员工管理制度中应包含哪些内容
转载以下资料供参考 公司管理制度 目录 企业口号 企业精神 经营理念 员工守则 职业道德守则（试行） 厂规 工资、福利待遇制度 考勤制度 安全生产管理规定 晋升、奖励与处罚规定 企业口号 持之以恒 全力以赴 安全生产 质量第一 客需至上 各负其责 企业精神 务实高效 尽职尽责 团结互助 爱岗敬业 拚搏奉献 经营理念 诚信 勤奋 创新 员工守则 遵纪守法 忠于职守 克己奉公 服从领导 关心下属 团结互助 爱护公物 节约开支 杜绝浪费 努力学习 提高水平 精通业务 积极进取 勇于开拓 创新贡献 维护公司声誉 保护公司利益 职业道德守则 （试行） 第一条：全体员工要紧紧地团结在董事会的周围，坚决拥护和执行董事会的决议。
处处为公司利益着想，要尽职尽责，要心向一处想，劲向一处使，团结互助，发扬团队精神，要有一颗感恩的心。
第二条：全体员工要严格遵守国家法律法规，遵守公司的各项规章制度，从自我做起，处处起模范作用，以身作则，吃苦在前，享受在后，树立爱岗敬业的精神。
第三条：服从领导，积极热清，相互信赖，团结同事，互帮互助，努力学习，精通业务，按时按质完成各项工作任务，为公司当好参谋，出好主意、好点子，认认真真把各项工作做到高水平。
第四条：行为规范，得体大方，文明礼貌，说话有礼节，行为有分寸，做一个有修养、有素质的好员工。
第五条：同领导和客人在一起，要领导在前，客人在先，尊敬领导，尊重客人，处处要为领导和客人提供方便，礼貌待人，彬彬彬有礼。
第六条：来严格遵守公司的保密制度，不该知道的不要知道，不该打听的不要打听，不该说的不说，不该看的不看。
厂规 为了规范公司与员工的行为，建立有序的生产、经营、办公制度，提高工作效率，维护公司与员工的共同权益，明确双方的责任与义务，特规定如下 第一条：公司实行董事会领导下的总经理负责制，全体员工要紧密团结在董事会的周围，坚决拥护和执行董事会的决议，处处为公司利益着想、要尽职尽责、心往一处想、劲向一处使、团结互助，建设一支高效、务实、爱岗敬业的团队。
第二条：公司的财产属股东所有，公司禁止任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产。
公司禁止任何所属机构、部门和个人，为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展，对任何违反公司章程和各项制度的行为，都要予以追究。
第三条：所有员工都必须服从领导、全力投入工作、注重细节，用一个一个细节来奠定公司的成长，使工作向高效率、员工向高工薪、公司向高效益的方向发展。
第四条：为提高公司的运营效率，实行能者上，庸者下的人事管理制度，实行责、权、利相结合的，按劳取酬、多劳多得的各种形式的分配制度，要求所有员工都精通业务，能自主处理各项事务，达到各负其责的目的，确立责任机制。
第五条：所有员工要严格遵守国家法律法规、遵守公司的各项规章制度、遵守职业道德守则、明确其责任、维护其公司与个人的权益。
行为规范，做有纪律、有素质、有修养的好员工。
第六条：员工进厂时需交身份证复印件一份，1寸照片2张，填写职工登记表，进行岗前培训，鉴定培训书。
用来办理厂牌， 领取考勤卡。
每天上下班时间为：上午8:00―12:00时，下午14:00―18:00，晚上如有加班，加班时间为7:00―11:30；赶货期间另行通知。
赶货期间，任何人不得以任何借口要求厂方增加工资，闹事并罢工者一律无薪开除出厂；工资发放时间为次月30日，特殊情况另行通知。
第七条：中途有事需离开本厂者，须提前15天交辞工书给部门主管，经厂方同意，辞工期到后方可离厂。
辞工到期者的工资，先结算清楚令其搬离本厂，待本厂发放工资日才前来领取。
被本厂辞退者的工资，结算清楚后既搬离本厂。
第八条：厂内禁止一切赌博活动，凡是在厂内酗酒、打架、闹事者一律按无薪开除出厂处理。
晚上12点30分后关闭厂门，加班时间除外。
加强安全意识，注意防火防盗，车间内一律不准吸烟。
第九条：工作上要服从管理人员的安排，提高质量意识，坚持质量第一原则。
确保产品质量合格出厂，各部门主管、品检必须在保证质量的基础上抓好生产进度，如因质量问题而耽误货期所造成的损失，将追究各管理人员的责任，并扣发当月岗位津贴和工资作为补偿。
第十条：各部门管理人员及办公室人员，不得泄露工厂的任何机密，严禁拉帮结派，搞小集团，损害公司利益。
工资、福利待遇制度 一、 工资待遇： 1、生产人员实行计件工资制度。
注：由于公司定单原因，给予保底工资。
2、设计人员实行保底工资+提成工资制度。
3、管理人员实行基础工资+提成奖金制度。
4、勤杂人员实行基础工资+奖金制度。
二、 福利待遇： 1、提供员工中餐和晚餐，每日标准8元（员工每月餐费扣120元\\\/人）。
2、免费提供员工集体宿舍（自租房者自理），水电供应（每人每月水电缴费20元）。
3、加班超过23时，免费提供宵夜。
4、按国家规定享受法定假期。
如：元旦、春节、五一、国庆、清明 5、员工在公司连续工作满两年以上，可享受探亲假7天，4000公里以上可享受10天，公司可报销单程火车票。
6、已婚女员工连续工作满三年以上可享受产假，规定产假期发放生活补助每月800元。
7、在公司连续工作一年以上，可享受带薪婚假、丧假7天。
（直系亲属） 8、交通补助，业务人员因公对外联系业务，市内交通费每次往返10元。
9、通信补助：业务人员因工作需要，通信费每月补助150元。
（指定人员） 10差旅费：业务人员因工作需要出差外地办事，交通以汽车、火车为主，出差补助每天30元，住宿费标准每天80元。
11、误餐补助：业务人员因工作需要不能回公司就餐，每餐补助15元。
考勤制度 为保障公司的正常运作，特制定本考勤制度： 第一条：作息时间：每天上班时间上午8：00至12：00，中午12：00-14：00休息，下午上班时间为14：00-18：00，根据生产情况，在全年生产旺季、淡季时作调整，但保证平均工作时间符合劳动法的规定。
第二条：员工应在正常工作时间内完成当日工作任务，确保工作时间高效饱和。
第三条：员工考勤实行打卡，员工上下班必须打卡。
必须如实签到，不得擅自作弊，不得为他人或委托他人打卡以伪造出勤记录，违者罚50元\\\/次。
（两人同罚） 第四条：员工应遵守厂部作息制度，做到不迟到、不早退、无故旷工，因工作原因不能按时打卡，应向部门负责人说明原因并征得其同意，事后由主管在考勤卡上签字确认。
第五条：请假： ⑴病假：需由社区以上医院出据证明，因特殊情况未能请假办妥手续的，如突发急病等员工须在当日内用电话或委托他人以其他方式通知主管，复工后当日须补办请假手续。
⑵事假：若员工因在工作时间内有重大事情须处理，可以书面向部门领导申请事假，领导签字批准后，转交考勤文员备档考勤，假满上班须及时到有关人员外销假。
⑶请假一天以内由部门负责人或主管批准，连续请假2天或2天以上由总经理批准；如未办理手续或没有得到批准擅自休假，而无理由解释者均按旷工处理；旷工一天按二天处罚，无故旷工三天或三天以上，厂部做无薪开除处理。
第六条：设立年度全勤奖，资金为800元 ⑴迟到、早退三次以上者取消年度全勤奖。
⑵有下列情况者：事假、病假、旷工、迟到、早退、产假、婚假、不享受全勤奖。
第七条：上班时间每次迟到或早退5至15分钟者，计件工罚5元，计时工罚当天工资30%；迟到或早退30分钟以上者，计件工罚20元，计时工罚当天工资80%。
第八条：请全体人员自觉遵守，办公室可根据情况进行定期或不定期的考勤抽查。
安全生产管理规定 第一条 为加强本公司生产工作的劳动保护、改善劳动条件，保护劳动者在生产过程中的安全和健康，促进本企业事业的发展，根据有关劳动保护的法令、法规等有关规定，结合本公司的实际情况特制定本规定。
第二条 本公司的安全生产工作必须贯彻“安全第一，预防为主”的方针，贯彻执行总经理负责制，要坚持“管生产必须管安全”的原则，生产要服从安全的需要，实现安全生产和文明生产。
第三条 对在安全生产方面有突出贡献的团体和个人要给予奖励，对违反安全生产制度和操作规程造成事故的责任者，要给予严肃处理，触及法律的，交由司法机关论处。
第四条 本公司安全生产委员会（以下简称安委会）是本企业安全生产的组织领导机构，由总经理和有关部门的主要负责人组成。
其主要职责是：全面负责本企业安全生产管理工作，研究制定安全生产技术措施和劳动保护计划，实施安全生产检查和监督，调查、处理事故等工作。
安委会的日常事务由生管负责完成。
第五条 公司各部门必须成立安全生产领导小组，负责对本部门的职工进行安全生产教育，制定安全生产实施细则和操作规程。
实施安全生产监督检查，贯彻执行安委会的各项安全指令，确保安全生产。
安全生产小组组长由各生产部门的部门主管担任，并按规定配备专（兼）职安全生产管理人员。
第六条 安全生产主要责任人的划分：生产部门主管是本部门安全生产的第一责任人，专（兼）职安全生产管理员是本部门安全生产的主要责任人。
第七条 各职能部门必须在本职业务范围内做好安全生产的各项工作 第八条 各部门可根据本规定制订具体实施措施。
第九条 本制度由公司安委会负责解释。
总经理安全职责： 1、全面负责安全生产工作； 2、建立、健全安全生产责任制； 3、组织制定安全生产规章制度和操作规程； 4、保证安全生产投入的有效实施； 5、督促、检查安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患。
6、组织制定并实施生产安全事故应急救援预案； 7、及时、如实报告生产安全事故。
生管安全职责： 1、协助总经理贯彻执行国家和上级有关安全生产方针、政策、法规、标准，并督促检查执行情况，协调安全生产委员会日常工作； 2、在总经理领导下负责公司的安全监察工作； 3、会同有关部门组织对新入厂人员及职工进行安全生产宣传教育，督促有关部门做好特种作业人员的安全技术培训和考核工作； 4、负责组织制定、修订安全生产管理制度，审查安全技术操作规程，并监督检查执行情况； 5、组织安全生产大检查，协助有关单位对查出的问题制定防范措施，检查落实事故隐患的整改工作； 6、经常深入现场，检查安全情况，发现问题及时解决，遇有特殊情况时有权停止有关违章人员的工作，同时立即报告有关领导处理； 7、负责组织制定、修订公司重大事故应急救援预案，审查基层单位事故应急救援预案，并组织、检查演练情况； 8、负责制定和审查有关设备制造、改造、维护、检修的各项管理制度；贯彻国家、上级部门关于设备制造、检修、维护保养及施工方面的安全规程和规定，制订和修订各类机械设备的操作规程和管理制度； 9、督促操作工人的技术培训和考核，严格工艺操作规程；负责本单位计量工的技术培训和考核，严格操作规程和各项安全生产管理制度，保证安全生产； 10、当生产与安全发生矛盾时应服从安全，在保证安全的前提下组织、指挥生产，防止突击性或超负荷生产，以确保安全； 办公室安全职责： 1、协助贯彻公司有关安全生产指示，及时转发领导和有关部门的安全生产文件、资料、认真做好公司级安全会议记录，对安全管理方面的有关材料及时组织汇审并打印下发； 2、组织、检查、落实管理制度； 3、负责对临时来公司参观学习、办事人员进行入厂安全注意事项的宣传教育； 4、对贯彻党和国家的安全生产方针、政策起保证监督作用，并积极提出建议和意见； 5、协助搞好安全生产方针、政策、法规、制度等的宣传教育，提高职工的安全意识； 6、协助总结推广安全生产先进经验，在评选先进时，要把安全生产工作做为重要内容； 7、深入生产第一线，掌握了解职工的思想动态，做好思想政治工作，解决影响安全生产的各种思想问题，做到防患于未然，发生事故后要做好稳定职工情绪和及时恢复生产的各种思想工作； 车间主管安全职责： 1、坚持“安全第一、预防为主”方针，认真贯彻执行党和国家的安全生产法律、法规、标准，研究安全生产技术，模范地执行操作规程和安全生产管理制度，杜绝“三违”，对本单位安全生产和职工健康全面负责； 2、对新工人(包括实习、代培人员)进行车间级安全教育，并保证教育时间，组织定期安全考核，对未经安全教育和安全考核不合格者不予分配工作。
参加每周的安全活动日，及时解决存在问题； 3、组织制定、修订本单位的安全生产管理制度、安全技术操作规程、安全技术措施，并负责贯彻落实； 4、组织本单位每周一次的安全、防火检查，落实隐患整改，保证设备、管线、安全装置、消防设施、消防器材处于良好状态； 5、计划、布置、检查、汇报、总结工作的同时，把安全防火工作列为重要内容之一； 6、发生事故时，立即组织抢救，保护好现场并立即报告有关部门，负责查明事故原因和采取防范措施 7、经常布置、检查本单位安全员工作，支持并充分发挥他们的作用； 8、对安全生产有贡献者及事故责任者提出奖惩意见； 9、严格执行劳动防护用品、保健的发放标准，并抓好上岗职工劳动保护穿戴，保证上岗职工的人身安全和身体健康； 10、组织制定事故应急救援预案，并适时组织演练 车间专、兼职安全员职责： 1、认真贯彻执行安全生产方针、政策、指示、规定； 2、负责进行二、三级安全教育，协助车间科室领导组织好每周一的安全日活动； 3、参加制定安全生产制度和安全技术规程，并经常检查执行情况； 4、编写二级安全教育大纲，经常对本单位职工进行安全，知识教育，建立安全技术档案； 5、经常深入各岗位检查安全生产情况，制止违章指挥和违章作业，遇到重大险情果断采取措施并报告领导，查出的事故隐患及时组织力量限期整改； 6、参加本单位扩建、改建工程设计的审查，验收工作； 7、负责管理本部门安全、。
防火设施、检查监督本单位人员劳保用品的合理使用。
8、定期向安全部门汇报工作，按时参加安全部门组织的各项安全活动； 9、参加本单位各类事故的调查处理，负责统计上报协助车间主任落实各项安全措施。
班组长安全职责： 1、对本班组安全生产和职工人身安全、健康负责； 2、发现事故苗头和事故隐患及时处理和上报， 3、组织安全日活动，坚持班前讲安全、防火，班中检查安全、防火，班后总结安全、防火工作； 4、认真贯彻执行安全规章制度，严格执行操作规程； 5、发生事故立即报告，并采取积极有效措施，制止事故扩大，组织职工分析事故原因， 6、对从事有明显危险或严重违反操作规程的职工有权停止操作，并安排好岗位操作人员，报告领导， 7、有权制止未经三级安全教育和安全考核不合格职工独立操作； 8、搞好安全和消防设施、设备的检查和维护保养工作，保持灵活好用，检查职工合理使用劳保用品和正确使用各种消防器材。
班组安全员职责： 1、组织本班组职工认真学习贯彻执行各项安全生产制度和规程。
2、严格执行岗位责任制，发现违章操作者有权制止，并及时向上级报告； 3、负责对新到本班组人员进行岗位安全教育，坚持召开班前班后会和每周一安全活动，并认真做好记录； 4、负责本班组的机动设备、安全防护装置、防火设施的维护保养，使其保持良好状态； 5、发现不安全隐患及时组织力量加以消除，发生事故时首先全力抢救伤者，保护好现场，作好记录，并立即报告； 6、督促检查本班组人员劳保用品和各种防护器材的正确使用。
工人的安全职责： 1、 认真学习上级有关安全生产的指示，规定和安全规程，熟练掌握本岗位操作规程； 2、上岗操作时必须按规定穿戴好劳动保护用品，正确使用和妥善保管各种防护用品和消防器材； 3、上班要集中精力搞好安全生产，平稳操作，严格遵守劳动纪律和工艺纪律，认真做好各种纪录，不得串岗、脱岗、严禁在岗位上睡觉、打闹和做其它违反纪律的事情，对他人违章操作加以劝阻和制止； 4、认真执行岗位责任制，有权拒绝一切违章作业指令，并立即越级向上级汇报； 5、严格执行交接班制度，发生事故时要及时抢救处理保护好现场，及时如实向领导汇报； 6、加强巡回检查及时发现和消除事故隐患，自己不能处理的应立即报告；7、积极参加安全活动，提出有关安全生产的合理化建议。
晋升、奖励与处罚规定 第一条 为鼓励员工积极向上、多做贡献及奖励先进、选拔贤能，特制定本制度。
第二条 本制度所指的晋升，是指公司对符合晋升条件的员工给予工资的晋级或职务的升迁。
第三条 公司员工工作努力、业绩突出者，均可成为被晋升的对象。
对员工的晋升应当严格要求，公平对待。
第四条 凡具备下列条件之一者，都予晋升工资一级； 1.忠于公司，在公司效力5年经上且表现良好者； 2.积极做好本职工作，连续3年成绩，突出受到公司表彰者； 3.业务有突出专长，个人年创利30万元以上者； 4.连续数次对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益者； 5.非本人责任而为公司拘回经济损失10万元以上者； 6.领导有方，所领导的单位连续2年创利200万元以上或成绩显著者； 7.领导亏损单位扭亏为盈，经营管理有方者； 8.有其他突出贡献，董事会或总经理认为该给予晋级嘉奖者。
对成绩特别突出或贡献特别重大者，可给予晋升二级；同时具备领导才能者，可给予提升行政职务一级。
第五条 晋升程序如下： 1.员工推荐、本人自荐或单位提名； 2.经理办公会审核； 3.董事会或总经理批准。
其中，属董事会聘任的员工，其晋升由经理办公会审核，总经理提名董事会批准；属总经理聘任的员工，其晋升由各部门审核，各部门提名总经理批准。
第六条 晋升名单由董事会或总经理发布，公开表彰。
第七条 晋升手续由办公室负责办理。
第八条 本公司设立好下奖励方法： 1.大会表扬； 2.奖金奖励； 3.晋升提级。
第九条 对下列表现之一的员工，应当给予奖励： 1.遵纪守法，执行公司规章制度，思想进步，文明礼貌，团结互助，事迹突出； 2.一贯忠于职守、积极负责，廉洁奉公，全年无出现事故； 3.完成计划指标，经济效益良好； 4.积极向公司提出合理化建议，为公司采纳； 5.全年无缺勤，积极做好本职工作； 6.维护公司利益，为公司争得荣誉，防止或挽救事故与经济损失有功； 7.维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出； 8.节约资金，节俭费用，事迹突出； 9.领导有方，带领员工良好完成各项任务； 10.坚持自学，不断提高业务水平，任职期内取得中专以上文凭或获得其他专业证书； 11.其他对公司作出贡献，董事会或总经理变为应当给予奖励的。
员工有上述表现符合《晋升制度》规定的，给予晋升提级。
第十条 员工有下列行为之一，经批评教育不改的，视情节轻重，分别给予扣除一定时期的奖金、扣除部分工资、警告、记过、降级、辞退、开除等处分： 1.违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的； 2.违反劳动法规，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成生产任务或工作任务的； 3.不服从工作安排和调动、指挥，或无理取闹，影响生产秩序、工作秩序的； 4.拒不执行董事会决议及总经理、经理或部门领导决定的，干扰工作的； 5.工作不负责，损坏设备、工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的； 6.玩忽职守，违章操作或违章指挥，造成事故或经济损失的； 7.滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费公司资财，损公肥私，造成经济损失的； 8.财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的； 9.贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴，尚未达到刑事处分的； 10.挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的； 11.泄露公司秘密，把公司客户介绍给他人或向客索取回扣、介绍费的； 12.散布谣言，损害公司声誉或影响稳定的； 13.利用职权对员工打击报复或包庇员工违法乱纪行为的； 14.有其他违章违纪行为，董事会或总经理应予以处罚的。
员工有上述行为，情节严重，触犯刑律的，提交司法部门依法处理。
第十一条 员工有上述行为造成公司经济损失的，责任人除按上条规定承担应负的责任，赔偿公司损失： 第十二条 各部门主管发现本部门员工犯有本《制度》规定的行为时，应及时向经理办公会会报告；员工也可向上级部门检举、揭发任何人的违纪违章行为，要求处理。
第十三条 经理办公会会接到报告、检举、揭发，应即报经总经理或董事会批准后进行调查处理。
调查完毕，提出《处理意见书》呈报总经理或董事会批准，交有关部门执行并通知受分人。
第十四条 给予员工行政处分和经济处罚，应当慎重决定。
必须弄清事实，取得证据，经过一定会议讨论，征求有关部门意见，并允许受处分人进行申辩。
第十五条 对员工进行处分，应书面通知本人，并记入档案。
第十六条 员工对处分决定不服的，允许按规定提请复议；对复议决定不服的，允许向上级主管机关申诉。
第十七条 受处分的员工，在处罚事项未了结之前，不得调离公司（公司宣布辞退、开除的除外）。
第十八条 受处分的员工，能改正错误，积极工作，在1年内弥补经济损失或完成利润指标的，经所在部门提议或本人要求经理办公会会审核后呈报总经理或董事会批准，可酌情减轻或免除处分。
如何做家居建材（活动）营销策划方案
第一、要做好目标客户的征集工作目标客户是决定促销成功与否的前提条件，如果没有充足的目标客户，促销活动很难达到预期的效果，因此要做好目标客户的征集工作。
第二、促销信息的传播活动一定要投放促销活动的广告进行宣传。
投放广告时务必做好区域媒体受众率的分析，做到广告投放覆盖面广，投放力度大，要能做到聚焦。
第三、做好活动氛围的营造氛围对店面的成交有很好的促进作用，如果顾客很难感受到活动的氛围，就容易导致店面的成交率非常低。
第四、做好活动的动员培训活动的成功离不开团队的配合执行，要想让所有人能按照既定的目标执行，务必要做好动员培训，让所有参与活动的人员认识目标，了解活动的内容和需要注意的事项及活动的话术。
第五、做好销售任务和激励措施的制定如果不制定销售任务和激励措施，销售人员工作的主动性和积极性就不高，容易出现来了顾客没人愿意接待，接待顾客也不会全力以赴。
对个誓师大会口号
1We can win 我们能赢2三年载卧薪尝胆欲酬壮志；一百天刻苦攻读誓闯雄关。
3三年磨一剑，八班铸辉煌
4人生几回打拼，昂扬斗志，竭尽全力，爱拼才会赢。
5百日拼搏，一朝圆梦。
捷报飞传，名题金榜。
6今日浪费一分钟，来日后悔一辈子。
7宁吃百日苦；不留终生憾。
8百日冲刺战中考；一鼓作气创辉煌。
9珍惜时间、创造奇迹、不经风雨、怎见彩虹10不要迷恋八班，中考后就是个传说11百日誓师，青春似火，誓夺中考红旗——壮志冲云。
12挥洒今朝汗水、创造明日辉煌13努力，一切皆有可能。
14卧薪尝胆奋战百日瞄准重点高中；破釜沉舟吃苦三月当圆升学好梦。
15奋力拼搏，誓考重点；争分夺秒，再创辉煌。
16金鸡报春，志士嗟日短，争分夺秒，努力实现大跨越；战鼓催阵，17师生莫等闲，协力齐心，共同铸就新辉煌。
18书山有路勤为径、学海无涯苦作舟海到无边天作岸、山登绝顶我为峰19天道酬勤、厚积薄发 初三三班、非比寻常20以克人之心克己、以客已之心客人21成败是非本无定 王侯将相宁有种 卧薪尝胆搏白日 傲视群雄我称雄22我们终极八班、笑对中考挑战 金榜题名归来、世博为我喝彩23努力拼搏、奋勇向上为自己扬帆、为明天喝彩24十年寒窗、决战今朝 勤学苦练、我必成功25百炼成钢、百日留芳 拼搏进取、共创辉煌26风起云涌，出水蛟龙，独我八班，傲视群雄27八班无敌，秒杀同级；齐心协力，永创佳绩28十年寒窗磨利剑，六月沙场试锋芒29天行健 君子当自强不息30静 敬 竞 进31万事不怕难，只要肯霸（八）蛮
32争分夺秒，鏖战百日，走向成功，共创辉煌 33心若在，梦就在，只要做，就能行，冲刺百日，百日冲刺，仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人。
34信心百倍，斗志昂扬，破釜沉舟，铸我辉煌 35纪律严明，争分夺秒，敢创佳绩，为自己争气，为学校争光。
36初三八班,斗志不短,百日奋斗,不惧险难37再搏百天，成功在望
相信自己，百炼成钢
38心若在，梦就在，我的未来我做主。
39争分夺秒，鏖战百日，百日冲刺，成功在望。
40希望，由我们来实现；奇迹，由我们来创造
41三班三班,斗志不短,百日奋斗,绝不偷懒。
42同一个梦想，同一份汗水 43披荆斩棘,踏过书山坎坷 44鹰击天风壮，鹏飞海浪春。
45一腔热血备中考，满腹经纶方成功； 46学无止境，爱拼才会赢 47艰难困苦 玉汝于成 冲刺中考 舍我其谁 48三年寒窗磨一剑，只待他朝问鼎时
49百日积淀，百日辉煌 50冲过百日，笑傲一方 51天龙八部,笑傲江湖 52八班，八班，青春无限，魅力永恒
团结奋进，勇攀高峰。
发奋图强之班，发生奇迹之班
53扬帆把舵,奋勇拼搏.看我8班,气势磅礴.54 59双紧握的手、59颗激情的心将创造这次中考的奇迹
55 三年磨剑、一往无前的坚定信念将激励这支坚强无畏的队伍走向2010年的辉煌
56 8班8班，勇夺桂冠；过关斩将，愈战愈强
57 初三时代，八班最帅，团结友爱，样样厉害58 努力拼搏 磨砺意志 团结友爱 坚持到底59 8班必胜,永不落后,向前奋战,鹤立鸡群60 超越梦想，展翅高飞
世纪精信
世纪精信，成立于1998年，是的核心战略合作伙伴，是集的市场拓展、网络建设，品牌宣传、产品销售、售后服务以及核心零部件设计、制造、服务于一体的多元化集团企业。
“好空调 格力造 世纪精信来配套”。
格力——世纪精信，是最核心最紧密规模最大的供应商。
为了实现与格力同步发展战略，于2001年、2005年、2007年、2010年，在重庆、珠海、合肥、郑州建立制造基地，为核心零部件提供技术、产品、服务，并已经形成了多元化、多领域、深层次的战略合作关系。
位于郑州市高新区格力工业园内，成立于2010年11月，注册资金5000万，总投资6亿元，一期投资4亿元。
公司主要设计、制造、销售、服务于格力空调的注塑、钣金和喷漆、、包装蜂窝、线束、贯流风叶等七大类产品，一期设计规模年产能500万台\\\/套，二期年产能800万台\\\/套。
格力——世纪精信正在不断发展、壮大，与重庆世纪精信、合肥世纪精信、珠海世纪精信及格力遥相呼应，共同捍卫格力空调世界第一的美誉
我们将持续努力，成为令社会尊重的企业，同时也为郑州市的繁荣而给力
公司使命 对客户负责： 改善无限 对员工负责：职业规划 安居乐业 对供方负责：平等互信 共同发展 对社会负责：回馈社会 建设国家 对股东负责：稳定回报 资产增值 成为让顾客和社会满意的企业企业目标 成为中国最具有竞争力的创造企业之一企业核心价值观 以顾客为关注焦点企业理念 用心创造理想与感动经营理念 创新、专业、差异管理理念 以人为本、高效对称编辑本段一、招聘岗位 1、管理、技术岗位：500人 生产、品质、技术、物流等岗位的组长、班长、主管、主任和技术品质的工程师等。
2、关键技术工：500人 注塑、焊工、冲压、喷涂、叉车、检验、机修、模修、库管、装配等岗位（有工作经验优先录用，优秀者可以培养出管理人员）。
3、普工：1000人（培训后优秀者可进入关键技术工岗位或）。
编辑本段二、基本要求 1、和关键技术工要求有行业或类似工作经历。
2、16-45周岁，身心健康，无传染性、潜伏性疾病，无，能承受一定的工作压力。
编辑本段三、薪资待遇 1、根据其所 应聘的岗位按照公司的薪资标准进行定薪。
2、关键技术工、普工薪酬1200-3500元。
3、大学生：入公司后培训期间工资不低于1400-1600元\\\/月，定岗后工资不低于1800-2000元\\\/月，根据岗位及其能力定岗定薪。
编辑本段四、福利项目 项目 说明 伙食 公司设员工食堂，按公司安排12个小时工作制免费提供两个工作餐，8小时工作制免费提供一个工作餐；生产旺季，节日期间发放各类饮料，食品。
宿舍 公司宿舍安装彩电，空调，洗衣机，热水器等，免费住宿（有一定的管理费） 津贴 公司免费为员工提供班车、工龄津贴、中晚班津贴、高温津贴、取暖津贴 福利 生日礼金、重大节假日礼金 奖金 发放年终奖、春节发放开工红包 保险 转正后按国家规定缴纳社会保险（五险），在郑州购买社保 休假 公司员工享有国家法定假期，婚嫁、丧假、产假、带薪年休假、工商假等假期 培训 公司内部成立技能培训中心及内部讲师团，免费提供各类技能，管理培训，提高员工技能。
公司与全国多所高校合作，开办在职学历教育班，提供学习机会。
编辑本段五、招募报名方式 1、郑州公司地址：郑州市高新区格力工业园南门 2、乘车路线： （1）火车站（始发站）乘坐B12、68路公交车终点站下车，科学大道与西四环交叉口右拐向北第一个路口左转向西500米路南二楼。
（2）紫荆山（始发站）乘坐72路公交车公交车终点站下车，科学大道与西四环交叉口右拐向北第一个路口左转向西500米路南二楼。
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1000分求专业人士提点
学习和巩固服装设计的基本知识 学习和丰富服装设计的边缘知识 学习的过程中积极参加相关活动，积累经验 、接触和研究流行元素，为自己的设计积累素材 把握服装及设计行业的脉动，能够踏流行之浪尖 牢牢树立为消费者服务的意识。
扎实地掌握服装设计的基本理论，练就服装结构设计与制作的基本功 初级阶段的模仿到高级阶段的借鉴。
积累之初往往表 现为对成功设计的模仿，主要是通过对成功设计的细心品味与模仿来逐渐培养的设计思维。
但模仿绝不是 简单的照搬。
积累的高级阶段便是高水平的广泛的艺术借鉴——从其它艺术和他人设计中吸取精华、融于 自我，在传统的基础上创新发展；获得灵感、潜入匠心，在艺术的触类旁通中立意突破。
当这种积累达到 一定程度之后，便会产生一种飞跃，即初步形成了具有一些自己特点的东西。
服装设计是一个需要时间积累和机遇的，扎实的基本功是你走向成功的基础，好好培养自己，祝你成功
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 给你篇资料希望能对你有所帮助 金融危机改变服装设计理念 将更加贴近生活 金融危机是一场价值危机，而寻找服装设计的方向，就是寻找价值的方向。
未来设计将影响时装走向何处
笔者认为，务实、人性化、贴近生活的服装设计理念将更加流行。
灵感来源于青花瓷的服装 这个世界根本不缺乏能设计出时尚、优雅、性感、漂亮时装的设计师，却非常缺乏服装设计师。
时装和服装两个词的含义有天壤之别。
事实上，变化莫测的时装把人们的生活装扮得绚丽多彩，充分满足了人们各种各样的欲望，但是阳春白雪的时装离普通人太遥远，遥不可及。
作为一种独特的创作语言，服装具备观念传播、精神交流的无限可能性，甚至能够引发深思继而改变行为。
服装不仅仅是出于视觉上的赏心悦目，而是应该带给人们精神上的愉悦。
在21世纪，设计师不应该再是一味只为展示自我个性、创造短时间流行的消费促进者；设计师不能再关上设计室的门，自我陶醉于奢华之梦里。
设计师应该融入生活，用服装装扮现实生活中的人，而不仅仅是为每年一次的时装发布会创作，为一掷千金的明星、大款创作。
中国服装设计师所追求的应该是一种价值——人类的价值。
服装设计师的责任就是将人们打扮的更美，金融危机让服装设计变的更加务实了。
能展现中国女性气质的旗袍 服装是综合艺术的体现。
服装设计来源于生活、艺术和文化。
作为一名设计师，如果脱离生活和大众，就不是好的设计师。
换一个角度，设计师还要有自己的个性、文化、追求、梦想，有了这些，才能把艺术行为通过服装专业行为表现出来，引导时尚。
过去那种抄袭、跟风、模仿等风气，将会在这次金融危机中受到清理和淘汰，未来能够生存的服装，一定是有特点、能抓住生活形态、为特定顾客认同的，产品差异化会在这轮危机中体现出来。
过去的10年里，中国服装设计汲取了文化、艺术、功能、责任、文化、风格、技术、材料等多种文化元素，打破了传统文化所固有的界限。
这是一次将时装工业的发展与各行特色及精神状态的展示融合在一起的努力。
将来，服装实设计师要更加务实，要真正站在消费者和创造价值的角度想问题。
如果中国服装设计还走CHANEL和GUCCI所走过的道路，就永远只能成为一个跟在别人后面的模仿者。
即使外国大牌的设计水平比中国品牌高，但它们对东方情怀、中国元素的理解不可能比中国品牌更高。
我们要相信，随着中国的崛起、中国文化意识的复苏，中国服装将能够更好地用现代化的技术手段去解读中国传统文化的精神内涵，传播有传统文化内涵的现代生活方式。
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 金融危机下服装新趋势 到市场最根本的起点：消费者因素。
在衣着领域，消费者对于穿着方式的观点决定着服饰采购的方式。
当我们 追究一个行业在大部分消费者心目中最本质的事实时，符合消费者快速变化的时尚消费特征，反应他们生活方 式的衣着方式才是服装行业的核心。
所以了解消费者快速变动的观点、价值、认同成为了首要的目标，这是了解的过程。
然后，通过设计和组 织生产，快速满足消费者变动的需求，这是满足的过程。
最后，衍生出基本这种满足模式上的制度和操作惯例 ，成为一个模式，引领市场，这是引导的过程。
中国的服装消费，一直以来就呈现着“两极化”的发展趋势，一极是奢侈品消费方兴未艾，另一极则是平 价产品的流行。
但是，消费奢侈品的人那毕竟是少数，成为不了主流；只有那些平价的消费，才适合中国13亿的普通人群 ，才可能成为市场的主流趋势。
君不见，“超级女声”的火遍大江南北，预示着中国平民英雄的力量；“网络红人”、“博客”的流行， 展现着中国普通人的表达自我的欲望；“百家讲坛”学者走向民间，更是标志着中国普通消费者的力量的强大 …… 这是一个“草根文化”流行的时代，这是一个“平民英雄”的时代，这就意味着中国服装的“平民时尚” 的时代才是社会的主流。
近20年来，随着中国社会的经济进步，服装已经从耐用消费品转变为时尚的快速消费品，服装的销售周期 很短，流行周期越来越短，一般只有3-4个月。
服装流行周期的缩短，必然导致价格平民化的产品更容易销售，价格高昂的服装则容易库存，由此可见， 服装平民化已是行业的大势所趋。
趋势一：中国服装将与国际巨头直接竞争 2月24日，西班牙时装巨头Inditex公司在上海南京西路的Zara时装品牌专卖店开张，ZARA在上海专卖店一 天的销售额高达80万元，相当于80个中国服装品牌日销售额的总和； 4月12日，另一家瑞典时装零售巨头H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业，据H&M宣称，其单店营业额单日 最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和； 据了解，H&M的沪上第二店将出现在正大广场，同时，ZARA也在正大广场店开出其在中国的第三家零售店， C&A将在今年上半年在上海开出4家专卖店。
这一系列的国际服装巨头落户中国，标志着中国服装业，即将进入与国际巨头的直接较量中。
2004年12月 ，中国零售分销业门户大开，外资进入不再受地域、股权、数量的限制。
2006年3月，商务部又将部分外商投资 企业分销权的审核下放到地方省级商务主管部门。
审批流程的进一步简化，导致申请数量出现井喷现象。
随着国际平价时装的竞相入沪圈地，笔者认为，过去几年，中国主要引进的是外资大卖场，但今后将有越 来越多的中高端专卖店出现在上海，为此，上海以至中国的外资分销企业将面临新一轮的“井喷”。
趋势二：掀起“平民化时尚”的盖头来 当中国的服装企业还迷茫于“如何做时尚、如何用时尚做高价”这些问题的时候，国外的时装零售巨头们 已经率先在中国掀开了“时尚平民化”的盖头。
在中国服装企业的逻辑里，时尚就代表着高附加值、高价格、高利润，但是，国外的H&M等品牌，彻底地颠 覆了这一逻辑。
我们来看看他们的发展轨迹。
1972年，StefanPersson接替其父亲成为了H&M董事长，在坚持平价化原则时，加大了对于服饰本身流行和 品质的要求，“以最好的价格，提供流行与品质”，这样的口号重新诠释了H&M对于生活流行的理解。
其实，稍微知道一点服装全球史的人都应该很清楚，H&M从创立之始，就已经深深地同那个时代背景下的时 尚趋势紧密关联了。
H&M成立的时候，正是欧洲开始了战后漫长的修复期，被战争严重压抑了的生活方式剧烈地 释放着人们对于“时尚”的需求。
呆板和沉重的衣着方式，在释放中迅速退去。
这时候，DIOR颠覆传统的 NEWLOOK的出台和流行，印证着时尚流行的必然。
同时，从这个层面看，由一批设计师主导和推动的风格流行，其面对的市场是高端且局限的，在人群普遍 寻找“改变”的时候，以平价策略推出的H&M，无疑满足大部分人们在高端时尚面前所无法获得的需求。
到了70年代，时尚风格潮起浪涌，消费者对于价格的感觉不再唯一和绝对的敏感，时尚和流行成为更多人 关注的重点。
H&M所推行的“快速平价的流行”又正好了满足了中间层人群对于流行时尚的需要，同时，70年代 末，奢侈品消费增长的逐渐衰减，这也促使了H&M商业机会的提升，毕竟人们对于时尚的需求不会因为价格而降 低的。
时代在变，消费者群体在变，消费者群体背后的消费模式和观点也发生了剧烈的变动，因势而动是必须要 有的姿态，至于变的如何，那是另外一回事情了。
趋势三：中国服装进入品牌循环期，面临大规模洗牌 首先，我们要说明的是，前文所述的H&M等品牌的低价时尚路线，并不是中国大部分服装企业的那种纯粹以 价格来竞争的低价路线。
H&M等品牌迎合的是消费群“优质低价”的消费心理，迎合的是“花少钱买品牌货”的心理，它是建立在品 牌和时尚的附加值之上的低价。
这是中国绝大部分消费人群的消费心理。
中国还有一部分人的消费心理则是消费的升级换代。
据对代表高档、中高档服装消费的大型零售商业统计显示，近两年的服装销售单价一直呈上升趋势。
城市 消费都在向高一层次消费模式挺进，以产品现货交易为核心的批发市场已现颓势。
这种上升趋势是中国部分已 经步入小康或富裕阶段的消费人群的消费趋势。
目前各级服装市场均呈现品牌更迭加速、新品牌层出不穷、营销模式分化、注重渠道建设终端管理等态势 。
由此可以判断，新一轮“洗牌”已开始，服装市场已进入新的品牌循环期。
中国服装市场另一个突出特点是，外贸增长方式正在转变。
目前世界各服装出口竞争国的外贸加工价格都 已经相当透明，加上中国服装生产受到人力、土地、能源等因素影响，加工成本一再升高，继续走单纯贴牌加 工路线的利润空间越来越小。
种种迹象表明，未来的中国服装市场新一轮“洗牌”时代已经到来，市场细分也 将随行而至。
通过以上分析，我们可以断定，不管是追求“花少钱买时尚品牌货”，还是“花多一点钱消费升级”，甚 至“外贸的转型”，等等，它们都是朝着做品牌的方向前进的，可见，服装行业的品牌塑造和洗牌，已是大势 所趋、刻不容缓。
趋势四：“高速度、小批量、多款式” 通过改变时尚速度，加快时尚消费与淘汰的速度，打破时尚流行定律，创造流行没有淡旺季，突破传统品 牌的区域优势与运作规律，始终保持旺盛的销售态势，这是现代时装行业的发展趋势所在。
1、高速度——紧随“时尚”的脉动 时尚最大的特点就是多变，一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法，而时装最动人处正是紧随 时尚。
从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，服装企业要与顾客追求时尚的心态保持同步 ，能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号，以此来打动顾客。
2、小批量——“饥饿”疗法的实施 与其他服装零售商相比，时装企业每一款服装的生产数量都要非常小，这就人为地创造了一种稀缺。
越是 不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。
小批量供应和预示供货紧张的做法，也能够刺激和提高顾客访问店铺的频率。
3、多款式——让审美不再“疲劳” 不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性，这是时装品牌取胜的法宝之一。
每年需生产的 服装款式要多,能在流行时装上提供更多的选择。
紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，就能造就品牌对顾 客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对品牌的偏好与忠诚度。
趋势五：模仿也是创新 服装新的趋势认为，经营服装根本没有必要寻求创新设计，因为几乎所有的时装公司每年每季都会公布不 计其数的新款服装。
我们只要抄袭、抄袭、再抄袭，但要动脑筋地抄袭。
设计师的任务不是创造，而是在艺术指导决策层的指导下组合现成的成品。
那么在每季公布的众多款型中，如何选择、选择什么呢
ZARA的艺术总监和他领导的设计师团队的主要工作，就是每时每刻，把信息从销售点和目标顾客群常去的 活动场所传向总部，这些信息指导产品定位于顾客所需。
他们经常到纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费 趋势，从中汲取顶级设计师的智慧和理念，然后加以模仿制造。
。
设计师与门店经理在同一间办公室工作，并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息来自第一线的 信息可迅速反馈到设计者和生产者那里，从而在最短时间内调整产品细节和生产流程。
时尚是一种需要注入灵 魂的创造，可同时它不应是大众可望而不可及的东西。
但不管怎样，对于时尚管理界来说，Zara的确领导了一 场大众时尚革命。
趋势六：打造快速反应供应链 著名经济学家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠快速反应。
”其中不难看 出，对市场的“快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。
而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要 做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。
因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将原辅料供应、生产制造、产品销售等环节有机协调，建立起高效 而完整的供应链体系、共享信息网络的有效资源，实现“以销定产、以产定购”的快速反应机制将是我国服装 企业在发展过程中需要面对的严峻课题。
目前国内大多数服装企业仍处于信息化程度较低的阶段，“快速反应能力”根本无从谈起。
由于缺乏适时的信 息化管理手段，企业不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情况和库存状态，很难对各专 卖店、代销商场做到准确配货，也很难进行销售预测与分析。
传统的分销体系基本上都采用手工作业，需要几天时间才能做出一张基础表格，更不用说总报表，企业领 导根本做不到及时准确地对经营管理做出决策。
ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于“速度”!在2003年的时候，ZARA公司是全球 唯一的一家可以在15天内将生产好的服装配送到全球40个国家的736家连锁店的时装公司。
它之所以能做到这一 点的主要原因就在于，该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、订单管理、生 产、配送和销售的系统。
ZARA在品牌创建之初也曾面临过无法提升速度的难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心 ，但无用武之地。
在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工 厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。
14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自 销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞 压成本，因此可以维持稳定的10%利润。
当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取 了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系 统则由销售区域内专业的运输公司解决。
因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、 整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。
当然，我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链，但中国拥有众多的纺织服装生产企 业，完全可以通过多种方式得到相同的结果。
同时，以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起 ，形成“合力”效应；另一方面，也使品牌企业可以参与到生产的管理上，更加有利于全流程的统筹规划，打 破“效率堵塞”的瓶颈。
大家给我找个促销策划的格式把
谢谢~
凯马特公司是在1899年从一家“五分一角”店起家的，然后迅速增加很多连锁店，在1929年把业务扩展到国外。
60年代开始以折扣销售方式迅速发展，1959年开了第一家凯马特折扣店，接下来的20年，凯马特业绩迅速增长，并在新开1千多家分店。
1975年，公司正式命名为凯马特有限公司。
1979年，凯马特的销售额突破了10亿美元。
1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了全美50个州。
一时之间，凯马特公司成为美国国内最大的折扣零售商和全球最大的批发商之一。
从20世纪80年代开始，凯马特的管理层通过多元化来增加公司的收入，但是在接下来的时间里，公司的利润不断下降。
1980——1990年，凯马特的销售增长率只有7.7%，于是沃尔玛成为了世界第一零售商。
1990——1995的增长率降到了1.2%。
运用麦肯锡的7S来对凯马特进行了分析。
凯马特显赫的战绩让凯马特的领导层失去了理智，凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。
下面我们就从strategy战略开始来说，我们认为战略应当作为凯马特这个案例的核心。
下面我们从战略方面把凯马特与沃尔玛进行比较。
战略 想要把企业做大做强必须得靠战略实施能力。
美国零售业巨子沃尔玛与零售业鼻祖凯马特公司一兴一衰的例子强有力地说明了战略的实施和执行是企业成功的关键。
一， 规模VS效益 谨慎的多元 从1985年开始，以折扣销售一举成功的凯马特开始实施多元化经营战略，向专业性折价销售方向和折价书店发展。
但是规模不等于效益，到1976年，美国折扣店发展进入到了成熟期，此时凯马特本应放慢新店开张的数量，同时更新业务。
但当时它仍一味追求规模，对旧店疏于管理，致使店铺环境差，商品过时。
相反，沃尔玛乘虚而入，革命性地推出仓储店，此时凯马特依旧选择多元化经营，直到1988年凯马特才进入仓储领域，但为时已晚。
二， 成本VS折扣 供应链制胜 低效运转的成本管理系统，是使得凯马特四面楚歌的关键。
凯马特没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统，管理系统相当陈旧，商品布局不合理，低效的管理还带来高昂的管理成本。
2001年，凯马特的管理及总务费用在销售费用中比沃尔玛高出5.4%。
虽然沃尔玛和凯马特都相继建立有自己的配送中心，但与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯马特选择了把大部分物流作业外包出去，从短期看似乎降低了运营成本，但长期来看却丧失了对物流的控制，使总成本大幅度提高。
在与竞争对手尤其是沃尔玛进行激烈竞争时，凯马特将目光更多地聚集在降价，而忽略了商品内在价值链，为顾客提供更多附加值方面。
三， 科技VS管理 平价的真谛 20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机进行管理，并且以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。
在沃尔玛重金投资于信息系统时凯马特应马上察觉对手高昂投资的意义，但它仍将大笔资金投资于新店铺。
而且，凯马特乐于将店铺开设在城市中心地段，例如地价最昂贵的纽约曼哈顿，它没有意识到市中心的地价与低价策略不匹配。
这使得它的经营理念和经营策略自相矛盾，两者无法保持一致，同时也暴露了凯马特对平价理解的浅薄。
四， 工VS商 共荣共生是关键 在从案例来看，在凯马特最艰难的时刻，供应商给了它最后致命的一击。
由于供货商普遍担心凯马特的财务状况于是纷纷停止供货。
凯马特不仅占用供应商货款司空见惯，而且不按期支付也习以为常，为商业领域内的支付风险埋下了隐患。
而在沃尔玛看来，工商之间共生共荣是关键，包括：充分承担流通环节的风险，充分顾及上游制造业的合理利润，并对厂家的产品开发进行严格的引导。
在沃尔玛的全球采购中，供应商可以分享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况，通过这种分享，供应商可以更早地筹划他们的生产，也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。
和供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的竞争优势。
总结：凯马特的主要问题：固步自封，盲目地多元化经营，仅仅依赖价格战作为竞争手段，管理费用过高，将大量的筹集资金用于不切实际的投资。
相反，沃尔玛保持清醒的头脑，在经营中降低成本，提高效率和效益，不断创新。
第二个S是Structure组织结构，一个公司的组织结构一定要适应战略的发展。
从20世纪80年代到90年代，凯马特的管理层通过多元化来展开新的发展。
于是在很多地方进行了一系列的收购与合资，此时的凯马特变成了跨区域大型连锁经营组织。
多元化经营的连锁企业采取事业部制组织形式，事业部制组织形式是各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。
然而在1990年，凯马特在库存问题上却转而实施集权管理。
他们引用GTE的技术使凯马特的品类管理很成功，但是它并没有改善凯马特的库存问题，因为实施集权管理之后，只有总部对货架上的商品进行控制，而这些只有真正离货架近的员工才清楚。
1995年，Floyd Hall上任后建立了新的组织结构，12个副总裁分别主管市场营销、产品开发、战略计划、财务、行政管理、采购、信息系统和其他领域。
这个组织结构让凯马特内部的实力比以前强大了很多。
为了吸引顾客到凯马特，凯马特管理层在1996年公布了公司新的组织结构，这个结构把各大区经理负责的零售店的数目从28个减少到14个。
Floyd 和他的经营团队在此期间确实把凯马特从濒临破产的困境中挽救了出来。
随后，Charles Conaway 上任后换掉了Hall 原来的高层管理团队，他还从外部招聘了500名经理，并换掉了公司总部以外的很多高级经理。
他增加了大区经理的人数，并且把大区经理的管理跨度从14减到8，经营区域从6个增加到8个，并且设立了25个区域经理。
Conaway更小的区域划分和更多的管理监控会提高凯马特的服务质量。
第三个硬件因素是system制度。
在计划方面：在Antonini担任CEO时，公司规定品类经理在每个财年的年初都要制定一个销售计划、一个毛利的计划和一个商品周转的计划，并把这些计划上交公司主管市场的高级经理。
在此期间，公司传统的工作流程被大大的简化了。
另外，凯马特采用了一个新的薪酬激励计划，以取代原来老的薪酬计划。
以前，零售点经理的工资由基本工资和销售业绩奖金构成。
在新的薪酬体系下，零售店经理有权获得奖金和股票期权。
新的奖金计划中，50%的奖金与其业绩挂钩，50%和消费者的满意度挂钩。
消费者满意度由公司组织的对每个零售店的28次神秘顾客调查来确定。
这个计划也是为了激励员工并且提高客服质量而制定的。
下面我们开始说7S中的软件因素。
Style：leadership style& approaches 呈现中央集权的管理风格：Kmart高层人员拥有大部分战略决策权。
低层管理人员只管执行高层管理者制定所有的决策，高层管理者很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜。
凯马特很明显属于集权式。
（1987~1995）Joseph Antonini的战略包括多元化、调整和扩大零售店、提高对采购商品的选择和改善信息系统。
但战略未带来期望的回报，JA将失败完全归因于变化过快的市场与消费者乐于尝试新商店的倾向。
JA没有意识到实施采购集权控制战略不仅是一个硬件安装过程，更是一个人员培训过程。
其实，JA战略执行失败的很大原因是原有的组织结构已无法与新战略相匹配。
Kmart管理层集中制定决策，不深入基层。
通常，公司规模越大，业务经营越分散，授予基层管理人员的决策权就应越多，即分权。
JA将Kmart定位于快速扩张的道路、实施多元化、同时不断扩大非核心业务，那么就应当将集权的多层级结构形式应当转向强调授权给员工的、分权的扁平组织结构。
（1995~2000）Floyed Hall是一位有丰富的行业成功经验的魄力十足的领导者。
FH上任之后认真分析了Kmart失败的原因并做出正确的判断与解决方案：组建新高级管理层、副总裁分别主管市场营销、战略计划、财务、采购、信息系统等不同领域且每人平均有27年零售业工作经验；关闭数百家零售店并把两年间并购的非核心业务剥离掉；清理7亿美元库存；并运用批量采购压低采购成本。
FH与经营团队在面临着由于上届领导团队决策失误导致的财务危机的情况下，仍在两年间为公司节省了9亿美元，并在破产保护结束时发行了10亿美元的可转换优先股，同时还和CB签订了37亿美元的贷款合同。
此后，FH与新管理团队制订了一个新战略组合并提高实施战略的技巧。
首先是新的商品和物流战略：为了解决公司的最大问题——库存管理，Kmart减少一些周转慢和不流行的商品，并减少供应商的数量、减少一部分二级和三级品牌并开始发展自有品牌填补空缺、重新启动一些自有品牌并扩大生产线。
接着管理层采取一系列措施改善同供应商的关系，改善了缺货的问题并降低了物流系统的成本。
FH意识到了JA未意识到的问题，那就是企业结构、文化和薪酬的改革：考虑到零售店经理的服务态度和工作业绩对消费者来访和忠诚度的影响，FH召开了Kmart的第一次零售经理大会。
向经理们解释了公司的宗旨和战略以及零售店经理在战略实施中的重要作用；强调在公司总部和各零售店实施团队合作的管理模式；决定从内部为公司培养公司级和零售店级的经理人员；公布了新的组织结构——减少各大区经理负责的零售店数目以便他们有时间指导零售经理的工作；助理人员被分派到职能部门工作以培养主人翁精神。
显然，FH期望通过走动式管理提高下属部门管理人员和员工的参与程度。
新薪酬激励计划规定奖金的一半与其业绩挂钩，另一半和消费者满意度挂钩，且零售店经理有权获得奖金和股票期权。
FH任期的最后一年，他的努力终于开始取得成效：产品线带来10亿美元销售额、运营成本降低了5亿美元，还带来了连续三年的盈利，而且平方销售额已经达到了竞争对手塔吉特的水平。
但Kmart的服务还是差强人意、物流系统仍有瓶颈、仍然存在畅销品断货的情况，重要的是公司发现Kmart相对于沃尔玛的低价与塔吉特的高档定位于一种不上不下的地位。
（2000.6~2002.3）Charles Conaway因担任药品连锁店CEO的优秀表现被董事会选为FH的继任者。
他从未管理过这样一个拥有2100多家分店的大型连锁企业，也没有经营服装类产品的经验。
CC果断地接受了任命并迅速换掉了FH原来的高层管理团队；他还从外部招聘经理并换掉了公司总部以外的很多高级经理；增加了大区经理数量减少其管理跨度增加其经营区域，并设立区域经理。
认为更小的区域划分和更多的管理监控会提高Kmart服务质量。
之后，CC和其新团队制订了一个战略，包括关闭业绩最差的零售店、制定新广告策略——缩减2亿的广告费用、取消报纸广告传单、提高商品质量、和导致Kmart滑向破产的Blue Light Always定价战略。
CC最大胆的战略是投资17亿美元建立Kmart新信息技术系统以提高其供应链管理。
但结果却令人大失所望，实施供应链技术计划时遇到了很多困难：由于需要处理的数据太多新旧系统很难整合在一起；忽略了Kmart采购部门——采购的决策不取决于Kmart需要什么样的产品而取决于供应商是否愿意支付大额运输费。
CC在Kmart.com的基础上建立BlueLight.com提高其开展电子商务的能力，并以8.4亿美元的价格取得了控制权。
接着实施Blue Light Always的定价战略，此战略旨在与沃尔玛进行价格竞争。
在BLA定价战略的指导下Kmart为圣诞旺季购入83亿的存货，但销售额反而下降了。
由于大量供应商的欠款无法偿还，其食品供应商中止供货。
Kmart的破产最终称为现实。
而在宣布破产保护的当天，CC说，破产是解决公司那些最大问题的唯一出路。
（2002.3~2003.4）James Adamson在Kmart破产前5天被公司董事会成员提升为董事会主席。
JA在1996年就加入董事会并在CC作CEO时担任Kmart审计委员会主席。
他领导Kmart申请了破产保护并实施重组Kmart的计划，主要包括：关闭数百家零售店辞退2万多名员工、清算关闭的零售店的库存、利用还在处理中的应还债20亿美元作为公司重组阶段的流动资金、以840万美元的价格卖掉BlueLight.com。
值得注意的是，在JA任职期间，美国证监会收到Kmart员工的匿名信，经过内部审查发现会计记录存在问题。
在很多供应商欠款未还时支付给CC大笔辞退金但中止向CC管理团队其他成员支付。
JA还终止了每年200万美元的退休高管管理福利。
（2003.1.19）Julian Day在美国零售业界一直以一个都是的姿态出现，他说公司将于三个月内在从破产保护中解脱出来。
他在Kmart实行了一系列变革，包括内部文化的变革，把凯马特重新定位为一个经营高档商品的高\\\/低端零售商，改造店面和物流网络，从而保护凯马特在主要市场中的竞争地位。
企业文化 凯马特在自己发展上，并没有向他的员工强调自己公司的企业文化，他没有把自己放在一个正确的位置，只是一味的打价格战，即使在公司管理层提出很多口号时，员工并不了解公司的宗旨是什么， 沃尔玛是在山姆•沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。
这些原则已体现在同事每天的辛勤工作及待客服务中,成为沃尔玛独特的企业文化,使沃尔玛更具竞争力。
沃尔玛百货有限公司是由以下的基本信仰所指导: 三项基本信仰 尊重个人 尊重每位同事提出的意见。
经理们被看作公仆领导,通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。
使用开放式的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。
服务顾客 顾客就是老板。
沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。
三米微笑原则是指同事要问候所见到的每一位顾客；保证满意的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。
追求卓越 沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。
在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号,查看前一天的销售情况,讨论当天的目标。
日落原则要求同事有一种急切意识,对当天提出的问题必须在当天予以答复。
Staff---People& their capabilities 有时战略实施的成败取决于有无适合的人员去实施，人力准备是战略实施的关键。
在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次大部分人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
凯马特在雇员培训方面走入恶性循环，盈利下降使凯马特降低雇用人员的标准，新人员的培训更是每况愈下。
这些失误必然反映到销售方面，从而又引起下一轮的盈利下跌。
构建一个适合的组织是战略执行的重要问题，而组织建设的首要方面就是人员配备，包括组建一支强大的管理团队，并招聘和留住有才能的员工。
战略执行的第一步就是组建一支具有合适的技术和经验结构的、能干的管理团队。
高层管理人员必须有共同的价值观并坚定战略。
而且，配备能引导人们做事的关键管理职位的人员是最重要的一步。
在公司运作好转和快速增长但公司内部缺少具备所需经验和知识的人才的情况下，从外部引进人才来满足对关键的管理人员的需求，是一个相当标准化的建设高效管理团队的途径。
而当Hall成功地把Kmart带入良性发展后，新上任的Conaway立即马上换掉了Hall原来的高层管理团队——他们都是平均有27年的零售业工作经验并跟随Hall带领Kmart重新步入盈利时代的副总裁，他自己从外部招聘了500名经理，当然，他自己也不是行内人——他之前的是药品连锁店的CEO且没有任何零售行业的成功经验。
从案例中可以看出Kmart似乎不鼓励员工创新，员工只是被动执行战略的工具，甚至有时员工自己还不知道战略是什么。
几乎所有的建议和想法都是自上而下发生的，很少从基层涌现。
员工感觉不到自己的价值，因此也不会把Kmart是为一个理想的工作场所。
这是，员工的信念与公司执行的战略就很难匹配，更不用说辅助战略的执行了。
针对众所周之的糟糕的客户服务，Kmart的态度看起来也不是那么积极，有种睁一只眼闭一只眼，管得了就管，管不了就听之任之的态度。
Kmart完全可以及时辞退无能和懒惰的员工，同时把浪费在盲目扩张新店铺上的大笔资金投入员工培训中，训练普通员工提高他们的能力。
辅助战略的激励和报酬系统是使员工承担义务的有效管理手段。
Kmart没有建立一个有利于促进战略有效执行的报酬系统——把战略相关的绩效度量作为设计激励措施、评估个人或团队努力和给予回报的主要依据。
技能（skill）属于7S模型的软件要素，主要是指在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这需要严格，系统的培训，同时提高整个公司的运营能力和核心竞争力。
在核心竞争力方面，凯马特从上世纪80年代中期开始，不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销，而把本应投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域，使得凯马特的运营能力大大降低，失去核心竞争力。
然尔沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低知识和技能的有机结合，无论是信息技术，物流配送能力，还是供应链管理都是沃尔玛降低经营成本的技术和技能。
维护核心竞争力使得沃尔玛在技能和技术上超过了凯马特，成为了零售业的霸主。
较差的客户服务是造成凯马特破产的原因之一，服务不热情一直是困扰凯马特零售店的问题，1994年，《福布斯》的一篇文章报道了顾客对凯马特冷漠服务的抱怨：当询问商品具体位置时，服务员只是用手指了一下而已。
作为当时零售业的巨头，凯马特缺少对员工进行统一集中的关于服务方面的技能培训，使其员工欠缺作为一名零售业服务者应具备的素质。
客户服务一直都是保持较高顾客忠诚度的重要因素，通常，一旦大型零售业在客服的质量上出现的问题，便会导致大批顾客流失，顾客忠诚度降低，大大影响产品的销售并造成库存积压。
同是客户服务，后起之秀沃尔玛将“服务”二字体现在每一个细节上。
沃尔玛的培训要求员工见到有顾客进门，微笑相迎，主动询问顾客所需。
当顾客需要帮助时，应尽量及时协调好各个操作环节，让顾客有种被重视的感觉。
也许顾客并不在意价格，他更愿意花钱买服务。
每一次服务都是员工技能的体现，就是这样不断地培训和再培训，使得员工的技能和服务质量不断提高，让沃尔玛一直处于竞争优势地位。
