烧4根香是什么意思
一般来说，上香的根数不同代表供奉的对象不同。
按民间说法，供奉如、太岁等的神灵一般是七根香；供奉佛菩萨一般是三根香（佛教喜欢三这个数字，如三皈依、戒定慧等等）；如果是给逝去的先人以及清风、碑王等鬼仙上香，一般是五根香，正所谓神七鬼五；四根香通常是给供奉的保家仙等动物仙上香，插的方式是一根在前面，三根并排在后面。
在那里可以找到于家族企业存在的问题及应对措施
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民营企业存在的问题及应对措施 经过近20年的发展，我国的民营企业已经具有了相当的规模、数量和影响力，许多民营企业正经历着向现代企业转变的时期。
然而一些企业的人际管理与现代化企业相距甚远，他们仅仅靠经验、亲情、或其他不科学的方式进行人际关系管理，缺少理性与民主，有学者评价：尽管有亿万资产，却依然是作坊式管理。
人际管理中的民主与理性管理是现代企业管理的标志，民营企业要现代化，要走向世界，必须重视人际管理中的民主与理性。
一、民营企业人际管理中存在的问题 1、血缘与亲情关系从创业时期的动力逐步变为发展时期的桎梏。
我国民营企业一般在企业创业初期，都是依靠血缘与亲情的凝聚力“打拼天下”，血缘与亲情关系起过一般人际关系下无法比拟的作用。
因为人们更倾向于选择与可信的、容易合作的人在一起建立组织，信任是合作的前提，熟悉的人容易信任，可以减少不确定性，节约组织组建和运作过程中的交易成本，克服搭便车现象。
并且使企业内聚力强。
有约束力。
但是到了企业稳定期，血缘与亲情作用的负面性渐渐暴露出来，企业成员中有许多家族亲朋好友，功劳、资格、我行我素等等，致使严格管理成了一句空话。
2、一些业主宗法意识、家长观念浓厚，奉行胡萝卜加大棒的政策，视自己和工人的关系为主人和仆人的关系，甚至把付给员工的工资看做是家长对孩子的恩赐，随意训斥、打骂甚至体罚雇工，侵犯职工的人身权利。
这种做法在一些企业激化了雇佣双方的矛盾，许多由此导致的问题经常被诉诸报端。
3、许多民营企业管理者不懂得人的需求的多样性，片面地以经济利益刺激职工，结果是花钱不讨好。
一些管理者不懂得人的行为规律，不懂得情绪与工作效率的关系，以为只要员工高兴即可以提高效率。
结果是员工们高高兴兴怠工。
事实上，心理学家告诉我们，高昂的情绪与工作效率并不呈正比关系。
4、没有科学的方法约束代理人，使企业不能够实现所有权与管理权的分离。
一些民营企业不断发展，实力不断雄厚，可管理依然是家族化。
许多创业者也思考过现代人力资源管理方式，但他们忧虑在中国的市场经济还没有经历一个非常残酷的洗礼过程、法制环境还不完善、很多职业经理人的业务素质和道德素质并没有经过考验、在一个信用缺失的环境中，把自己多年拼搏创造出来的财富交给别人去“打理”他们不放心，家族企业不能完全公众化，家族依然直接控制企业，这已经成为中国民营企业发展的最大障碍。
5、许多民营企业管理者采取独裁决策方式，在企业中拥有绝对的权威，说一不二，在企业扩大经营规模、在市场日益激烈的情况下受到限制。
企业管理模式的专制化和独裁日益成为企业发展的障碍，三株、飞龙、巨人等大型私营企业陷入困境尽管原因是多方面的，但或多或少与独裁决策机制有关。
在民营企业中还有许多其他人际管理中的问题，这里不一一列举。
民营企业人际管理中存在的问题并不是因为管理者不会处理人际关系，而是因为没有理性、民主的科学方法。
中国有许多关于人际关系的理论，《三国演义》、《孙子兵法》、《三十六计》、《公共关系学》、《商战策略》、《厚黑学》等等。
但是有学者认为中国的人际关系学缺少理性和逻辑，它更像艺术，而不像科学。
它教授人们的是凭感觉和经验处理问题，使人们在处理人际关系问题时表现出一种非理性倾向。
这种人际关系学在人与人之间有限交往的农业社会，在有限规模的小企业里是可以应付的。
但是在人际联系复杂化、交往范围扩大、现代化的大企业人际管理中已经不能适应。
民营企业人际管理需要理性与民主。
人性化管理的优缺点
人性化管理的优缺点在我国企业管理的实践中，有人认为，科学管理更实用，有人认为，人性化管理更胜一筹。
事实上，二者是两种特殊而又有效的管理模式，它们在不同的社会历史条件下产生，并且在企业管理的不同阶段分别居于主导地位，二者适时、适度的融合，才是我国企业的明智选择[3].人性化管理的核心理念当然是以人为本。
这是对以机器为本、以技术为本的科学管理理念的一大提升。
它要求管理者和员工共同进行心理与行为的彻底革命，使得企业管理从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益有一个全面的转变。
这种转变将体现出人主宰自然、人是万物之灵的客观规律。
显然，人性化管理不是对科学管理的全盘否定，而是一种理性的继承，一次科学的修正。
它汲取了科学管理中的科学思想，肯定了制度在企业管理中的重大作用，同时将科学管理中颠倒的“人”与“物”再颠倒过来，让“人”始终处于原本的主导地位。
这不是简单地顺应潮流，而是坦率的尊重事实。
这种实事求是的“人本意识”＋“科学精神”，是人性化管理理论对人类的卓越贡献，也是它受到普遍崇拜的根本原因。
在实际当中，由于缺乏人性化管理所导致的管理失败的教训也是为数不少的。
如象三株集团的垮掉、郑州亚细亚集团的破产、秦池酒厂的美梦破灭都证明了“家长制”、“一言堂”的集权化管理的失败。
从管理实践运作的方式看，科学管理要求通过科学、理性、量化的手段和方法，建立工作标准与操作规范，为企业管理提供一个严
望月抒怀作文六年级450字
关于望月抒怀的作文
以企业为中心的观念分为哪几种
为你翻译：从高会君子堂的东面偏南转弯，小走廊，走过小走廊一道竹篱竹篱再向东走可进入院门，院中有古柏、榆各一株，老桂三株，其它花木数十株。
柏树树荫可覆盖庭院，榆树的树荫约半亩。
树荫之中有屋舍共四间，中间是小厅，左侧是正室，右侧两间是书房，这是方子我读书的地方，给它取名叫“钝斋”。
有人或问：“什么意思呢
”答：“不忘老师教导。
”“老师教导又是怎么回事
”答：“我当年读宫中藏书，实际跟从武陵学士胡公学习，他就是在这里授课的。
”先生当时倡导理学，长安的贤士大夫中跟从的人有很多。
我在他门下受教，先生很器重我。
我曾经租房子并修饰老屋作为书斋，专程拜访先生，请他给书屋取个名字。
先生不答，好半天，对我解释起“吾与回言终日章”的含义，说：“颜回之所以超出常人，不在于不愚钝而在于看起来愚钝。
大概是因为颜回不笨却表现为笨，而一般人真愚钝却要装聪敏，所以才远远不如圣人。
”解释完，我拜谢老师的教导说：“是这样的，先生就用‘愚’给我的书斋起名吗
”先生说：“没有的事，你是何等的敏锐啊
我将用‘钝’给你的书斋起名吧。
”我再次拜谢，受教而归。
于是给书斋取这个名字。
此后二十余年，为生活奔波，有时坐下来读书，有时不能坐下来研读，无时无刻不奉行“钝斋”之名来做事。
现在得到安定的居所，奉养父母耕种菜园，老师的警训哪敢忘记?我常常思考那“钝”的含义。
钝，意为迟，不利。
《说文解字》对此字的解释是“从金从屯”。
屯就是邅，作为卦相，用震对付坎，用动应付险，所以不利。
金是坚物；刚代表着德，所以用金克制屯。
这个含义，不就是说我遭遇险境却最终安然脱险的道理吗
……《易·系辞下》说：“创作《易》的人，大概遭逢忧患吧
”说的就是这个意思。
然而用屯对抗金，又不就是说我脱险后却不忘经历的险境吗
这样我哪里敢不始终用老师的教导来自我警戒啊。
沈周《卧游图》画了哪些内容
企业内训培训目标让课程习员—— 1)明确企业组织运行效率效益与组织架构设计关系； 2)全面握组织架构设计四步工作及其技巧； 3)明确企业组织架构设计管理规范标准要求； 4)照《拥抱辉煌——企业规范化管理实施案》《企业规范化管理标准体系》两书相关篇章内容能自主设计构建企业组织架构 企业内训课程纲1)企业组织架构制约企业组织运行效率效益及组织执行力关键素企业组织架构相于组织运行效率效益作用机制组织架构健全典型表现3)保证组织运行效率效益组织架构设计管理标准要求四面内容三株组织架构析4)企业组织架构设计尤其要系统思考块块条条思考局限目标功能树系统析模型及其操作程序5)企业组织事务工作理清具体及其操作程序技巧61基本系统事务工作内容标准要求7)单位、部门岗位设置六项工作具体设置单位、部门岗位及其操作程序技巧8)管理跨度确定点秋香制约管理跨度素——突破限制制约沟通间七素9)见工作析及其局限工作责任能太明确责任极化组织团队作用机制资产周转速度衡量企业营运效率主要指标资产周转速度越快表明资产供运用机越使用效率越高面几简单粗暴效公式吧：流比率：流比率公司流资产与流负债比率计算公式： 流比率衡量公司短期偿债能力重要财务指标比率越高说明公司偿流负债能力越强流负债偿保障越高流比率能公司滞留流资产资金影响公司获利能力根据经验流比率2比1左右比较合适速比率：流资产扣除存货资产称速资产速资产与流负债比率称速比率称酸性试验其计算公式： 速比率判断公司短期债能力比用流比率进步扣除变现力较差存货速比率越高说明公司短期偿债能力越强根据经验般认速比率1比1比较合适现金比率：现金比率公司现金类资产与流负债比率其计算公式： 现金比率反映公司直接支付能力现金比率高说明公司较支付能力比率高意味着公司拥获利能力较低现金类资产公司资产未能效运用存货周转率：称存货利用率公司定期销售本与平均存货比率其计算公式：存货周转率说明定期内公司存货周转数用测定公司存货变现速度衡量公司销售能力及存货否量情况公司经营顺利存货周转率越高说明存货周转越快公司销售能力越强营运资金占用存货越少存货周转率高能说明公司管理面存些问题存货水平低甚至经缺货或者采购数于频繁批量太等存货周转率低库存管理力销售状况造存货积压说明公司产品销售面存定问题能公司调整经营针某种原增库存结存货周转状况用存货周转数表示其计算公式：应收账款周转率：应收账款周转率公司定期赊销收入净额与应收账款平均余额比率反映公司应收账款周转速度其计算公式：应收账款周转率评价应收账款流性重要财务比率反映公司计度内应收账款周转数用析公司应收账款变现速度管理效率比率越高说明公司催收账款速度越快减少坏账损失且资产流性强公司短期偿债能力增强应收账款周转率高能公司奉行比较严格信用政策、信用标准付款条件于苛刻结限制公司销售量扩影响公司盈利水平种情况往往表现存货周转率同偏低公司应收账款周转率低说明公司催收账款效率太低或者信用政策十宽松影响公司资金利用率资金周转流资产周转率：流资产周转率销售收入与流资产平均余额比率反映全部流资产利用效率其计算公式：流资产周转率表明计度内公司流资产周转数反映流资产周转速度该指标越高说明公司流资产利用率越究竟流资产周转率少才算并没确定标准通析流资产周转率应比较公司历数据并结合行业特点固定资产周转率：固定资产周转率称固定资产利用率公司销售收入与固定资产平均净值比率其计算公式： 项比率主要用于析厂房、设备等固定资产利用效率该比率越高说明固定资产利用率越高管理水平越固定资产周转率与同行业平均水平相比偏低说明公司产效率较低能影响公司获利能力总资产周转率：总资产周转率称总资产利用率公司销售收入与资产平均总额比率其计算公式：总资产周转率用析公司全部资产使用效率
经济与价值观
企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。
而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。
企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。
不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。
构成编辑企业价值观宣传图对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。
与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。
企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。
而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。
这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。
一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。
不同的人很可能做出完全不同的判断。
如一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。
同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。
那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。
企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。
（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。
（2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。
（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。
（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。
2地位编辑价值观是企业文化的核心。
菲利浦·塞尔日利克说：“一企业价值观个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。
通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。
不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。
总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。
”实际上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。
3灵魂编辑企业文化企业价值观是企业精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。
企业价值观的发展与完善是一个永无止境的工作，企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观，然后不断地检讨和讨论，使这些价值观永葆活力。
事实上，这样做有助于大家统一思想，步调一致，促进发展。
GE的严厉和它强调共有价值观，并非相互矛盾的事情，二者借来自相同的根源——企业必须掌握自己的命运。
无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。
为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。
4内容价值观包含四个方面的内容1、它是判断善恶的标准；2、核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景；3、在这种认同的基础上形成对目标的追求；4、形成一种共同的境界。
5提升原价值观提升原则利益共同体共同参与。
确保价值理念确实反映了公司的长远目标。
价值理念应该激励人心。
注重价值观的关键驱动因素。
找出那些会引起企业价值观朝理想方向转变的行为和惯例。
在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语。
确保使用简单易懂的语言。
确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为6历史发展在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。
企业价值观最大利润价值观，是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。
经营管理价值观，是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者受投资者的委托，从事经营管理而形成的价值观。
一般的说，除了尽可能的为投资者获利以外，还非常注重企业人员的自身价值的实现。
企业社会互利价值观，是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来开率，不能失之偏颇。
当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。
过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。
西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得利润的途径。
这种做法，实际上是把人作为工具来看待，所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。
当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。
企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或先进或落后的根本标志。
德国思想家康德曾经指出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。
随着现代科学技术的发展，现代和21世纪文明的真正财富，将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。
这就要求充分主义人的全面发展问题，研究人的全面发展，无论对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。
[1]7主要作用精神支柱企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。
企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标企业价值观准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。
当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。
企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。
基本特性企业价值观决定了企业的基本特性。
在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。
这种价值被称为“本位价值”。
企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。
这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。
例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。
导向规范企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。
企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。
从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。
企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。
产生凝聚力企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。
企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。
企业合企业价值观力越强，所引发的活力越强。
第一，以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。
员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观．在这个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。
第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一环节。
第三，塑造企业精神。
包括了一个企业所应有的企业传统，时代意识，基本信念，价值观，理念。
成功的企业都拥有自己的企业精神。
[2]8存在风险编辑在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，主要有以下几种：(1)过时的危险。
即当经济环境发生变化时，原来的共有价值观仍然牢固地支配着人们的行为，妨碍企业去适应新的环境。
可以想象，一个牢固地树立了“经久耐用”价值观的服装公司，就较难适应顾客的“时装热新潮”。
(2)墨守成规的危险，即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。
(3)不一致的危险，即言行不一的危险。
如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值(观)，但每当临近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。
特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。
同样，这些共同价值观创造出公司员工的实质意义，使他们感受与众不同。
更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。
它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。
[2]9判断标准编辑企业价值观是企业判断是非的唯一标准价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。
价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。
美国管理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。
事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。
迪尔和肯尼迪也指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。
更重要的是，这样，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。
价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。
这样做可以，那样做也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是价值观。
提倡什么
反对什么
弘扬什（本文来自精品培训邓正红专栏）么
抑制什么
基本商业伦理和企业精神是什么
企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系；由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。
企业价值观是企业领导者与企业员工判断失误的标准，其一经建立，并成为全体员工的共识，就会成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。
美国著名的心理学家马斯洛指出：人的需求是有层次的，不仅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。
高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。
当个体的价值观与企业价值（本文来自精品培训邓正红专栏）观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。
企业在发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大精神支柱。
许多著名企业家都认为，一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观。
企业的命运如何最终由价值观决定。
10战略管理编辑人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。
一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的战略。
例如同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行市场发展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的发展战略。
造成他们战略差异的因素很多，其中不同国家，不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。
尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与战略管理的密切关系，主要有：1．麦肯锡的7s理论1980年waterman，peters和phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。
这一理论认为，战略过程中最重要的7个因素可以用7个s开头的英文单词表示出来，他们是strategy(战略)，structure(结构)，system(系统)，style(作风)，staff(人员)，skills(技能)和superordinategoals(共同价值观)。
在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。
只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。
peters和waterman在80年代出版的《追求卓越》一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。
2．文化五维度理论根据荷兰学者霍夫斯蒂德的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。
这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的逃避程度、个人\\\/集体主义、阳刚\\\/阴柔意识和短期\\\/长远取向。
权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。
权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。
集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。
个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。
阳刚\\\/阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。
对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度，强烈回避不确定性即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。
相反，甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。
短期\\\/长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。
五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素。
3．普拉哈德的定向思维观点(dominantlogic)普拉哈德认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断事物价值优劣的依据，它就像一个过滤器，使得企业在分析各种数据信息，制定战略时把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些内容。
定向思维从本质上是一种价值观的体现。
4．战略管理的文化学派对价值观对战略管理的影响的研究集大成者是战略管理的文化学派，该学派最重要的一个观点是，战略管理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上，它道破了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用。
11决定因素编辑战略管理包括三个阶段：企业战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。
价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。
战略分析阶段这一阶段包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源能力的分析。
企业的内外部环境是客观存在并且按照其故有的规律向前发展的，企业的价值观通过影响企业对这些客观存在和发展趋势的主观判断及认识来影响公司进行战略分析。
具体而言，可以有以下的表现：(1)企业是从市场定位出发，机会导向，还是从内部的能力出发，以能力为导向?诺基亚从造纸商变成世界上最大的手机制造商，是市场定位选择的结果，intel却一直坚持在芯片领域发展则是充分重视企业的核心能力。
(2)对于不同的外在环境，企业的态度和判断可能不同，是把它看成是机会还是威胁?家电进入国际市场，海尔采用先难后易的战略，他们认为是威胁的地方更是机会，而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的主要目标。
(3)与竞争对手是一种双赢共生的超竞争关系还是你死我活的恶性竞争关系(背后是性恶论和性善论的假设)，是以竞争为主还是以合作为主。
linux操作系统实行完全的代码共享，这使全世界的linux软件开发商能够共同合作开发linux软件，改进其性能。
微软的windows系统则拒绝公布关键的代码，并且采用捆绑销售等方式，推行自己的其他应用软件。
战略方案制定这一阶段包括制定企业的使命，确立战略目标，最终形成战略方案，进行评价和选择。
在相近的情况下不同价值观导致战略分析的不同结论必然产生不同的战略方案，同时对战略方案的价值判断也会影响最终战略方案选择，具体表现在：(1)公司的使命和最终目标是什么?是追求利润最大化还是社会效益最大化?是顾客第一还是股东第一?是注重技术还是注重市场?这些问题的回答属于企业价值观的范畴。
(2)是重视长期利益还是看重短期利益?这是战略选择和评价的一个重要问题。
国内许多小公司没有长远目标，采用各种不法手段进行竞争，以在短期内牟取暴利，但是，大多数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位。
(3)鼓励竞争还是鼓励协作?世界上最大的几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作关系。
而inter和amd，可口可乐和百事可乐，肯德基和麦当劳的竞争却又是针锋相对，竞争激烈。
(4)民主决策还是家长制、一言堂?很多企业在制定企业战略的时候群策群力，充分调动企业职工的积极性，战略的拟定是自下而上，上下结合的，有的企业则完全是老板拍板。
(5)甘于冒险，不断创新还是稳健发展，老成持重。
战略实施控制战略实施与控制是战略管理过程的行动阶段，主要包括战略的发动，分解战略计划，战略在经营活动中的实施、战略实施情况反馈和控制、评估。
战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。
不同的实施类型反映了企业价值观的现实情况。
(1)指挥型：顾名思义，它是老板驱动的，自上而下推动的，集权制的，符合“经济人”假设。
(2)变革型：这种模式是环境变化驱动的，一般是自上而下地推动的，权力比较集中，主要也是以“经济人”假设为前提。
(3)合作型：合作型模式是由高层管理人员和中层管理人员共同参与战略的制定和实施的全过程，所以是管理层驱动，自上而下与自中分别向上向下推行相结合，有适当的授权，把“经济人”假设和“自我实现人”假设相结合。
(4)文化型：这是在合作型的基础上，动员全体员工参与制定和实施战略的模式，因此是一种全员驱动的模式，自上而下和自下而上的方式相结合，充分地向下级授权，相信“自我实现人”的假设。
企业实施人性化管理的作用及好处
摘要：人性化管理作为一种现代企业管理方式，相对于其他各种类型的管理方式而言，是一种根本性的超越，是更高层次的管理方式。
本文在阐述科学管理理论及其局限性的基础上，总结了人性化管理理论与科学管理理论的区别，并分别从企业管理方式、企业管理组织结构、企业管理决策和信息、企业生产管理和企业人力资源管理五个方面出发，系统分析了企业人性化管理制度化的技术构成，为企业管理的人性化管理提供了一定的看法。
关键词：企业管理；人性化；制度化 前言管理思想和管理活动自人类社会形成以来就存在着，但是企业管理成为一门科学从1911年泰罗的《科学管理原理》发表算起至今不到一百年。
纵观企业管理的发展历程，我们可以清楚地发现企业管理的人性化趋势，人性化管理是企业管理发展的必然。
因此，企业的人性化管理越来越得到人们的关注和重视。
人性化管理认为人性是管理的出发点，管理应关心人，爱护人，并把这种尊重和关爱细化成管理实践中的细枝末节。
人性化管理的全部内涵并不仅是发现人性挖掘人性，而是在管理实践中尊重人性、体现人性、以一切从人性考虑的姿态来看待管理，使人在管理中的主体地位得到最大程度的张扬[1]. 成功的企业都把建立人性化的管理理念放在首要的位置，人性化管理的特征为尊重人、信任人、爱护人和激励人，现代企业管理的人性化应建立完善的薪酬福利制度，以此激发员工的责任意识、提高生产率和工作质量；推行“劳动人道化”，进一步改善劳动保护和应用符合人体生理特点的生产工具、生产方法和劳动环境；在企业中创造一个和谐的气氛和机会均等的竞争环境；培植满足人性发展的土壤等举措。
一、科学管理理论及其局限性 自从十九世纪末二十世纪初，泰勒创建科学管理理论以来，科学管理理论在西方一直占据着重要地位。
后来发展成为当代一个重要的管理理论流派。
主要的观点为，在管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中的科学、理性的成分和可数量化的侧面。
主要特征为[2]：（1）在劳动分工的基础上，规定每个岗位的权力和责任，把这些权力和责任作为明确的规范而制度化。
（2）按照不同职位的权力大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，以制度的形式巩固下来。
（2）明确规定职位特性以及该职位对人应有能力的要求。
（4）管理人员根据法律赋予的权力处于拥有权力的地位，原则上所有的人都服从制度规定，不是服从于某个人。
（4）管理人员在实施管理时，每个管理人员只负责特定的工作，拥有执行自己职能所必要的权力；权力要受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。
（6）管理者的职务是他的职业，他有固定报酬，有按才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人。
科学管理理论的优点是：一是个人与权力相分离，官僚制摆脱了传统组织的随机、易变、主观偏见的影响，具有比传统组织优越得多的精确性、连续性、可*性和稳定性。
二是理性精神和合理化精神的具体体现。
在典型的官僚制中，存在着一套有连续性的规章制度网，涉及组织管理过程的许多主要方面，。
它给每项工作确定了清楚的、全面的明确的要求，从而使组织运转和个人行为尽可能少地依赖个人。
三是适合工业革命以来大型企业组织的需要。
早期传统的组织过分地依赖个人和裙带关系、人身依附关系、采用任意的、主观的、多变的管理方式，不适合大型企业组织的管理的要求。
工业化以来，大型企业组织规模大、分工细、层次多，需要高度统一，有准确、连续、稳定的秩序来保证。
科学管理理论主要是通过制度规范来统一管理职工的思想和行为，在实际管理工作中“见物不见人”的现象比较突出。
甚至将人当成工具来对待，认为人是追求经济利益的经济人，忽视情感等更高层次的需求。
管理人员是工作狂，要求下属也成为工作狂，他们事必躬亲，企图控制一切且允许自己出差错，因为任何自己的差错都可能破坏自己的威信，而这恰恰是他们不能接受的。
员工往往是企业的过客，目标比较单一，或在工作上，他们让干什么干什么，让怎么干就怎么干，累人不累心，没责任没压力，苦干是我的事，巧干是领导的事，在知识方面，他们或者自己学、或者留一手，工作积极性受到一定程度的限制。
二、人性化管理理论与科学管理理论的区别 在我国企业管理的实践中，有人认为，科学管理更实用，有人认为，人性化管理更胜一筹。
事实上，二者是两种特殊而又有效的管理模式，它们在不同的社会历史条件下产生，并且在企业管理的不同阶段分别居于主导地位，二者适时、适度的融合，才是我国企业的明智选择[3]. 人性化管理的核心理念当然是以人为本。
这是对以机器为本、以技术为本的科学管理理念的一大提升。
它要求管理者和员工共同进行心理与行为的彻底革命，使得企业管理从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益有一个全面的转变。
这种转变将体现出人主宰自然、人是万物之灵的客观规律。
显然，人性化管理不是对科学管理的全盘否定，而是一种理性的继承，一次科学的修正。
它汲取了科学管理中的科学思想，肯定了制度在企业管理中的重大作用，同时将科学管理中颠倒的“人”与“物”再颠倒过来，让“人”始终处于原本的主导地位。
这不是简单地顺应潮流，而是坦率的尊重事实。
这种实事求是的“人本意识”＋“科学精神”，是人性化管理理论对人类的卓越贡献，也是它受到普遍崇拜的根本原因。
在实际当中，由于缺乏人性化管理所导致的管理失败的教训也是为数不少的。
如象三株集团的垮掉、郑州亚细亚集团的破产、秦池酒厂的美梦破灭都证明了“家长制”、“一言堂”的集权化管理的失败。
从管理实践运作的方式看，科学管理要求通过科学、理性、量化的手段和方法，建立工作标准与操作规范，为企业管理提供一个严格的制度环境[4].当企业管理处在低水平阶段时，这种管理模式对训练员工的职业观念和技能、养成科学意识和品格、从而改进企业管理是相当有效的。
而人本管理的运作，则要求以人的主体意识空前觉醒为前提，以奉行组织内一切人的人格平等为基础，以组织内全体成员的优秀技能和敬业精神为依托，通过民主管理与参与，最终达到自我管理。
很明显，人性化管理致力于管理环境的优化；致力于员工思想的沟通与潜能的挖掘；致力于管理体系的设计与实施；致力于企业文化的塑造；同时致力于员工需求的满足。
人性化管理既是对科学管理的必然依托，又是对科学管理的自然超越。
在企业管理处于较高水平时，这是一种更为有效的管理模式。
人性化管理与科学管理的理论内涵与运作模式告诉我们：人性化管理，是在科学管理基础上发展起来的一种新的管理模式，它的理念因为反映了人力资源是第一资源的社会现实，因而更具有先进性；但它的运作条件比之科学管理也更为严格。
尽管人性化管理是所有企业管理都必须遵循的一种时代潮流，但不同企业在实施过程中，还应理论联系实际，根据本企业的具体情况，选择一种主导管理模式。
三、企业人性化管理制度化的技术构成 观念的东西只有通过实践才能转化为现实。
任何一种科学理论只有转化为现实才能实现其价值。
企业人性化管理模式的价值意蕴正是通过它的技术层面的支持得以付诸实践，在企业管理活动中产生效力，获得“经济证明”，从而达到“科学的形态”。
价值和技术、目的和手段的紧密结合构成了完整、统一的人性化管理、任何企图割裂这两者关系、厚此薄彼、顾此失彼的做法都是不可取的。
价值层面的人性化管理和技术层面的人性化管理是密不可分的，是一个问题的两个方面，它们的关系类似于内容和形式、目的和手段的关系[5]. 以上从价值层面上阐述了人性化管理的内涵和特点，那么从技术层面上看，企业的人性化管理在具体的管理实践中是如何实施的呢
如何将观念上的人性化管理落实到现实的管理活动中呢
基于企业管理理论和实践的成果，本文有选择性地从几个重点环节和方面展开对技术层面的企业人性化管理的考察。
1.企业管理方式的人性化 企业人性化管理有几种常用方式，分别包括情感化管理、民主化管理、文化管理等三个主要层面[6]. 首先，情感化管理。
情感因素是构成管理者非权力影响力的重要因素，也是影响被管理者工作主动性和效率的重要因素。
积极的情感会使人青春焕发，朝气蓬勃，有较强的工作能力和劳动效率；反之则使人行动迟缓，萎靡不振，工作状态大为下降。
情感因素影响着管理的全过程。
情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。
要充分发挥情感在管理中的效能，充分开发被管理者的潜能，激发其内在动力，应该遵循信任、尊重、关心的原则。
信任原则。
信任是一种最高的奖赏，也是人与人之间建立情感的基础。
其次，民主化管理。
民主化管理是企业人性化管理的重要方式。
民主是调节企业内部人际关系的重要原则，也是保证管理活动正确顺利进行的重要条件，只有当人们切切实实地管理起自己的事务，才能真正激发起对企业的归属感、命运共同感、责任感，从而尽心尽力地为企业的生存和发展贡献力量。
专制作风的管理由于实行独断管理，与下属就没有感情交流，而下属则容易产生消极不满的情绪，甚至产生怨气和对-抗情绪。
放任自流式的管理实际上是无政府管理，一切放任群众自理，这种工作作风难以完成工作目标，管理者也没有权威性。
民主化管理实行参与管理，把管理权交给群众，鼓励他们积极表达自己的意见，有利于增强组织的凝聚力和向心力，使管理顺利开展。
人性化管理实践表明，实行民主管理或参与管理，一方面可以达到改善组织与其成员的关系、提高士气、缓解抵触情绪的目的；另一方面，它还可以开发员工的潜力，成为改善个人和企业绩效的一种方式。
最后，文化管理。
从一定意义上一说现代企业人性化管理正在逐步演化为一种文化管理。
20世纪80年代兴起的企业文化管理热潮足以为证。
企业管理发展中出现的这种现象愈来愈引起企业管理专家的重视。
文化概念具有差异性，企业管理中所谓的文化一般是指系统的人生观、价值观和行为准则以及使个人行为能为集体所接受的共同标准、规范和模式的总和。
企业文化是以企业整体价值观为核心的行为规范的总和，包括企业形象、规章制度、行为准则、经营理念、道德规范、文化生活、企业精神、价值标准、管理哲学等[6]. 以上五种企业人性化管理方式由浅入深，层层推进，构成现代企业人性化管理手段的“套路组合”。
企业管理者在实际操作的过程中应该注意结合企业自身特点，灵活地、创造性地加以运用，在企业管理实践中不断丰富和完善企业人性化管理的方式。
2.企业管理组织结构的人性化 长期以来，企业管理组织结构的设置都是按管理职能设置管理部门，按管理的幅度划分管理层，从而形成了金字塔式的管理组织结构。
这种组织结构越来越不适应信启、社会的要求，减少管理层次和管理部门已成为新的趋势。
为此，人性化管理提出了“企业再造”的新思路，主张对企业的管理组织结构进行重组、再造，由集权型向分权型转变，把氏期以来占主导地位的金字塔式的组织结构改变为网状并联式的扁平化管理组织结构。
这种扁平化管理组织结构是逐步发展而来的。
当前，随着跨国公司的扩张，这种扁平化管理的趋势更加明显。
典型的例子是行业内部兼并，如波音兼并麦道与欧洲的飞机制造业抗衡，对于这种行业兼并后形成的巨型企业，如果没有扁平化的管理模式，仍然沿用金字塔式的直线职能制，势必行不通[7]. 我国出现的“劳力资本”的企业改革试点也是扁平化管理的体现。
这种改革使得除技能和知识可作为一种资本外，一般员工也可以自己的劳力作为资本参股。
这样将出现三个变化：从传统的管理者与被管理者之间的隶属关系，变为事实上的合伙关系；从员工自身拥有的劳力或智力的个人所有者，变为企业资产的所有者；从管理者的外部激励，变为因为能与企业分享利润而自我激励，由他律变为自律。
这就在管理形式和产权形式上肯定了员工的主人翁身份，而不是文字上、口头上的主人。
可见，实行分权管理的扁平化模式触及最深的是企业产权结构。
随着公司股票的自由流通，资本日益社会化和公众化，最终导致的将是产权的社会化和企业的社会所有制。
3.企业管理决策和信息的人性化 企业管理的关键是决策。
管理决策的人性化可以从两个方面来认识： 第一，决策目标从最优化准则向满意性准则转变。
科学管理理论中的决策理论认为，决策目标的选择应遵循最优化准则，即寻求一定条件下的最优解。
最优化准则是一种刚性准则，它的应用，只有在“决策时所有措施和方案都是已知的，而且第一方案所能取得的成果也是可以确定的”时候，才能实现。
但是在现实生活中由于所处的环境和条件的复杂性，决策者既不可能找到一切方案，也不可能比较一切方案，因而“最优化准则仅仅存在于逻辑推理之中，没有实践价值”。
第二，决策程序要求决策的科学化必须以民主化为基础。
决策过程中民主化与科学化的关系类似于“多谋”与“善断”的关系。
“多谋”体现民主化，“善断”体现科学化。
决策的科学化必须以民主化为基础。
企业中重大问题的决策决不能只凭“长官意志”，一个人说了算，而必须由“一言堂”转向“群言堂”。
“一言堂”式的决策属于“刚性决策”，它很难避免主观、片面、武断的错误，为害极大。
“群言堂”式的决策是由相关少、员独立自主地自由发表意见和建议，再以此为基础，进行综合分析，择善而从。
由此形成的决策，称为人性化决策[7].另外，为了在决策中较好地实现民主化与科学化的有机结合，应建立“谋”、“断”即相对分开又相互制约的现代决策体制。
这种体制的主要特点是平行地建立决策系统与决策支持系统两个相对独立的系统，以后者作为前者的“外脑”，为决策系统最终进行科学决策充分发挥“智囊团”的作用。
企业管理的关键是决策，决策的关键是要掌握大量的信息，并对之加以科学分析，去伪存真，去粗取精。
因而，决策的人性化要有信息的人性化与之相适应，没有人性化的信息的支持，人性化的决策是很难做到的。
同上述“一言堂”式的决策属于刚性决策、“群言堂”式的决策属于人性化决策相联系，单一化的信息可称为刚性信息，灵活、多样化的信息可称为人性化信息。
人性化管理决策所需的信息是复杂多样的，而不是单一的。
这种复杂多样的信息可归为不同的科类，如数量信息与质量信息；财务信息、与非财务信息、；静态信息与动态信息；内部信息与外部信息，等等。
当然，这种信息的分类也有其不确定性的一面，其表现是往往同一信息可归入多种不同的分类中。
例如，用退货、返修次数反映的顾客满意程度既是数量信息，也是质量信息；既是内部信息，也是外部信息；既是物质层面的信息，也是精神层面的信息。
4.企业生产管理的人性化 企业人性化管理在生产管理中的具体表现就是“顾客化生产”。
长期以来，追求规模效益是企业生产管理的主要目标。
这种目标追求其实表明了一个企业是为自身生产还是为顾客生产的原则立场。
进入20世纪90年代以来，企业生产管理目标追求发生了明显的变化，一个历史性的重大转变就是由传统的“大量生产”转向“顾客化生产”。
导致这种转变的客观经济依据是：一个社会如果处于贫困状态，物资比较匾乏时，社会大众的消费心理和消费行为就比较单一，因而比较容易满足。
一旦一个社会进入富裕状态，社会大众拥有的财富多了，购买力强了，消费者的心理就会变得复杂，消费行为就会变得更具有选择性（更具有挑剔性）。
这就要求企业及时提供更加多样化和更具个性的产品和服务[8].另外，导致生产管理的这种转变的还有以下几个具体原因：第一，规模生产要求不断地增大设备生产能力，导致生产和管理成本的增大，往往形成超额的、富余的生产能力，造成固定资产的无形损耗。
第二，规模化生产使得评估员工的工作效率越来越难，进而造成激励机制的弱化。
第三，随着管理的复杂程度的增长，组织协调的工作量呈几何级数递增，制约了管理效率。
第四，管理体系的复杂性直接导致管理层次的增多，信息向上反馈和指令向下传送的失真的情况难以避免。
社会需求的这种变化，实际管理当中存在的这些问题，反映到生产管理上来，就是传统的以追求“规模经济”为主要目标的“大量生产”转变为能对顾客复杂多样的需求迅速做出反应的“顾客化生产”。
“顾客化生产”要求企业能在较短的时间内提供更多的新产品，加快产品和服务的升级换代。
比如采用人性化生产线来灵活组织生产，突出多品种、小批量。
全面的生产管理人性化，即“顾客化生产”还包括生产过程的人性化、产品的人性化和基础结构的人性化三个方面。
5.企业人力资源管理的人性化 人性化的人力资源管理与传统人事管理的差别就在于前者不单单把人当成一种成本看待，而是把人视为企业中最宝贵的、可以增值的资源。
稍加思考，就不难发现，这里隐含着哲学上的一个悖论：以人为本就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。
但是把人看成一种资源，即使是宝贵的资源，也具有对人操纵和利用的一面，人仍然不过是实现企业功利目标的一种手段而已。
这种思维中的矛盾也反映了人类存在的一种二律背反状态：从人本主义的立场看，人是最高目的，人的一切活动都应服务于人，是否有利于人的存在和发展是衡量一切的最高价值尺度。
另一方面，作为目的的人，是现实中活生生的、有着各种需求和欲望的人，外部世界不会自动来满足人的需要，人又必须充当手段，以自身的活动来满足自己的需要。
如何解决这一矛盾
人性化管理理论认为：在以人为本的基础上，把作为目的的人和作为手段的人统一起来。
人作为目的是终极价值，人充当手段是由这一终极价值派生而来的。
强调这一点很重要，它提醒我们防止在管理实践中的本末倒置[9]. 因此，人力资源管理追求的效果就不能仅仅是成本的节约、绩效的改进、出勤率的增加、效益的提高等功利目标，还应有工作生活质量的改善、员工满意度的提高、员工的成长与发展等与人性相关的人文目标。
这些人文目标本身就具有独立的价值和意义，而不是实现功利目标的手段。
承认人的各种需要的合理性，千方百计创造条件予以满足，促进人的全面发展，这是人性化人力资源管理的重要职责。
人性化的人力资源管理应该把管理的视角由工作移向人，工作的设计、规章制度的制定、组织结构、管理方式的变革，要更多的考虑人的因素。
事实上，工作扩大化和丰富化、弹性工作时间增加、员工参与管理、团队建设、职业生涯设计等管理方式都体现了人力资源管理向人性回归这一时代特点。
总之，企业管理方式、管理组织、管理决策与信息、生产管理和人力资源管理这五个环节共同构成了技术层面的企业人性化管理体系的主干。
毫无疑问，技术层面的人性化管理的各个方面是相互影响、相互联系、互相制约的，任何一个环节或方面出现问题都会对其他环节和整个人性化管理产生负面作用。
比如，没有组织结构的人性化即扁平化管理，就很难实现顾客化的生产管理；没有信息的人性化就做不到决策的人性化：不正确应用人性化的管理方式就无法顺利展开各项人性化管理活动。
总而言之，在具体的企业管理实践当中，要善于从整体上把握技术层面人性化管理各个环节。
