所有制的概念是什么
就是“生产资料归谁所有的制度”，比如资本主义国家，生产资料（比如机器，工厂）就是资本家拥有的。
它是经济制度的基础，是决定一个社会的生产关系的基础
民企如何管理
民企有效管理六原则 一、注重成果 管理重在追求或取得成果。
检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。
二、把握整体 管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。
管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
三、专注要点 专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。
许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。
倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。
要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
四、利用优点 利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。
但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。
如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
五、相互信任 在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围。
有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。
其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
六、正面思维 正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。
正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。
事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。
有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
有效管理的十五个模块 1、优秀的管理团队。
2、科学的战略决策。
3、完善的企业制度。
4、合理的薪酬制度。
5、有效的激励机制。
6、有效的沟通机制。
7、和谐的组织气氛。
8、详细的工作计划。
9、健全的培训体制。
10、5S管理。
11、学习型组织。
12、创新型组织。
13、风险管理。
14、质量管理。
15、安全管理。
能够代表公司稳定健康发展的词有那些
您的这个问题太大了，为您粘贴以下内容，如有具体问题再进行探讨。
第一大瓶颈：如何想在经济危机下保持基业长青，必须让企业文化处于健康状态。
2009年将进入一个全球裁员的高潮，世界各大公司都在裁员，中国的很多企业也在裁员，中国的将在2009年裁员11%，约2500人。
在这个寒冷的冬季，很多的企业更应该完善企业文化，让员工有家，有爱，有归属感。
关于企业文化，目前，我国的民营企业存在四种病症： 第一种、企业中根本不存在企业文化的明确表述，也无所谓什么企业文化。
企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定企业文化的作用，乃至于否定企业文化的存在。
更别说让企业的文化健康了。
第二种、企业文化是做给外人看的。
企业文化是宣传手段，是面子工夫，是时髦，是时尚，企业有很多口号、宣传片和宣传册，组织一些公益活动，游玩活动。
宣传的内容、喊出去的口号与企业的战略决策根本不相关。
很多企业销售业绩刚刚有点下滑，就开始减薪、减人、减福利，这种企业在经济危机更应该端正，否则最后受伤的是自己。
第三种、企业文化是说说听的，主要是忆苦思甜的。
企业文化往往只注重口头教育，不能通过工作流程规定和制度奖惩引导体现在企业的日常工作中。
企业文化主要是向员工严格要求，讲述老一辈创业艰辛故事，进行忆苦思甜教育的活动、文件和标语，缺乏必要的激励，只一味地灌输洗脑。
第四种、企业文化是向别人学的，是照猫画虎的。
、客户至上、创新等提法风靡大江南北，一时间，许多在上，在宣传材料写上这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实，企业文化的提法人云亦云，缺乏与企业创始人或高层的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，对企业的实际运营毫无指导意义。
第二大瓶颈：想让企业持续，做好企业的战略（目标）。
不管当下的经济处于怎么的低迷状态下，寒冬过去，春天一定会回来，所以企业在白雪皑皑的冬天，更应该想到鲜花烂的春天，所以企业在2009年更应该做好战略的定位，愿意的规划，企业的发展归化。
一旦春天到来，企业才能有更多的机会。
只有那些做好准备的企业才能应对任何危机，同时也才能在危机过后取得更大的辉煌。
目前，我国的民营企业在战略管理上通常存以下五种通病： 第一种，根本不要战略(管理)。
曾有段时间，前一段时间也很有些管理界新锐和新经济的代言人认为，市场环境恶劣，因为市场环境的快速变化，已经不需要什么战略(管理)了，重要的是随机应变的能力。
这对很多民营企业家来讲，早非什么新观点了。
在为数不少的民营企业老板的头脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题；我觉得更的企业更应该好好的考虑如何生存下来，不但要考虑如何生存下来，还应该更进一步考虑生存下来后，如何才能生存的更好。
这才是战略管理真正的作用。
第二种，见树不见森林，把业务战略当作公司战略。
由于民营企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。
企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体发展战略。
因为市场萎缩了，销售减少，客户下降了，就开始大量减员，大量减产。
不知道企业想过没有，当大家都处于需要安全的时候，你的人才走了，那好的时候谁还愿意加盟公司。
第三种，是喜欢聪明点子，将企业战术运用当。
企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。
民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种见招拆招的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。
格局决定企业的发展，布局决定企业的生存， 格局就是企业的战略，而布局就是企业的战术，而最终的结果是格局决定了企业成功的结局。
第四种是企业或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡 远虑近忧。
战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要远虑，也要近忧。
战略管理的观点要求民营企业不能好高骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。
通过现金业务、增长业务和种子业务的交替布局，同时绘制企业的生存和发展曲线。
但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。
所有现在一些企业在这次危机中失去了机会，甚至失去了企业生命。
第五种是企业的战略信息隐性化，战略信息来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。
企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战略信息又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略信息。
这些信息自然而然应成为战略调整的重要信息。
但在大多数民营企业而言，决策假设信息（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是高层在各种场合听来的片言之语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有实时监控。
自然也就出现战略多变为战术，不断灵活调整的局面。
所有很多欧美企业都设有一个很高职位的叫。
第三大瓶颈：你有管理是否完善，是否顺畅，有否执行到位，如何想成为百年老店那最前提的条件就是企业必须有一个成功的管理。
那么我通过调查，认为目前我国的民营企业在不断成长和发展过程中，往往会遇到以下三个层次的管理瓶颈： 第一是目前企业最直接、表象的管理瓶颈--人力资源短缺的瓶颈。
特别是 2008年很多向我反映，说李老师我们今年感觉人特别不好招，好人招不到，赖人我们又不愿意请。
民营企业在用人时，往往有股狠劲，一般不会出现人浮于事的局面，但却经常在快速的发展过程中，在一次次上台阶，上规模，实现更高数量级的飞跃时，发现人力资源短缺，人力资源成为公司发展的短板，制约了企业木桶水平线的提高。
这种情况，多半会刺激企业大力招募外部人才，同时也大力培养内部人才。
但由于人才，特别是适合于特定企业使用之人才，其贡献比之其投入，总有相当的滞后性，其需求比之其供给，总有相当的稀缺性，经常流失，致使企业总处于人力资源短缺的现状。
第二是目前企业最根本、复杂的管理瓶颈--规范管理体系的瓶颈。
民营企业的管理体系很不规范。
决策随意性极强，企业内家族成员遍布。
部门设置缺乏科学制衡，却不乏处处制肘之事。
岗位编制比例往往超强度配置，一人当作二人用，员工根本没有时间学习和上进。
管理体系立意不高、气魄不大，不能吸引来人才，不能培养出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，实际上是人力资源短缺的根本原因。
随着企业快速发展，必须对原有管理体系作全面更新，以符合新的战略发展需要，不仅从根本上渐进地解决人力资源问题，而且要解决发展机制、分支机构、业务战略等问题。
但要建设规范管理体系，又会遇到两个最大问题。
首先就是企业最高决策人员思想观念的障碍，受不得规范管理体系约束；其次就是规范管理体系的建设对眼前业务发展的影响，很多企业保守派往往以妨碍业务开展为借口反对管理体系建设，在业务为王的民营企业，总是成功，而且屡试不爽，成为规范管理体系不能建立起来的最大障碍。
第三是企业最容易忽视，也是目前企业最缺乏的关键的管理瓶颈--职能管理瓶颈。
由于创业的艰辛和多年市场磨练，民营企业往往重武轻文，高度重视业务管理和业务开拓方面的投入，在部分中层、高管都是由内部的业绩王，销售冠提拔而升，制定系统的、全面的职能管理，再就是由于职能管理的经济效果很难直接体现，对职能管理--战略、人力资源、等领域不够重视，致使职能管理成为管理体系的薄弱环节，影响企业进一步开疆拓土、冲锋陷阵，变成能攻不能守，后方空虚支撑乏力粗放式经营的局面。
一些民营企业虽然认识到需要加强职能管理，但一是不知道方法，只知道套模式；二是不尊重科学规律，一味急功近利。
一旦模式套用失败，不能达成近期效果，就怀疑职能管理功效，领导减少关注，企业减少投入，使企业的职能管理沦为打杂、装饰地位，成为民营企业不能实现管理质的飞跃的根本原因。
第四大瓶颈，也是当前我国民营企业最应该关注的一个瓶颈，那就是企业是否具有持续的。
准确地判断企业拥有什么样的。
或者应该塑造什么样的，对于企业来讲，是一个战略判断，也是一个战略问题。
中国大多数民营企业都起于蓬蒿，进而登堂入室，拜相封侯。
对外资竞争者，企业之所以成功在很大程度上得益于我国市场、文化和体制特点自然形成的屏障，包括资源供给、劳动力成本、市场空间距离、消费心理等等；对内，成功在很大程度得益于经营者的胆量、关系和智慧，包括20世纪80年代初期的胆大敢闯，80年代后期和90年代初期的关系网络，90年代后期的知识经营。
从目前我国民营企业群体的整体素质来讲，不论是市场、文化和体制，还是胆量、关系和智慧，都不能促成民营企业成功进行跨国经营，只能限于内战内行，也很难进行跨代复制，因为个人英雄色彩太重，都还远远谈不上是企业的核心竞争力。
另外，我国现在部分民营企业追求大、追求多，一旦一个行业，一个企业成功，就开始追求多元化，我前一段时间指导黑龙江一家企业，这家企业是做外语培训，而后进入房地产，进入企业行业，结果可想而知，每个一行业都不具备最佳的组合，最优的资源，最强的人才搭配，也就谈不上最好的核心竞争力。
根据标准的学术语言，核心竞争力是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。
它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力、创新能力等任何一方面的能力。
我个人认为，我国的民营企业在核心竞争力问题上还有很长一段路要走，不论是尝试确定何者为企业的核心竞争力，还是试图塑造企业的核心竞争力，都得在慎重考虑的前提下，做出正确的战略判断和决策。
否则的话，也只能成功一时，就会变成成功是偶然，失败会走上必然。
第五大瓶颈就是民营企业的发展速度瓶颈，我前一段时间去南方培训，很多企业问我，他的企业是不是可以扩张，是不是可以复制。
那我想问一下， 一个企业发展速度以什么标准来衡量
是销售额增长率，还是市场份额增长率
人员规模增长率，还是分支机构数
什么样的发展速度才算合适
是与自己资源条件比较，与市场发展速度比较，还是与竞争对手发展相比较
现在的一些中小企业认为，只有多元化才能发展的更好，只有多元化才能渡过这次经济危机。
我个人认为，判断一个企业的发展速度是否合适，主要应该考虑以下三个层次的问题。
第一、企业的人力资源状况是否严重失调、管理体系运转情况是否严重失调。
这是一个纯内部的自我诊断，是一个发展速度不合适的充分条件，而非必要条件。
一个企业无论速度是快了，还是慢了，只要不恰当，第一时间就反映在人力资源状况上，要么忙得混乱不堪，要么闲得无所事事。
其次，部门之间的摩擦，管理事务上的纷争、事故责任的纠察、客户的投诉将直接反映出管理体系的严重失调。
第二、企业的发展速度与市场的发展速度是否保持一致。
一些民营企业在市场形势一片大好之际，面对遍地是黄金的市场，只与自己历史销售额、市场规模比较，自我感觉良好。
但殊不知，这种速度是有泡沫的，是搭了便车的，并非企业自身运营之功，而且极有可能还处于运营极度混乱。
一旦市场形势逆转，将很容易被。
所以，要判断企业发展速度是否合适，考察企业市场数据变动率与市场总量数据变动率之间的差异，将获得一些关于是否错失大好机遇或具有超强预见能力的有力证明。
第三、企业的发展速度与相类竞争对手的发展速度相比是否有很大差距。
企业总希望垄断以获取最高垄断利益，为此不惜一切代价总欲置竞争对手于死地（虽然很难），在速度制胜的IT业引导下，竞争的规则一度从大鱼吃小鱼变成了快鱼吃慢鱼，竞争对手之间的速度之争往往成为制胜的关键。
随着全球过剩经济的日益加剧，遍地是黄金的时代一去不复返，民营企业的发展速度的考量中，不能不考虑其竞争对手，当然，这种考量在不同的行业，对不同的企业，应该是有针对性的，相类的或相关的，而不是八竿子打不着的所谓国际一流、国内领先。
第六大瓶颈是我国民营企业目前最不完善也是最可能出现问题的一个重要封环节，那就是企业的财务战略是否合理。
真正的要描述一个企业的财务战略是否合理，是否完善，是否适应企业的发展，可从三方面来阐述，既能说明财务战略合理的一面，又能说明财务战略不合理的一面。
第一、财务管理体系--规范\\\/集约
随意\\\/粗放
民营企业由于历史的原因，多数由家族成员掌管财务，特别是江浙一些中小企业，财务主管一般都自己的亲属，甚至是夫妻。
对企业财务状况少有系统，更缺乏及时的、系统的科学分析。
老板一支笔审批，缺乏多层次冷静、多角度的审查监督。
加之在快速发展的过程中，民营企业一般采取高负债的扩张战略，但又经常有一个高应收款的包袱。
这使企业常常面临很大的风险。
一个合理的财务战略，必然需要一个规范、集约的财务管理体系支撑，它必须保证所有审批环节的严肃性和责任性，保证企业财务安全数据分析提交的及时性和准确性；保证款项欠付决策和款项催付程序的制衡性和技巧性。
第二、资产结构策略--高负债\\\/低负债
高成本\\\/低成本
为应对业务发展对资金的需求，民营企业融资面临的选择是，股本融资还是债务融资
高成本融资还是低成本融资
对于这两个问题，一般民营企业经常容易出现病急乱投医或豪赌的心态，缺乏理性分析，结果往往带来很大风险，给企业造成很大损失。
与高收益高风险的常识相反，当一笔融资具有明确的商业投向和比较肯信的收益，选择债务融资，最大程度地利用财务杠杆，获取高收益，支付低成本将是最佳选择；如果情况相反，则以公司股东或项目股东的方式进行融资，虽则成本较高，涉及诸多管理麻烦，却不失为可取之道。
就具体融资而言，根本上取决于融资用途的商业盈利判断，就公司的资产结构而言，负债率高低的确定主要取决于民营企业财务资源的调度能力、资金流的规律性以及高层的风险倾向。
第三、投资理财战略--头寸利用\\\/投资盈利\\\/产业投资
民营企业比较容易出现无所不在的投资热情，支撑这种热情的是老板认为无所不能的经营能力和没有战略方向制约的自由决策；民营企业也比较容易出现见钱眼开的痴迷，赶海弄潮的时髦，愿意尝试股市、期货市场、网络经济、能源产业、基建产业的风云迷雾；当然，也有企业很谨慎地让资金躺在银行睡觉，偶尔到利用头寸活动活动心眼。
三种投资理财战略，对耶
错耶
全在于公司的财务结构和发展战略。
公司财务结构符合稳健原则是进行投资理财的前提，头寸利用是投资理财的主要目标。
除非公司的发展战略是投资型公司，否则不应以投资盈利为目的；除非公司有明确的多元化探索的战略任务，否则不应以产业投资为导向。
我就看到过一家内蒙传统企业，在经营多年后，企业有一定的资金，结果老板为了追钱，在2006进入期货市场，结果企业收入有收入，结果2007下半年，全球经济衰退，经济下滑，结果大量的资金套入期货市场，造成企业的资金流断链，目前这个企业只有被另外一家（竞争对手）企业收购。
第七大瓶颈，就是民营企业你是合适搞多元化、能搞多元化，搞多元化你能搞好吗
在鸡蛋不要放在一个篮子里一度成为大多数民营企业多元化的哲理基础，企业多元化也一度成为很多民营企业家的选择。
而生意场的一句俗语做熟不做生，以及管理专家关于相关业务的成本共享、品牌共享、渠道共享等等好处的论述着实让企业家从理论分析上不知如何选择，在多元化问题上往往只能跟着感觉和时势做决策，这种状况尤以民营企业居多。
我个人认为，判断一个企业应不应该搞多元化，能不能搞多元化，企业可以从企业以下五个方面进行全方位的分析： 第一、对自己企业所处行业分析。
如果企业所处的行业前景十分明朗，机会大于威胁，利益足以弥补风险，长远看有很好的发展空间，行业产业链较长，涉及多个产业环节，则从客观上不应从事无关多元化业务，最多可进行相关有限多元化，以求实现品牌、渠道、成本分享。
但这只是必要的判断条件，并不是不能多元化的充分条件，还要看企业自身在行业中的地位和竞争力。
第二、企业应该从自身竞争实力分析。
企业在所处行业中的地位如果相对稳定或靠前，有很大的上升空间，在同行中有较强的竞争力，则宜坚持核心业务不动摇，不宜盲目多元化。
如果企业在行业中的地位岌岌可危，处于维持状态，这时进行为转型战略，也是种权宜之计，但在良好的行业态势下，多为资源条件和外部机会不匹配导致败局，宜慎重决策；在衰退的行业态势下，多为大势所趋导致败局，宜急速决策。
第三、企业所拥有的资源或所能整合资源潜力分析。
从资源潜力上分析，民营企业并不是说不能多元化。
关键是看企业平台聚集了什么样的资源。
这些资源能否帮企业持续或成长，应根据资源导向的战略规划思想，民营企业最经常和相对合理的多元化往往是有限相关多元化，应该多在于原有资源的利用和挖潜。
我2008曾经指导一家企业进行发展。
这是一家从事美容美发发迹的民营企业，经过 10年的发展，已经成为当地很知名的企业，于是企业的老总想多进行多元化发展，原来想进行多个行业，结果我们在一起一分析，企业不具备外展资源融合能力。
于是就是自身资源潜力上进行挖掘，于是在相关多元化上进行发展。
于是在上下游产业链上挖掘资源潜力。
在上自行研发美容护产品，在下建立了多个高档SPA美容美体会馆，横向成立了美容美容培训机构。
结果这样下业，这个企业更加具有竞争力。
曾一口气收购了自己竞争对手的十个店。
现在还在以快速的递增。
第四、就是从企业风险规避进行分析。
从风险规避上分析，民营企业往往容易多元化。
但是否多元化，关键看企业处在一个什么样的行业，行业的发展态势和企业自身地位如何，是否有风险规避的必要和可能
有远见的企业总是提前谋划，逐步将资产从快沉没的船上转移出去，进行完全无关的转型，但多元化成功的标准不在于转移出多少资产，而在于转移地是否安全，是否能继续发展。
你成功的机率有多大，你的失败的风险有多少可以规避，你的核心业务是否能扩展，企业的种子业务是否能够弥补风险。
第五、就是要从机会捕捉分析。
目前，我国很多民营企业总是在追逐市场上不断出现的盈利机会，快速的捕捉市场机会也往往是民营企业进行多元化拓展的基本出发点。
这山望那山高，吃着碗里的，想着锅里的是大部分民营企业或民营企业家愿意和梦想。
以市场敏感见长是我国民营企业最大的优点，同时也是最大的缺点。
有一些企业在另外一个行业捕捉新机会后，小试牛刀，结果大获全胜，就是认为自己企业无所不能，就认为自己企业能够捕捉任何商机。
从机会捕捉分析来讲，进行无关多元化的决策是否正确， 关键取决于三点： 第一是企业的原有业务上升、拓展空间是否已经不大
如果空间不大或者已经出现萎缩，那么就可以在具备捕捉，而且一定能够捕捉的到的情况下，可以快速的进行。
第二是企业在新机会的捕捉是否要占用企业老业务大量资源，特别是高层决策资源
如果是，那就应该分析这种捕捉占用老资源对企业的成长会造成多大的风险。
第三是企业在新机会的捕捉时，应该考虑是否有合适的领军人物负全责，是否能与原有管理体系和运作机制明确区分
如果没有，如果不能与原有的管理体系相匹配，那就不要进行捕捉，否则可能捕捉到的不是新机会，而是新陷井。
第八大瓶颈是民营企业能不能上市，什么时候合适上市。
上市总是大多数民营企业的梦想，无论是国际，还是国内；无论是主板，还是创业板，每一次相关政策和法规变动，每一次其他公司上市的新闻暴出，无不牵动众多民营企业家的心思。
2008年，很多西方媒体相继报道，2009年中国将是世界经济最活跃的地区之一，那么有可能2009会有更多的海外资金进入中国市场。
那么，2009年中国的民营企业该不该上市，何时上市
民营企业应上市吗
一定要走上市这条路
我认为，这要从上市究竟能给企业带来什么价值来考量，再结合企业具体的情况作分析，才能回答民营企业是否应该上市这个问题
第一、通过上市打造企业高知名度光环，建立的平台。
民营企业发展到一定规模，要实现量变到质变，实现管事--管人--管钱三级飞跃，进行更高层次--资本层面的运作，应追求公开上市，以实现企业更大的发展设想。
但值得注意的是，打造这个光环的初衷必须是为企业更高水平的发展服务，不是为企业家个人的虚荣服务。
还有一条，就是企业发展规模、人力资源和管理水平足以利用好这个光环，利用好这个平台，通过成功利用弥补巨额的上市成本。
第二、通过上市摆脱家族的干预，实现管理的规范化。
民营企业的产权结构多是一元化结构，使民营企业不敢把财产交予与其没有财产关系的人经营，不能吸引到优秀人才，不能实现管理的规范化。
通过公众上市的操作，借用法律和外力的作用，将使企业的资产部分公众化，从而不得不实行规范化管理，为外来优秀人才入驻企业打开了通道。
但这样做，并不一定能够成功，成功的前提是企业的创始人和家族高层真心希望实现管理规范化，并有充分准备；而且企业的业务开拓不以个人关系为主要导向，即或出现部分人事波动，亦不碍大局。
第三、通过上市进行融资，聚集社会资本，实现快速扩张或资本套现。
企业上市能够部分快速融资，聚集社会资本，或为套现之实，或为扩展之本都可以，这也是很多民营企业追求上市的根本驱动力。
但这种价值却蕴藏最大风险，在上市之前，过程极其复杂，成本极其高昂，在上市之后，每年还必须支付巨额的相关管理成本和股利。
单纯从融资的角度看，是远水解不了近渴。
而单纯从套现的角度，则不一定是最佳套现方式，企业间并购同样可以实现。
如果民营企业的目的是单纯的融资或套现，则上市并非好的解决方案。
第九大瓶颈，民营企业你还是家族化经营。
家族化经营就一定不行吗
家族化企业就一定会倒闭吗
那么什么是家族企业
我个人认为对家族企业的定义为，由一群具有血缘关系的人，共同筹设、创立及经营的企业；他们共同持有股份占全部股权50%以上，或即使低于50%但仍掌握有控制权；企业高层主管中，至少有两位属于上述家族成员，其中一般包括财务或人事主管在内。
并认为我国大多数民营企业都属于家族企业。
我个有认为，家族企业是历史的产物，不仅在中国普遍存在，在国外还久盛不衰。
比如美国、欧洲很多百年老店、世界五百强有很多都是家庭企业。
比如安利、欧莱雅等举不胜举。
所以在欧美国家，家族企业代表不是落后、不规范的代名词，而是聪明智慧、精明能干的象征。
在中国，民营家族企业的问题是因为对企业采取了家族化经营的方式，而不是家族企业本身。
家族化经营的方式存在的温床和最直接表现，就是缺乏科学规范的管理体系。
企业中缺乏合理的监督机制和制衡机制，致使企业中怀疑的氛围充斥，决策随意多变、用人唯亲多疑，缺乏激励高压、实行人治管理，缺乏公平、公开的竞争机制，不断流失优秀人人才，总是面临人力资源短缺危机。
我个人认为，变革家族化经营模式与任用家族成员并不矛盾，古人也曾内举不避亲。
家族企业并不一定是家族化经营，关键是确立公开、合理的游戏规则，建立科学的用人程序、决策程序、考核机制、财务制度。
在企业文化、企业战略、企业组织和流程和管理制度等方面形成一系列完整、正确的看法和做法，并通过组战略调整、组织变革和制度修订加以贯彻执行，以科学、系统的经营管理替代家族化经营。
第十大瓶颈，中国民营企业你会营销你的企业，你有营销依赖症吗
我国大部分民营企业尝过短缺经济的甜头，得益于消费心理的不成熟，往往一个产品做出来，只要广告攻势一开始，营销炒作一上马，短期内就赚的十分可观。
第一年拿个央视广告标王，第二年会投资更多的广告，更会进行疯狂的营销炒作。
有了这样的经历往往会使部分民营企业家容易刻舟求剑，在过剩经济时代仍就幻想埋头搞产品、抬头打广告、弯腰拣钞票的美好画面。
仍旧执着于对产品和服务的自我欣赏，不作市场调查。
仍旧执着于对短期利益的看重，不注重质量投入。
仍旧执着于甩手掌柜模式，不关心售后服务。
仍旧执着于销售至上观念，不注意品牌形象的价值的维护。
企业党建品牌口号
企业党建宣传标语口号： 1、创建企业党建品牌 打造活力和谐企业 2、扎实开展非公企业党建宣传月活动 全力推进非公企业党建工作 3、统筹兼顾围绕中心 贴近企业服务创新 扎实推进非公企业党建 4、围绕中心 服务大局 努力实现非公党建工作新跨越 5、创建企业党建品牌 打造活力和谐企业 6、围绕发展抓党建 抓好党建促发展 7、凝心聚力抓党建 为非公有制企业发展注入生机与活力 8、为企业图发展 为员工谋利益 为党旗添光彩 9、组织创先进 党员争优秀 企业有发展 职工得实惠 10、抓覆盖、重规范、促作用 扎实推进非公有制企业党建工作 11、抓党建 聚合力 促发展 筑和谐 12、选好党建指导员 企业发展续新篇 13、加强党的组织建设 促进经济快速发展 14、组织建起来 党员动起来 党旗飘起来 市场闯出来 15、党建增进实力 党建彰显魅力 党建激发活力 16、党旗红 企业兴 双赢之路靠引领 17、创先争优作表率 党旗引领促发展 18、加强基层组织，提高党建工作科学化水平 19、履职尽责创先进，立足岗位争优秀 20、把党组织建设成为“科学理论武装具有世界眼光善于把握规律富有创新精神”的学习型党组织 21、敢为人先，追求卓越，大力加强基层党组织建设 22、大力营造和形成重视学习崇尚学习坚持学习的浓厚氛围 23、树百业标兵，做时代先锋。
24、深入开展基层组织建设年活动，全面提升基层党建工作水平。
25、争科学发展之先，创社会和谐之优。
RTF财务咨询公司怎么样
业务广告内容： 企业介绍： “RTF”是一家及财务咨询公司、会计师事务所、税务师事务所三位一体的国内大型财务服务机构，职业资质经北京市工商行政管理局、北京市财政局及注册会计师\\\/税务师协会联合批准。
“RTF”的服务贯通各行各业，跨越不同省市，务求满足客户的每一项需求。
“勇于创新，恪守诚信，以高品质的服务为客户创造更大的价值”是“RTF”不懈追求的经营理念。
同时，“RTF”是国内率先推出按职能管理模块将资产与负债项目进行拆分管理的咨询服务机构之一。
致力于走出中国服务外包新道路的创新型财务服务外包公司。
客户涉及世界五百强企业、大型民营企业及中小型创业企业；针对不同企业的发展阶段，我们制定了相应配套的财务服务，我们的口号是：让企业的财务开始赚钱
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管理学的特点
管理学的特点：（1）性：管理学是从一般原理、一般情况度对管理活动和管理规行研究，不涉及管理分支学科的业务与方法的研究；管理学是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论科学，无论是“宏观原理”还是“微观原理”，都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究，管理学是各门具体的或专门的管理学科的 共同基础； （2）多科性或综合性：从管理内容上看，管理学涉及的领域十分广阔，它需要从不同类型的管理实践中抽象概括出具有普遍意义的管理思想、管理原理和管理方法；从影响管理活动的各种因素上看，除了生产力、生产关系、上层建筑这些基本因素外，还有自然因素、社会因素等；从管理学科与其他学科的相关性上看，它与经济学、社会学、心理学、数学、计算机科学等都有密切关系，是一门非常综合的学科； （3）实践性：也称实用性，管理学所提供的理论与方法都是实践经验的总结与提炼，与提炼，同时管理的理论与方法又必须为实践服务，才能显示出管理理论与方法的强大生命力； （4）社会性：构成管理过程主要因素的管理主体与管理客体，都是社会最有生命力的人，这就决定了管理的社会性；同时管理在很大程度上带有生产关系的特征，因此没有超阶级的管理学，这也体现了管理的社会性。
（5）历史性：管理学是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展，割断历史，不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史，就难以很好地理解、把握和运用管理学
企业执行力文化是什么
洛阳兼并国企第一案调查来源：中华时报 作 日期：07-03-23 这是个关于私业兼并国有企业的案例。
国有企业效益逐年下降陷入困境，经双方协商在政府批复后，私营企业有偿兼并了国有企业。
然而，就在新企业注册成立正常经营两个多月后，正常的经营权就被强占；就在政府批准兼并140天后，政府又下文件终止。
眼看投入的两三百万将石沉大海，私企一纸诉状告上法庭。
近来法院判决国企归还私企的百万投入，然而，想要回钱远比打赢官司更难…… 兼并时你情我愿 兼并是姚延安到河南洛阳中泰房地产公司任总经理后承担的第一项工作。
按姚的说法，私营企业中泰公司兼并国企洛阳水泥制品厂的动议十分偶然，双方的谈判也异常顺利。
1998年2月双方开始接触，5个月后洛阳市政府发文件批准兼并，随后双方签署协议，注册成立新企业，开始了红红火火的生产。
洛阳水泥制品厂为什么要“委身”他人。
记者找到了前厂长李秀峰，他参与了兼并的全过程。
李是1990年到水泥制品厂当厂长的。
李说，洛阳水泥制品厂是1954年从上海迁来的老企业。
1997年该厂亏损18．5万元，多年的潜亏损失了500多万元。
同时，老国企负担沉重，职工862人，其中离退休职工占了职工总数的1／4，在职职工一半属于富余人员。
最为致命的是企业设备陈旧无力更新，市场日趋萎缩。
日益恶化的生存环境，使我们不能再等了。
李秀峰说，当时他们带着中层干部、职工代表考察了多次，中泰的条件最为优惠。
协议中规定，中泰公司负责安置水泥制品厂全部职工，并使职工收入以每年10％的幅度递增；承担离退休职工有关费用；清偿水泥制品厂欠的税金、工资、医药费等债务；在3－5年内使企业成为同行业优秀企业……对于与中泰的合作，水泥制品厂30多名职工代表全票通过，1998年3月3日厂职代会通过了《关于批准中泰房地产置业有限公司兼并洛阳水泥制品厂的决议》。
水泥制品厂是为了生计而同意兼并，那中泰公司又是为了什么
中泰作为洛阳最大的私营企业之一，在当地做了不少慈善事业，可兼并陷入困境的企业就不像慈善事业那样简单
总经理姚延安对此并不隐讳。
姚直言，兼并亏损的水泥制品厂最主要的原因是看上了该厂的荒地。
据了解，水泥制品厂大概200亩的企业荒地位于市区，可以开发成房地产项目，当然要把工业用地变成商品房用地其中还要许多手续和补交大量费用。
水泥制品厂的荒地几十年来一直荒着，企业每年还要背负土地税的负担。
姚延安说，如果兼并成功，首先中泰是房地产商，每年开发的项目就需要大量水泥制品，这样使水泥制品厂的产品就有了市场；其次如果中泰在企业荒地上开发起新的房产项目又为水泥制品厂职工增加了新的就业机会。
中泰是经过周密考量才决定承担下水泥制品厂人员和一切债权债务的。
也许因为当时批准和终止此事的市里负责人已经变动，所以政府对此事尽量避而不谈。
尽管如此，记者从当时的一系列文件中还是能体会到当时政府的态度。
1998年3月16日，水泥制品厂上级主管单位洛阳市建委上报《水泥制品厂改制请示报告》；4月3日建委上报《委托中泰暂时有条件管理水泥制品厂的请示》；4月9日某市长做出批示；4月24日、27日市建委、市国资局批准《资产评估立项书》；7月2日市财政局、国资局上报《资产清算汇报》；7月13日市国资局做出《产权转让价格确认》；7月13日市土地规划局做出《土地使用权处置方案的审定意见》；7月20日市经委上报《兼并请示》；第二天，市政府做出了同意的批复。
据说，在中泰与水泥制品厂的兼并案之前，洛阳市曾有过两起私企兼并国企的案例，但一是案值太小，二是并没有成功，所以并未引起关注。
“抓大放小?钩晌?中泰兼并案的历史注脚，从上述政府部门就兼并案公文往来的效率，足见政府对此次私企兼并国企的积极程度。
有关人士还分析说，政府之所以积极，还因为就此可以卸下一个亏损企业的包袱，探索国企改革新路子。
看来此次兼并确是一桩“三赢”的好事。
可好事又如何搞砸了
好事搞砸了 1998年9月19日，当时的厂长李秀峰被一些职工围在了家属院里，此后所谓的“监管会?菇庸芰斯こВ?10月8日工厂停产。
在接受记者采访时，满头白发的李突然让记者关掉采访录音机。
“我家的玻璃给砸了，孩子也被人围着打……”李的话语中有些哽咽。
有关情况汇报材料描述了此后事态的进展，1998年9月23日政府调查组遭遇围攻中断调查；9月26日市政府副秘书长带着市建委、总工会、国资局等负责人去解决问题，无果；此外游行多次发生…… 终于，在市政府批复兼并的140天后，市政府又下发文件终止了兼并。
终止的理由是：“双方出现不同意见，有关部门又没有审批，资产没有移交，因此兼并工作不能正常进行。
”同时，通知称：终止兼并后的善后事宜，由市政府协调有关方面，依照国家政策法规予以妥善解决。
之后，接受了终止决定的中泰公司不得不为追回几百万的投入而奔走。
“23个月，就没个讲理的地方。
”中泰总经理姚延安最后还是决定通过法律程序讨个公道。
打这场官司确实需要勇气，因为这件事牵扯了太多的政府部门。
当然记者也注意到作为生存在现实中的私企也没有那么笨，中泰起诉时选择了一个恰当的时机，市里领导调整，同时其诉讼的对象是水泥制品厂和市建委，诉讼请求是归还借款和赔偿损失。
近期，洛阳中级法院做出了判决水泥制品厂归还中泰公司130余万元。
虽然中泰觉得终于出了口气，可对于那百万元哪天能收回来，姚延安心里是一点儿底都没有。
本来是三厢情愿、“三赢”的好事，如今中泰白白浪费了大量的人力、物力、财力；政府在国企改制的试验中又摔了一个跟头，也没有卸下包袱；水泥制品厂的前途仍然扑朔迷离。
在众多人浪费了大量人力、物力、财力后，兼并终于不欢而散。
谁是谁非
谁是谁非
是个最难回答的问题，记者在采访中发现了几个有趣的线索，倒是值得回味。
线索一。
在记者采访中水泥制品厂的许多职工提出了国有资产流失的问题，最有代表性的说法就是在兼并中200万卖掉“两个亿”。
“两个亿”从哪里来的
记者在调查中发现，如果中泰公司成功兼并水泥制品厂，将要付出土地出让金800余万元，还需要承担水泥制品厂的银行贷款、国家税金、拖欠职工工资及医疗费等大量财务。
同时有文件规定，土地属工业用地和生活用地，如改变用途，要另行办理手续，缴纳费用。
就是说如果中泰要将水泥制品厂的土地用于房地产开发，就必须按照国家法律法规办理相关手续，缴纳高额费用，所以看来几百万卖掉几个亿的说法并不准确。
但这种说法的号召力是十分强的，从职代会全体通过到“监管会” 抢占管理权这样急转直下的情况与职工的情绪有很大关系。
在职工中还流行过这样的口号：宁喝国企的汤不吃资本家的肉。
肉和汤还要划分所有制属性吗
那么入世后，外国企业进入中国，中国的劳动力吃不吃他们提供的肉
线索二。
据了解，中泰兼并水泥制品厂后不久就撤掉了原来一批中层干部。
按中泰的说法，此举是为了解决国有企业用人制度和低效的管理体制的问题。
从事态的发展来看，后来坚决反对兼并的主力恰恰是被降为工人的中层干部。
原厂长李秀峰认为是中泰管理人员操之过急，造成了日后的混乱。
有些陈年疾症，不能蛮干。
李说，他们太不了解国企了，尤其是像水泥制品厂这样将近半个世纪的老国企。
线索三。
在这次中途夭折的兼并案中，我们很难找到它不合规定或程序的地方。
一切的手续和文件都是那么一丝不苟，然而一切的手续和文件又是那么一文不值。
当事双方签署了正式协议；市建委、国资局、土地规划局、经委等有关部门纷纷积极参与；市政府下了红头文件批准。
一切的一切都相当严肃，可就是这样严肃的契约却经不起挑战。
其实不是挑战多严峻，是许多人在契约与权力的天平上，契约根本没有分量。
市场经济是信用经济，企业要讲信用，同样，政府更要讲信用。
兼并受阻后，中泰集团的董事长突然到北京学习了半年。
集团内部人讲，董事长与其说是去学习不如说是在考察外地市场，因为董事长已经到全国许多地方开始了解当地的投资环境了。
文秘专业就业前景如何
法律文秘专业较好，就业选择也较多。
法律文秘的就业方向有：（1）毕业生通过速录技能考试、法律专业理论笔试、心理测试和面试，可以从事法院、检察院书记员、律师助理、机关及企事业单位文秘人员；（2）进入中小企业担任法律顾问助理；（3）办公室文员、档案管理人员；（4）应聘到各区（县）基层司法所任司法员助理；（5）应聘成为大学生村官担任农村工作者；（6）社区工作者。
