茶水服务员，但是我敢保证她们给他带来的难题，一点不会比他的专业少。
于是，他在选择培训的老师和课程时就更能切合实际。
再比如，如果让财务部还负责办公用品采购、保管和发放。
这些善长数字的财务人员一定会通过管理这些价值小，种类多的办公用品，对企业资产负责表的实物资产的动态会有更直观的了解。
我在实践管理人员兼职具体管理任务这个原则时，还得到一个意外的好处：职能部门的数量会减少。
管理者在简化了的组织结构图上可以多增加向他直接汇报的第一线部门的数量
这个改变非同小可，它意味着组织趋于扁平了
设立职能部门的第四个原则是：按照工作内容，而不是按职业分工设立职能部门；把专业人员尽可能混用起来。
社会按职业分工训练出各种专业人员；会计，统计，电脑应用人员等等。
于是，企业就想当然把这些专业人员也按他们的专业划分为不同职能部门，比如，把会计都集中到财务部工作，有的会计负责工资核算，有的负责成本核算，有的负责应收款等等。
其实，负责处理工资的会计完全可以在人事部门任职，因为人事部是最需要准确和及时知道人力资源成本的。
同样，房地产公司的工程部也应配置会计。
地产工程预决算是财务部和工程部产生矛盾的焦点，也是开发商同承建商最容易扯皮的地方。
如果能给工程总监配置一个财务助手，必然会大大提高工程结算的效率，因为预算，概算和核算都必须按工程进度进行，尽管表面看是会计工作，其实更多涉及的是工程工作。
为什么企业习惯于按照职业原则设立职能部门
源于一个假设：内行领导内行。
同一个职业的人放到一个部门，由一个有同样职业背景的人才能更好地领导这些专业人员。
其实专业人员，不论是工程师，还是会计师，大部分时间做所的事都是一个外行所能理解的工作。
因此，关键的问题不是：谁能更好地管理专业人员，而是外行和内行谁能更好地让专业人员服务于企业
如果评价专业人员的专业水平，内行肯定是权威；但，如果评价哪个专业人员对企业更有用，真正管过企业的人往往有一套与专业评价不同的标准。
这就是为什么有些专业水平精湛的人，往往发现那些专业水平一般的同行在企业中更如鱼得水。
原因简单至极：企业是生产产品和提供服务的，不是训练和考核会计师，工程师，律师，电脑人员等职业协会。
看到此，学过管理专业的人可能恍然大悟：你这不是说要按事业部的原则设立职能部门吗
对，这就是为什么事业部的体制优于职能制的根本原因——事业部比职能制具有更好的工作整合功能，专业人员在事业部体制下容易变得综合。
比如：会计在工程部里，一定比在财务部里，更能切合实际地核算工程进度，这不仅是耳熏目染，更是利益和目的不同，因为非专业的顶头上司决定他的奖金。
因此，在设置职能部门时，正确的原则应该是尽量采用事业部的原则——按工作内容分工，尽量把专业人员混用起来。
设立职能部门的第五个原则：对专业人员进行强制的非专业培训。
现在许多企业的对专业人员的培训往往注重他们的本专业，比如：公司请财务专家给财务人员培训，请人力资源老师为人事干部讲课；甚至有的公司为取得学位和专业证书的人报销学费，提高工资。
人本来有利己考虑，加上组织的鼓励，专业人员变得越来越专业。
很多企业也以员工的专业素质代表竞争力，比如：经常听到企业说：自己有多少注册会计师，有多少研究生，有多少美国电子工程师协会认可的工程师等等。
我见过一个质量频频出问题的啤酒厂的董事长，竟向我炫耀他们厂有中国最多的国家级品酒专家。
为什么职能部门之间经常发生鸡同鸭讲和铁路警察各管一段的现象
其中一个重要原因是，职能部门的专业人员过于注重本身专业，以至于忽视对其它专业知识的掌握。
其实，企业不论雇用什么专业的人，他们专业的目的都必须服从企业的目的。
彼德，德鲁克为说明这个问题，曾不厌其烦地讲述三个石匠的故事：三个石匠在建教堂，第一个石匠说：我凿石头是我为了养家糊口，第二个说：我要证明我是技术最高超的石匠。
第三个说：我是在建造一个伟大的教堂。
三个石匠中，最麻烦的是第二个，因为他会过渡追求他的专业目标，把建造教堂的目的放在第二位。
企业为顾客提供产品和服务，同要建设教堂的要求一样，需要各种专业的配合——石匠必须同木匠，铁匠，设计师等等其它相关专业的人紧密配合才能建造好教堂。
然而，不同专业部门的配合不仅需要共同的目标，明确的分工，制度和命令，还需要对其他专业有一定程度的了解——至少要超过普通人的一知半解。
这就是现实中，我们经常发现好的总工程师往往像半个成本会计，优秀的财务主管谈起工程管理令行内人也点头称道，一流的销售人员能同技术人员商讨产品改进的技术问题。
其实，企业必须有意识地训练专业人员这种杂交能力，必须这样强制地训练它的专业人员。
比如：像丰田公司，不论什么专业，什么学历，以及应聘到哪个部门（即使是生产线的装配人员）都必须有一段在销售第一线实习的经历。
只有这样，员工才理解企业是一个牵一发动全身的的整体，同时也能掌握其他相关专业的必要知识。
为什么要强制
因为专业人员的自尊往往使他们不愿意跨越专业之间的鸿沟。
因此，根据这个原则，企业在为职能部门提拔，招聘，培训专业人员时，就不应再以专业资格的高低为唯一标准，还要考核他们本企业，本行业和其他相关专业的能力。
一个建筑公司里面都有什么部门
这些部门都是怎么分工
每个部门负责什么
有哪些特点
顺便讲些例子
国企的管理相对完善，我也在里面，国企为例。
1.从大司层面来划分，公司的运营管理室：管理平时的生活后勤，公司平时的正常消耗使用等人力资源：管理公司的人员人事调动，进出财务部：财务管理投资部：对外的资金利用和扩充市场部：对接新项目，引进工程纪检：纪检相关技术部：技术类安全部：安全2.从项目划分，主要管理一个项目建设安全部，技术部，工程部，商务部，综合办公室主要的就这些，国企管理分的比较细，一般的私人企业或者省级建设单位可能也没这么细，会合并其中几项如有不清楚可以追问哦
