我国目前内部控制体系包括哪些规范?
我国企业内部控制规范体系的构成 2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会在北京联合发布了《企业内部控制规范配套指引》。
该配套指引由21项应用指引（此次发布了18项，涉及银行、证券、保险等业务的3项指引暂未发布）、《企业内部控制评价指引》与《企业内部控制审计指引》（两者以下合称为评价与审计指引）所组成，自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行，并计划在上述施行公司的基础上，择机在中小板和创业板上市的公司中施行。
同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。
《企业内部控制规范配套指引》连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》（自2009年7月1日在上市公司范围内施行，鼓励非上市大中型企业执行，以下简称为基本规范）共同构成了中国企业内部控制规范体系。
如果说目前已在上市公司实施的《企业内部控制基本规范》还只是一个框架结构，主要界定内部控制的内涵、目标、要素，说明制定企业内部控制规范的目的、依据及该规范的适用范围，操作性指导还不强，还是一个方向性指南的话，那么，《企业内部控制规范配套指引》则是企业加强和改进内部控制具体的、具有操作性的指南。
二、对我国企业内部控制规范体系的评价 （一）对基本规范的评价 从基本规范来看，主要涉及到内部控制的基本理论问题，包括内部控制的本质、目标、原则、要素（对象）与方法。
规范提出的内部控制五原则：全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益性原则具有重要指导意义。
在控制要素（对象）上，基本规范采用的是1994年COSO报告中的五要素观，而没有采用2004年风险管理框架的八要素观，是实事求是的做法。
实际上，这也涉及到内部控制与风险管理的关系问题。
内部控制主要体现在流程管理上。
流程管理的内容主要包括两个方面：一是业务流程，即规定完成业务的先后顺序；二是管理流程，主要是对各风险管理点的标准。
二者结合在一起才是真正的流程管理”。
对于五要素之间的关系，内部控制环境是基础（说明在什么样的环境下开展控制活动），风险评估是前提（说明要重点针对什么活动和在该活动的什么方面进行控制），控制活动是核心（说明对需要重点控制的活动或环节运用什么方法进行控制），信息与沟通是桥梁（以一定的方法对风险评估确定的应该控制的活动和环节开展控制，没有信息的支持是无法达成目标的），监督是保障（没有监督作为保障，控制的好坏在管理上没有区别，则无法达到控制的目标）。
就内部控制的方法来说，应该涉及到全部五个要素，既有内部控制环境的评价、改进方法，也有风险评估、风险管理策略的选择方法；既有直接运用于控制活动的方法，也应有信息生产与沟通、监督的方法。
基本规范存在的不足主要体现在：1.在控制要素上仅提到内部监督，难以指导企业内部控制规范指引，也说明基本规范与指引有不相衔接的地方；2.对控制方法的说明不集中，仅在第28条较详细地阐述了控制活动的方法，对其他要素控制的方法很少说明，如风险评价的方法、信息生产与沟通的方法、监督的方法等；3.如何建立反舞弊机制问题放在信息与沟通要素部分不恰当，笔者认为这应该是内部监督的内容；4.对董事会、监事会、经理层、审计委员会、内部审计部门的职责划分不清。
如第12条规定，董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督，经理层负责组织领导内部控制的日常运行。
但第13条又规定企业应在董事会下设立审计委员会，审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况（而在自我评价规范中又没有具体涉及到审计委员会），协调内部控制审计及其他相关事宜。
从这些规定中可以看出，我国仍然没有处理好内部公司治理问题。
（二）对18项应用指引的评价 应用指引是对内部控制要素进行控制时的具体应用指南。
从已公布的各项具体应用指引来看，重点突出了对风险的关注，这点值得肯定。
已公布的18项应用指引都在总则部分说明了企业应关注的风险，这可看成企业风险评价的基础和指南。
就其他四个方面的要素来看，内部控制环境涉及到组织架构、发展战略、人力资源、社会责任和企业文化5个具体指引。
就控制活动来说，涉及到资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告9个具体指引，存在的主要问题是没有生产控制的内容。
在过去的征求意见稿中有一个成本费用规范，现在也取消了。
过去征求意见稿中没有全面预算规范，现在加了一个全面预算规范，笔者认为应将过去的成本费用规范与现在的全面预算规范结合起来。
关于信息与沟通要素，涉及到内部信息传递和信息系统两个具体指引。
此次公布的18项应用指引归为三大类，第一类为环境类指引，第二类为控制活动类指引，第三类为控制手段类指引，包括全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统4项。
第三类作为方法也可以，但并没有和内部控制要素间的衔接。
内部控制评价体系包括哪些内容
企业内部评价标准体系是一理机制，规范着企业的管理活动，能提业的经营效率和抗风险能力，它不仅反映了企业法人治理结构和管理体制的需要，而且将企业发展的战略目标以及业绩的评价和激励都纳入其中。
建立科学严格的内部控制评价体系，不仅是内部控制制度本身实施的要求，也是保证企业经营战略有效执行的基石。
但当前我国企业内部控制评价主要是为审计服务的，无论是评价内容还是评价目标,都存在很大的局限性,制约了企业内部控制的有效执行。
因此建立一套完善的、符合实际的、具有可操作性的企业内部控制评价体系势在必行。
内部控制评价体系一、内部控制部分，包含：(一) 治理结构(二) 机构设置及权责分配(三) 内部审计(四) 人力资源政策(五) 企业文化二、风险评估部分，包含：风险识别、分析和应对。
三、控制活动部分，包含：（一) 人员1. 职务分离控制2. 授权审批控制3. 人力资源控制(二) 专项1. 财产保护控制2. 会计系统控制3. 信息技术控制(三) 运营1. 流程控制2. 预算控制3. 运营分析控制(四) 应急应急处理机制四、信息与沟通部分，包括：(一) 信息采集与传递路径(二) 信息载体控制(三) 信息审核、反馈与处理五、内部监督部分，包括：(一) 对内部控制建立与实施监督检查(二) 评价内部控制是否健全、合理、有效(三) 报告缺陷、采取处理措施、责任追究
如何建立内部控制体系
一、基念篇 在这里，你将熟悉，内控具体是什么，建立内控体系需决的误区以及流程体系建立的作业流程。
1、内控体系建设涵盖哪些东西，主要内容是什么
国家要求上市企业建立的内控体系是保证财务报告真实性而要求建立的体系，所以他的具体内容与外资企业的sox404体系差不多。
一般整个内控体系涵盖的内容含如下几个内控手册，风险数据库，内控评价手册。
内控手册为每个作业流程的描述，内容含流程描述、流程图、授权说明、岗位职责分离说明。
风险数据库可能导致风险的现象描述的汇总。
风险指导致公司资产不安全，作业不合规合法，运营效率效益低下，财务报表数据不真实等。
内控评价手册具体含三部分，第一部分检查制度设计合理或者文档的齐全性，第二部分检查控制过程，第三部分检查会计帐务处理控制。
2、内控体系与ISO质量体系有什么区别和联系
目的不同：内控体系是以会计报告为主要目的，而ISO质量体系是以产品质量为主。
控制活动不同：在现阶段18个指引来看，内控体系缺少对生产过程控制；而ISO质量体系则以产品质量为主，涵盖产供销价值链，但是缺少会计系统控制。
涉及部门不同：在ISO体系内不存在财务部门，以研发、生产、采购、销售部门为主；内控体系几乎涵盖公司各部门，因为有句话说得好，只要是企业在运作的，其最后的运作成果就是财务数值。
3、内控体系的控制活动的业务流程如何划分，如何做到将各业务流程进行涵盖
最简单的第一步就是拿到组织架构图，之后看到是否是以事业部为编制的，则是事业部的名称作为一级流程，事业部下属的部门分为二级流程，如果下属的部门涵盖多个职能则划分为三级流程。
如销售事业部，则销售循环作为一级流程，下属的商务部负责订单处理的则作为订单处理作为二级流程。
如商务部有两个功能除了订单处理还涉及到销售货品的备货计划制定。
则订单处理作为二级流程，订单处理和备货计划制定作为三级流程。
4、 单个作业流程具体怎么描述，怎么将业务流程所涵盖的信息进行归纳处理
作业流程就是描述一个为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。
一个完整的作业流程应该包含6项内容，具体如下： 流程控制人：参与到作业流程中的人，具体描述的时候应注意该控制人所涉及的部门及岗位具体名称。
控制频率：作业的时间间隔控制。
控制活动：流程是如何作业的。
控制痕迹：作业完成后形成的书面痕迹 控制方式：系统控制还是人工控制。
异常控制：授权体系外的作业流程是如何控制的。
举例如下：描述超市客服处对会员积点兑换控制流程，之前描述了一个出纳盘点流程，大家都熟悉，这次描述复杂点的。
流程控制人：售后服务部的客服专员，客服主官 控制频率： 客户不定期来兑换会员积分。
控制活动： 客服专员根据会员要求兑换相应的赠品，同时在xxx系统内扣除积分，并在XX赠品台帐内要求客户签字。
控制痕迹： 形成扣完积分的积分表和留有客户签字的赠品台帐。
控制方式： 兑换的系统积分由XX系统内扣除。
异常控制： 积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。
总的一句话：客户不定期对积分进行兑换，提出兑换的物品，售后服务部的客服专员在XXX系统内扣除积分，同时手工登记赠品台帐，在客户签字的情况下，将赠品进行赠送。
如积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。
当天营业结束前，客服主管需要对赠品台帐和积分兑换系统进行核对。
5、内控体系建立的流程是怎么样的
大致的作业流程是这样的：（1）组织架构：先建立内控小组，为了使内控体系得到有效落实和贯彻，所以内控小组的组长最好是总经理或者董事长。
主要的作业人员最好是公司的内审部门或者新建的内控部或者风险管理部，如果没有此类部门则最好选一名懂财务的，如财务主管，另外加一名懂业务的作为内控小组的主要作业成员，最好另外辅助2-3名人员。
（2）业务运作：总经理或者董事长开内控项目启动会，同时主要成员讲述内控系统的作业和具体要求。
会议结束后，内控小组给各部门提交部门的制度，内控小组完成制度的对标和梳理工作。
各职能部门限期内提交流程。
内控小组根据内控指引对现有的作业流程的描述进行评价，同时开展小组会议对各职能部门未设置的流程及有缺欠的流程进行优化重组。
内控小组根据谈论完毕的各流程进行内控手册的编制和流程图的绘制，最后形成内控手册。
由总经理授权下发。
（3）内控小组等类似部门不定期进行内控评价，并根据各职能部门的变化对内控手册进行优化等。
6、如果业务部比较忙，无法绘制作业流程，那访谈怎么做
首先编制访谈计划，需要提供给部门接收访谈的人员一个访谈提纲。
访谈一般安排2个人，1人访谈，1人记录。
记录人不要求将每句话记下来，只要将讨论的主题，以及讨论的结果记录下来即可。
访谈的时候，先讲明不是来指责部门的作业流程的缺失，而是主要是完善和建立内控体系。
访谈的问题主要围绕作业流程进行，而不是扯淡的问，风险在哪里，自己说。
7、流程图怎么绘制，采用什么软件
一般选择微软的visio绘图软件或者smart draw 绘图软件，这两者的区别是visio看上去比较正规，而smart draw 比较好看。
8、作业现场是否需要绘制流程图
最好绘制流程图，因为在描述整个流程的时候，如果不绘制流程图，可能看不到什么遗漏。
最好访谈完毕，直接将流程图绘制，之后与业务部门进行核对。
9、如何完成制度对表的工作
制度对表的工作一般可以在进场后的或者访谈结束后，当场完成对制度的评价。
制度的评价主要的风险点为：流程描述不清楚或者缺失，岗位职责人或者控制部门不明确，岗位职责未分离，异常流程未描述，控制痕迹或者流程的表单未明确，控制频率未明确，未体现控制方式。
（即未描述存在手工或者系统控制。
）10、如何完成风险点的汇总 现场的风险点的汇总，不是访谈人说什么风险就是风险点。
而是根据访谈人提供的风险点提示，内控人员通过系统或者会计凭证等书面资料核实完毕之后再归纳汇总至风险点。
而且在完成风险点之后最好与被访谈人员再次作风险点确认。
11、如何完成风险点的报告
风险报告主要是对现有的流程的分析，所以可以按照事业部，之后将事业部涉及的流程综述，之后对各流程进行评价。
而不是一堆风险点的堆砌。
看上去100-200张ppt但是看得头晕。
而且汇报结束老板对你不爽。
12、内控检查与内审的区别和联系在哪里
内控检查的主要目的是建立和明确完整的作业流程、流程中的岗位职责、授权审批、保留书面控制痕迹。
所以内控主要是流程稽核，主要的作业模式就是控制点有没有建立。
内审的主要目的是保证业务事项的真实合理和提高运营的效率效益。
所以内审的作业模式可以通过分析复核、重复计算、访谈等多种手段，核实业务事项是否真实合理。
简单的说，就是。
内控是检查你吃饭的顺序，如先吃菜再吃饭或者先吃饭再吃菜。
内审就是检查吃法好不好，对于胖人吃大量的肥肉，可以建议减少摄入量。
二、体系建立篇 在这里，你将熟悉每个控制活动所涉及的每个流程应该做的内控要点以及关键控制点的描述。
由于涉及的内容较多，我这里简单的作一个销售模块的内控体系建立，其他模块的建立可在模仿的情况下，分别建立。
1、销售模式的确认 一般销售的模式分如下几种，正常销售、国际贸易、团购，涉及到酒类或者其他制造业会涉及到品牌销售模式。
这里解释一下品牌销售模式，即允许被授权商生产与自己相同的产品，贴自己的商标和品牌，收取品牌或者商标费的一种作业模式。
2、正常销售的流程划分 由于正常销售可划分为单次销售或者通过订货会或者其他模式先签订框架合同这种销售模式进行作业。
其实这提到的可以将其作为一场流程进行控制。
一级流程：为销售流程。
二级流程：可以划分为销售定价、信用管理、合同签订、订单处理、备货处理、发货签收、收款入账处理、开票管理、应收款管理等。
三级流程：其中销售定价流程可以划分为年度销售定价流程、中期价格变更或者临时价格变更流程。
其中如果是系统控制，则需要明确哪个部门的什么岗位在系统中进行价格的录入和变更，最后由谁来审核。
信用管理流程可以划分为客户准入评价流程，不定期评价流程及信用变更流程。
由于这一块基本上很少有客户在进行作业或者处理，所以在调研流程的时候，可能客户不会提供该流程，所以在编制内控手册的时候，需要做好与客户的随时沟通。
合同签订流程可以划分为合同起草、审核、盖章和保管作业流程。
订单处理流程可以划分为正常订单处理流程，订单取消流程和逾期未处理订单流程等。
备货处理流程可以划分为下发货通知单、物品调配流程和物品调配不足流程。
发货签收流程可以划分为发货单制定流程、物流选择流程、出库审核流程和客户收货签收流程。
收款入账流程。
发票开具流程含客户提交增值税资质流程和开票流程。
应收款流程含应收款催收流程、逾期坏账准备计提流程、坏账冲销流程。
如果调研或者访谈的时候将上述流程调研清楚，同时在内控手册中描述清楚，那么销售模块基本上就完成了
内部控制标准体系有哪些
第一篇 概 述第一章 公司概况第二章 公司内部组织架构图第三章 决策层与管理层的职责与职权第二篇 企业内部控制基本规范第一章 总则第二章 内部环境第三章 风险评估第四章 控制活动第五章 信息与沟通第六章 内部监督第三篇 公司内部控制制度公司内部控制制度第01号——资金公司内部控制制度第02号——采购公司内部控制制度第03号——存货公司内部控制制度第04号——销售公司内部控制制度第05号——固定资产公司内部控制制度第06号——无形资产公司内部控制制度第07号——投资公司内部控制制度第08号——筹资公司内部控制制度第10号——成本费用公司内部控制制度第11号——合同协议公司内部控制制度第12号——对子公司的控制公司内部控制制度第13号——财务报告编制与披露公司内部控制制度第14号——人力资源政策公司内部控制制度第15号——关联交易公司内部控制制度第16号——内部审计公司内部控制制度第17号——担保公司内部控制制度第18号——公司并购
内部控制规范体系建设的步骤有哪些
企业控制体设之企业内部控制的组织形式 （一）会对内部控制的建立健全和有效实施负责，定期召开董事会议，商讨内部控制建设中的重大问题并作出决策。
（二）董事会下设的审计委员会在内部控制中的职责一般包括审查企业内部控制设计、监督内部控制有效实施、领导开展内部控制自我评价、与中介机构进行沟通协调等。
（三）监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
（四）经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
（五）企业可以根据需要成立专门的内部控制工作团队，以项目组的形式运作；也可以成立内部控制专职机构（或岗位），专门负责内部控制在企业内部各部门间的组织协调和日常性事务工作。
（六）内部审计部门在评价内部控制的有效性，以及提出改进建议等方面起着关键作用。
（七）财会部门在保证与财务报告相关的内部控制有效性方面，发挥着十分重要的作用，不仅局限于财务活动，而是贯穿企业经营管理的全过程。
（八）企业内部其他各职能部门（或业务单位）及其全体员工都应当在建立与实施内部控制过程中承担相应职责并发挥积极作用。
企业可以根据需要在各职能部门（或业务单位）内部设立内部控制岗位，专门负责与本部门相关的内部控制工作，并定期与内部控制职能部门进行沟通。
