光伏太阳能广告语
骗子谈不上，会销嫌疑很大。
下面评论不是的也是他们自己公司的，应该是支架业务的，明明是一家小作坊支架，打的口号还是什么国外进来的
晕
班组的质量管理工作主要应做好哪些方面
一、 谈谈在班组管理中，班组长的主要职责和具备的素质及其应怎样当好班组长；如何更好的发挥班组长的作用，提高班组管理水平。
班组是制造企业中最基层的管理组织，班组长集”兵头将尾”于一身,是班组行政管理的责任人,在生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥等。
在企业组织结构中，班组长作为最基层的管理者，也属于执行层，其主要职责是在企业里所起的“承上启下”的作用，其素质如何，不仅直接关系到班组成员的思想、技术、管理素质的提高，而且决定整个班组工作的绩效，决定着班组是否有旺盛的活力和坚强的战斗力。
那么，一个班组长应该具备怎么样的基本素质呢
1、职业道德素质：A、必须有强烈的事业心，热爱班组工作，勇于开拓，以身作则，要求其他员工做到的自己首先做到。
B、必须讲原则和民主意识。
作为一个班组长，在这方面首先要有是非判断的能力，不做老好人，敢于负责，坚持制度，按章办事，维护企业的利益；其次是要善于听取大家的建设性的意见和建议，有民主意识；再次是具有高尚的情操，平等对待每一位员工，不厚此薄彼，有工作耐心，胸襟宽大。
2、文化知识素质： A、具有一定的文化或专业知识，是作为一个班组长的前提条件。
试问，一个没有文化和专业知识的人怎能带兵打仗，怎么去适应瞬息万变的信息知识时代
B、具有一定的社会交往能力。
善于语言沟通，根据班组每个成员的特点，用人之长，具有一呼百应的号召力。
C、具有一定的创新能力。
愿意接受挑战性的工作，带领班组成员善于思考、分析，主动解决生产工作中的难题。
D、胸怀宽广，平易近人，既是一个有效的管理者，又是一个具有一定文化修养的带兵人。
对于易怒的职工，应避免与其争论；对于好胜心强的职工，不在其面前炫耀；对于固执的职工，先静静听对方说，然后再做判断；对于那些自高自大的职工，讲话要留有余地，以免遭受轻视；对于粗心的职工，最好能替他留意容易忽略的事。
3、专业技术素质：全面了解班组长岗位的技术业务“应知”理论，能熟练掌握班组“应会”的全部工艺操作技能。
班组长应是技高一筹，全面发展的多面手。
4、组织管理素质：班组是企业生产经营活动的最基本单位，班组长是一班人的“将”，指挥着一班人的“兵”。
古话说：“兵不在多而在于精，将不在勇而在于谋”。
兵要“精悍”，将要“谋略”。
班组长是集“兵”和“将”特色于一身的角色，必须有“兵”的实干，“将”的谋略。
班组长是企业的“兵头将尾”，是生产现场的“管理者”。
因此班组长应该具备一定的管理素质： A、明确目标，有完成任务的坚定信念。
B、努力学习，不断提高自己的组织管理能力。
C、深思熟虑，有正确的处理问题的能力。
D、具有团结班组成员的凝聚力。
所以说，班组是企业组织生产经营活动的基本单位，而班组长则是企业生产经营活动的重要岗位，是企业员工中的骨干。
因此，提高班组长的素质，增强班组长的管理能力和管理水平，则是一项十分重要的任务。
二、谈谈提高产品质量、降低生产成本、提高工作效率、防止安全隐患，杜绝安全事故等方面的实际工作：1、 如何做好班组制度建设，做到制度健全。
怎样才能让你的班组成为一个优秀的班组，成为一个可控的班组呢
我认为拥有完善的班组管理制度应该是不可缺少的重要环节之一。
班组管理制度是一个班组中用来自行约束、自行控制、自行点检的有效手段，作为传统的管理，带有命令式：“我安排，你执行”、“我指挥，你去做”、“我安排一件事，你去做一件事，我没有安排的，即使是对的，你也不能去做”。
这种僵化的管理方式，是很不利于调动人的积极性的。
为什么有些班组同样也有管理制度，但问题还是缕缕发生呢
这应该就是能不能做到建立健全的班组管理制度的关键所在。
问题一：你所有建立的制度在你班组的员工能否接受，他们是否支持你所建立的制度
问题二：你所建立的制度在与领导的要求是否一致，与公司的要求有无冲突
针对第一个问题，一个班组里的管理制度不是由班组长一个人来建立的，如果想让大家都支持你的工作必须得到大家的认可，但又不能在建立制度之前与每位员工进行交流、研究，所以建议在制度建立之前首先要与班组里的骨干力量进行交流、各自发表意见，收集大家认为应该建立制度的各个方面以及要求，然后进行汇总之后总结骨干力量之间的意见，要求不相冲突；拍板定下之后就该进行第二步，在班前或班后会上，将初步的制度要求与全班人员进行一个交流，让大会提出自己的意见，这样可以避免有些人对你所建立的制度持反对意见，之后总有异议的问题讨论，将你认为不正确的意见进行反驳、教导，争取所有人都能赞同你的观点，（现实中一般你所定下的制度，大家都不会有太大的反对意见，除非是你当初没有考虑周全的方面）。
相信这样你所建立起来的制度大家才会真正的去遵守。
例如：我们点焊班曾因为工件的虚焊问题制定了一个《电极打磨标准》，制定之前与大家沟通，大家都知道出现了虚焊的工件之后，我们需要对工件进行返工维修，这样不但浪费时间还浪费了大量的能源浪费，而且大家对自己操作的设备状态也很了解，他们知道现在的设备状态不如以前，所以工艺规定的电极打磨周期实际上不合适，所以针对此项问题我们进行沟通调查，结合大家的意见，我们将电极打磨周期由原来的60个焊点打磨一次降低到40个焊点打磨一次，这样可以有效的避免虚焊现象，从而可以减少各种浪费，因为这个标准是大家来制定的，那么以后在出现因为打磨不及时所产生的虚焊问题时我们就履行制度里规定的考核制度，这样大家也都没有什么怨言，久而久之虚焊问题就越来越少，现在的质量水平已经达到了5sigma水平了。
针对第二个问题：怎样与公司要求或领导意见不相冲突，在与班组成员进行交流的过程，如果出现类似与公司要求或领导意见相冲突的时候,应该马上灌输公司要求内容及领导所要求的发展意向，如此一来上下意见统一，至少我们所建立的制度能够有一定的可行性，在制度生成之前一定要领导确认，这样可以行到领导一些有必要的支持。
我们所建立的这个《电极打磨标准》，在生产之前由工艺员陶翠香进行了审核并批准，这样就更有效的支持了我们所建立的标准，也提高了大家的积极性，因为我们自己所建立的标准，工艺员也赞同,如此一来大家都严格遵守规定,实际工作中大家也都能够做到严格按照标准来操作。
制度生成之后，最重要的就是要求大家对建立的制度要无条件的遵守、执行，也就是要求大家必须拥有强烈的执行力，如果没有执行力，所有的制度只是一纸空文、行同虚设，因此执行力就是最有效的支撑力。
2、如何开展全面质量管理，确保工作质量和产品质量评论一个班组是否优秀，从他的质量指标可以如实的反应出一些问题，如何才能做好班组的质量管理工作呢
伴随着社会经济的发展，一些科学的质量管理技术及质量管理经验随即而生，QC小组活动成为我们现场质量管理中行之有效的管理工具，一个优秀的班组通过建立完善管理制度，有了良好的问题反馈系统，剩下来了的就是让人头脑、让人棘手的质量问题，针对现场存在的质量问题，我们可以通过开展QC小组活动来进行攻关解决，有些人肯定会有所疑问，QC小组活动真的能解决质量问题吗，当然答案是肯定的。
提出疑问的人大多是开展过QC小组活动的人，因为他们可能在开展活动的过程中并没有获得理想的成果，结合实际分析，没有得到理想成果的QC活动，在开展的过程中80%是没有真正的将QC活动做到实处，没有将QC活动做为一个控制产品质量的工具，没有当成一个解决问题的工具，在开展活动的过程中收集虚假数据，只为追求活动成果，导致开展活动成为一种负担；不成功的20%原因可能就是没能合理的遵守QC小组活动的步骤，致使在活动时走了弯路。
QC活动类型分为问题解决型和创新型，针对现场存在的实际问题我们开展问题解决型课题，现况把握数据真实，原因分析彻底，对策树立有效，实施过程做到实处，相信QC活动是优秀的解决现场质量的有效工具。
我认为活动过程中应该注意以下事项：① .主题选定。
要按照班组出现的实际问题，结合大家的改善意向及与公司要求的方针政策等相结合，最好是通过数据调查之后再加集体打分形式举手表决，这样即保证了课题选择的科学性又可以提高大家对活动的积极性。
② .现况把握。
原则要求把握出问题的严重程度，为下一步的目标值设定提供依据，但最重要的就是要求数据真实有效，如实反应，不要怕漏出我们班组以前的问题，要转变思想，我们开展活动目的是为了减少问题，不管以前我们差多少，我们的目标是以后会做的更好。
③ .目标值设定。
目标设定的原则是根据历史出现的指标最佳状态，或其它工程做到的最佳状态，对我们的活动树立目标值，最好再结合我们小组成员的意见，与大家反应的问题实际相结合制定大家都有期盼性，大家都有信心可以完成的目标值。
④ .原因分析、确定主要原因、树立对策、对策实施、效果把握、巩固措施、总结及向后计划等，这些步骤我们认为最重要的就 是要做到全员参与，将工作做到实处，能够真正为现场存在的问题服务。
国内外大量实践证明，QC小组活动是广大员工参与组织的质量改进的有效方式。
其之所以有效，原因之一就是QC小组活动遵循着一种科学的活动程序，因而可以使QC小组活动少走弯路，以较短的时间、较少的投入获得较好的效果。
这个科学的活动程序就是PDCA循环。
相信QC小组活动做到实处，我们现场存在的质量问题早晚都会销声匿迹。
我们班组在2003年开展的一次现场型的课题，名称是《降低点焊**件不良率》，活动中所联系到的点焊**件不良率从活动前的3%降低到活动后的0.3%，比目标值0.1超额完成了0.2%。
活动的总效果金额为56万元人民币。
我们的成果荣获了2004年中国电子行业质量管理协会推荐的国优一等奖、且代表中国电子行业参加全国的质量小组评论会。
海信空调公司也荣获“全国质量管理小组活动优秀企业”称号。
3、如何运用现代化的管理方法和管理工具，把经营革新思想和方法运用到班组管理工作中去，提高工作效率、产品质量和搞好现场管理工作；一个优秀班组的管理，其成功之处就在于它有一个重要的特点即“预防性”。
无论是在产品质量、生产效率还是在现场管理等方面都有相应的预防问题发生的措施及有效对策，那么在生产过程中影响我们产品质量及生产效率等的主要因素都有哪些呢
它们是：（Man）——员工；设备（Machine）——包括机器和工艺装备；材料（Material）——包括零件、材料和半成品；方法（Method）包括作业方法、条件和环境。
我们班组长应该如何对这四个大因素进行管理呢
（一）“人”的管理 在四大因素中，人是最重要的，不论是设备的操作、检修、保养，还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都要依靠员工的智慧和积极性。
因此，对于班组长来说，必须做好以下几方面工作。
①. 加强对员工的技能训练。
（1） 让员工充分理解质量标准和作业标准。
（2） 按要求充分理解质量标准和作业标准。
（3） 进行个别而且具体的指导。
②. 提高员工的质量意识。
（1） 加强对自己作业质量的控制。
（2） 提高对自己工作重要性的认识。
（3） 加强全面质量管理思想和方法的宣传教育。
（二）“设备”的管理这里所说的“设备”，包括设备、机械及装置以外的夹具和和测量器具、工装等设备的管理是要及早发现设备的不良及分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。
对设备和机械，包括夹具、测量器具等，都需要班组组织员工进行日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。
班组的设备管理主要指关于设备的正确使用、日常维护管理。
其最基本的任务是：合理使用设备，精心维护设备，及时修理设备，作好必要的原始记录，使设备处于“健康”状态，这也是我们班设备管理员所提出的口号。
实际管理中我们在领导的指导下建立了班组的设备管理员，设备管理员的主要职责：1、监督大家对设备进行日常的保养、维护。
2、对设备的综合效率进行分析控制，收集设备的原始记录。
3、联系设备动力部协助共进组开展1STEP设备初期清扫活动。
（三）“材料”的管理这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产中所使用的零件和辅助材料等。
材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。
对保管中的材料进行定期检查，对将出库的材料严格检查把关。
班组建立了材料管理员，负责班组的日常材料接入及投入记录，对出现的不良工件及原材料及时做好三包处理及报废处理，并做好记录。
（四）“作业方法”的管理 应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，由班组长向员工彻底宣贯说明。
4、如何开展劳动竞赛和岗位练兵，充分调动员工积极性。
开展劳动竞赛和岗位练兵，不但可以提高大家技能学习积极性，而且可以活跃大家的工作气氛，提高工件效率等。
为了解决一项质量问题或是提高某产品的生产效率时，经常会在大家的对策表中见到对人的方面所分析出的原因有，操作技能低、或是来公司时间短等，所树立的对策大都是进行工艺知识培训，对培训后的效果我们可以通过考试等形式对大家的知识掌握程度进行考核，而对于实际操作方面可以通过展开技能比武等形式来提高大家的操作积极性。
如何才能开展好技能比武活动呢
我们在实际操作过程中首先要联系我们的公司培训主管，将现场存在的问题，及需要提高操作技能的迫切性进行反馈，然后由培训主管安排进行理论知识培训，考试合格后再进行实际操作技能培训，最好展开我们的技能比武，然后将理论成绩与实际操作技能成绩相加，按照得分多少进行排名，奖励成绩优异者，通过这种物质上的激励来提高大家对操作技能的重视程度及学习现场操作工艺的积极性。
5、如何开展技术和业务学习培训，提高员工的文化素质和工作技能，建设学习型班组。
一个优秀的班组，组员相对来说也应该是很优秀的，那我们倒推，一个想要成为优秀的班组，必须要拥有优秀的组员，如何才能提高组员的综合素质呢
经常遇到我们做了培训，但是大家对培训内容不感兴趣，所以培训根本没有效果，培训工作成了一种负担，我们在培训之前首先要针对要培训的内容不同进行一下调查，一般以考试或是以现场的质量数据及某工位的不良品数据进行调查，目的是让大家都能了解我们的现况，让大家知道我们现在学习的重要性，那么我们再组织培训，这样将员工的学习状态由被动变成主动，大大提高了培训的效果。
然后我们再通过班组培训管理制度，可以制定每个月必须进行的培训，或者是对以前所学知识的考核等，让大家经常处于一个学习的状态，相信这样的班组综合素质定会有改观。
还有通过对组员们想学习的知识面进行问卷调查，看大家现在普遍想学习的知识范围，以便给大家收集最有必要的学习内容。
6、如何搞好班组基础管理，建立完善原始记录或台帐，做到及时、清晰、准确并保管妥善。
班组的基础管理体现其管理制度是否完善，一般的基础管理包括比较基础的人员管理、考勤管理、信息文件管理等，对于一些基础管理方面，一般采取定员**负责。
对大家的工作每月进行评价，对表现优异者申请必要的奖励。
例如我们班建立了材料管理员、设备管理员、品质管理员、人员培训管理员等。
这样不但有利于开展工作，还可以提高大家的管理技能，从而提高整个班组的综合素质。
原始台帐的建立是十分重要的，我们在工作中采取以下对策来做好原始台账的建立，联系Netup管理员对班组的负责人及机动进行培训提高大家对账务知识的了解程度，在接料记录中要求每周对所接物料进行一次核对，确保月底的盘点能够有准确性、有数据依靠性。
在物料使用过程中做好可视化管理，加强过程控制，确保数据的准备性。
在班组基础信息的管理中我们注重看板化管理，这样有利于开展工作，还可以让大家都能了解我们的现况，让大家对班组的信息有所了解、掌握。
例如：个人的出勤及班组的通报信息等都可以在看板上见到，有利于大家对错误信息进行核对及异常问题进行反馈。
7、如何加强班组企业文化建设，把海信企业精神、理念及行为规范落实到实际工作中去，提高执行力度，加强沟通，形成朝气 蓬勃、雷厉风行、积极工作的氛围，营造相互信任、相互尊重、心情舒畅、团结向上的局面。
大家都知道集体的力量是无穷大，一个优秀的班组绝对离不开像鹰一样的团队，像雁一样的队伍，在团队建设中组织开展一些可以锻炼或是提高大家团结力，开发引导大家利用集体力量才能完成的一些活动。
例如我们部门组织过维期两天的拓展培训，我就将一些学到的活动方法带到我们班组里，组织进行一些简单的项目，例如我们组织了背摔、有轨电车、破冰船……等，在每一个项目做完后每个人都要学习在活动中学习到的知识，以及个人的身心体验等于大家一起交流分享，这样不担加强了大家的沟通意识也提高大家的团结合作能力，从而提高大家工作的效率及开拓大家运用集体力量的思维。
我们在班组的日常工作中，班前班后会中通过OPL教育对大家进行海信企业文化的宣贯，我们在班前会或班后会结束后，通过喊口号等形式活跃现场工作气氛，时间充分的话开展十多分钟左右的小游戏，如：传钥匙唱歌等游戏。
我们还在休息区设立了专门的企业文化宣传栏，其中内容包括的海信手册上的基础内容、海信时代报纸的刊登以及个人天地等。
怎样在新形势下创新做好宣传思想工作
应对价值多元化是新时代、新形势下宣传工作的主要特征。
统一思想作为企业宣传思想工作的一个着力点，在企业的发展过程中发挥了巨大的作用，在多元视角下如何创新企业宣传思想工作是我们必须要面对和解决的难题。
一、新形势下企业宣传工作面临价值多元化的挑战不同的时期，人的思想观念都有着鲜明的时代烙印。
21世纪是信息化时代，以互联网为代表的新科技手段，使信息传播发生了质的变化。
新的技术和载体实现了图文、视频等直播，全方位、及时性成为信息传播的基本特点。
这对以纸质媒体为主的传统传播产生了巨大冲击。
信息传递方式的转变也极大程度的改变了不同年龄阶段人们对信息的接受方式。
随着时代的发展，民主、以人为本的社会氛围使价值多元化成为社会的主流思想状态。
价值多元化主要是指改革开放之后，社会的价值观呈现出多元化的趋势，价值观的变迁表现在四个方面：第一，从一元价值观向一元价值观与多元价值观互动的变化；第二，从整体价值观向整体价值观与个体价值观融合的变化；第三，从理想价值观向理想价值观与世俗价值观共存的变化；第四，从精神价值观向精神价值观与物质价值观并重的变化。
质言之，“我国社会的传统价值观越来越陷入了尴尬和失语的境地，以伦理道德及其理想化人格为中心的价值观逐渐式微，以人的生存发展和幸福为中心或以人为本的价值观逐渐孕育生成，中国社会价值观的范型实现了初步的转换。
”在以特色社会主义为总的价值观下，不同阶层、不同时代人不同的价值取向也得到社会的认可，强调人权和个性成为这个时代的一个鲜明特征。
随着80后、90后成为社会发展的主体，价值多元成为社会民主进步的特征。
对企业的思想宣传工作来讲，如何适应新的时代形势，顺应社会主义市场经济的特点，是不得不解决的难题。
传统的思想宣传工作在不同的历史阶段发挥着巨大的作用，“以人为本、与时俱进”也是在继承优良传统中应对思想多元化的指导性、纲领性的原则。
二、企业宣传创新需要借鉴新的理念日前，关于高铁建设的两篇文章在新闻界引起了巨大的反响，一是新华社刊发的长篇通讯《穿越梦想的时空—中国高铁发展纪实》，一篇是《人民日报》编发的《闪着泪光的事业--和谐号：“中国创造”的加速度》。
这两篇稿件以宏观的视野、深入的探析、感人的事例，全方位展现了中国铁路从世界铁路的“追赶者”快速跃升为“领跑者”的辉煌历程，展现了中国铁路人迎难而上、勇攀高峰的精神风貌。
这在业界造成了巨大的冲击，新闻人也开始在反省我们从事的宣传思想工作如何创新的问题。
写出这两篇有全国影响力稿件的都不是长期从事铁路建设宣传的人员，为什么掌握大量素材，以宣传铁路建设为己任的大量新闻和宣传人员没有这样高质量的稿件哪
业界的反省也是对如何做好新形势下宣传思想工作的一种理性考量。
无论是高度还是深度，在宣传方面的工作的确存在着不同的瓶颈和障碍。
据专家分析，未来，纸质媒体可能走向消亡，而同样作为传统媒体的电视、广播，凭借其自身的优势，依然有生命力。
网络媒体逐步走向正规并成为主导媒体。
而各种层出不穷的新媒体可能风靡一时，但因其自身固有的种种缺陷无法成为如同网络媒体一样强大的主导媒体，它们扮演的角色是对主流媒体的补充和点缀。
因此，要重视网络等新媒体的宣传，发挥其优势，借鉴其运作的思想和思路是我们必须正视的问题。
现代社会，信息的作用越来越被重视，国际互联网以超乎想象的速度发展着，人们第一次面对一个信息的海洋，国际互联网给人们提供了新的沟通交流方式。
互联网的出现使信息的传递超越了时间地域的局限，让信息传递变得轻松便捷。
互联网作为一个新兴媒体形式来说，其优势是十分明显的。
它既吸收了传统媒体的许多优点，同时又克服了它们的很多缺点。
网络媒体具有很好的开放性以及很高的信息共享度，具有便捷检索性和互动性，人们在浏览互联网查阅信息时，最直接的好处就是根据自己的需要去主动的查找信息资料，各取所需。
互联网打破地域的界限，具有极为广泛的传播面，兼具信息传播的同步性与异步性，还具有的极强的时效性，网络媒体是多种信息形式融合在一起的综合信息传播方式。
在借助新媒体技术优势的同时，要注意发掘信息的深度，提高宣传工作的主动性、针对性和引导性。
追求新闻的深度价值，是今后宣传工作的一个重点方向，利用新技术的优势，发挥各种媒体的作用。
人民铁道报社社长助理、副总编辑毕锋在一次铁路建设新闻宣传高级研讨班上的一句感触引来无数的共鸣。
他说，我现在非常关注一些有创意的广告，一是文案特别的精炼，二是创意非常的独特，极具想象力，从中很受启发。
广告作为现代企业的一种重要的营销手段，是市场化的产物。
作为大众传媒时代重要的方法之一的广告应该成为我们关注的另一个焦点。
“不做总统就做广告人”是从事广告业一个标牌行的口号，从一定意义上说，这就是我们从自身定位等方面必须要关注的焦点。
广告作为企业适应市场的一种重要宣传手段，具有极强的适应力和应变力。
从广告的策划、投放的标准和时机，到从企业整体利益出发对不同宣传载体的组合利用都是我们需要学习和借鉴的基本思路。
如何围绕企业发展大局，顺应时代、适应市场是我们必须要坚持的主要理念。
三、新形势下企业宣传思想工作的创新措施和方法做好企业新闻宣传工作是加快企业自身发展的需要，出色的新闻宣传工作，使企业发展的指导思想明确，工作思路清晰；在具体工作上，重点突出，措施得力，积极主动，把握得当，基调鲜明，导向正确，求真务实，富有成效，可以很好地为企业的安全生产、改革发展提供有力的思想保证、智力支持和精神动力，营造良好的舆论氛围；可以充分发挥舆论和先导作用，唱响加快发展的主旋律，把职工群众的思想统一到企业重大决策和部署上来，把职工群众的干劲凝聚到加快发展的大局上来，形成企业万众一心、迎难而上、加快发展的良好氛围。
在新形势下把握好宣传工作的核心，首先要突出创新的必要性和重要性，从方法和思维习惯上找到突破口。
我们必须以新的思想、新的视觉和新的举措，不断研究新形势下企业宣传思想工作面临的新情况新问题，真正做到用时代的要求审视工作、用发展的眼光研究工作、用改革的精神推动工作。
提高针对性是宣传工作应对多元价值观的基本方法和要求。
宣传思想工作的对象在年龄、文化程度、性格、职位、环境等很多方面都存在很大差别，因此。
采用“一刀切”的方式显然是行不通的。
要针对每个人的不同特点，有针对性地开展工作。
重点是加强施工一线，尤其是重点项目上的针对性思想工作，提高整个团队的凝聚力和战斗力。
区分层次性，使宣传思想工作有序推进。
分层思想是针对性工作的延伸。
根据企业管理的“二八理论”，要根据宣传思想工作的总体目标和要求，分层次开展工作，对企业中的高管人员要重点进行党的基本路线、方针、政策和企业发展战略的宣传引导，提高其执行党的路线、方针、政策的自觉性和办好企业的信心与能力；对企业中的中层管理者要重点进行责任意识教育，增强他们忠诚企业、履行职责的意识，创造性地完成本职工作；对企业中的普通员工要重点进行生产经营的目标、任务和措施的宣传，以及爱岗敬业、拼搏进取精神教育，使其更好地参与企业生产经营工作。
倡导互动性，让宣传思想工作在融合中渗透。
要变过去的“我说你听，我打你通”为“双向互动”，每项政策的出台都要认真充分听取职工意见，让职工乐于接受，进而转化为职工的自觉行动。
核心是通过现场宣传和党建活动等载体，畅通信息渠道。
加强形势教育、主题教育，增强时效性，防止纸上谈兵、流于形式。
员工的多元价值观现状就要求，在宣传的方法和时机上必须重视时效性，用身边的事教育身边的人，并结合日常的教育，做好形势教育和主题教育的结合。
从培育文化的角度，做好宣传思想工作。
总之，要注重对形势和员工队伍思想的调查和把握，从“以人为本”的角度，借鉴现代企业新的营销理念和方法，最大限度发挥现代技术优势，合理利用各种载体，突出“与时俱进”的理念和方法，全方位提高宣传思想工作的针对性和有效性。
2019保险宣传日宣传
如何加强建筑企业文化建设在竞争日趋激烈的市场背景下，企业要生存，要发展，必须要有凝聚力。
今天，企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。
因此，抓好企业文化建设是企业稳定发展的关键。
一、塑造企业价值观是建设企业文化的重要内容 企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。
企业文化建设的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。
一个成功的企业，必须致力于企业文化的建设，必须千方百计地提高的企业核心竞争力，如此，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才能实现全面、快速、可持续的发展。
二、提高认识是建设企业文化的重要前提实践证明，企业文化既是文化创新的重要内容，又是经济发展中最具活力的因素。
加强企业文化建设，就一头抓住了发展先进社会生产力这个基础，另一头抓住了发展社会先进文化这个枢纽，有利于促进社会生产力的快速发展，有利于促进员工想道德水平和科学文化素质的提升。
从根本上说，有利于服务社会、服务员工。
一个企业如果没有灵魂，就不会有活力，更不会有竞争力。
三、培养企业精神增强企业凝聚力培养企业精神，增强企业凝聚力是企业文化建设的核心部分。
它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导员工树立正确的价值观、人生观，增强员工的责任感、使命感和紧迫感。
引导员工把个人奋斗目标
如何解决施工企业的人才配置不足问题
一、解决人才瓶颈的思路 我们主要集中讨论中小型成长型企业，中小型成长型企业最具代表性，这类企业一般都顺利度过了生存期，企业面临人才成长瓶颈问题。
这方面企业关注的是如何找到人才，如果人才难寻，往往归结为薪酬、工作地点、企业知名度和人才稀缺等客观因素的制约，忽略企业内部的环境因素的营造，所以往往是人才来了，也无法生根落地。
在笔者看来，缺乏人才各相关要素的系统协调才是根本问题所在，也就是说，只有最终使组织各要素（结构、系统、文化）与人力资源各要素（规划、招聘、培训、绩效、薪酬、沟通）相互协调才是解决人才瓶颈的根本。
人才瓶颈不仅仅是人才如何获取的问题，还包括一揽子界定需要哪些人才，如何获取，如何甄别，何时获取，如何使用和如何发展等一系列人力资源问题，也可以说是内部环境问题。
另一方面还需考虑人才从哪里获取的问题，即外部环境的问题。
从专业术语说，就是组织设计、人力资源规划、人力资源管理和外部人才环境分析的系统协同问题。
比如没有科学合理、具有前瞻性的人力资源规划，人才的配置就无从谈起，也就无从谈起人才吸引、使用、发展和激励。
而人力资源规划又与有效的组织设计有关，没有与企业理念和企业战略相匹配的组织设计，包括治理结构设计、管控模式设计、组织结构设计、职位设计、人员编制设计，就不可能有效编制人力资源规划；另一方面，组织设计还包括系统设计和文化设计，这些内容直接影响企业内部的人力资源环境，也就是企业是否有一个适合吸引人才，发挥人才潜能，促进人才创造卓越业绩，并跟随公司成长与发展的环境。
此外，外部环境也是一个很重要的考量因素，比如地区发展不平衡的制约因素，行业发展现状的制约因素等等，都可能对人才的获取带来难以想象的困难。
内部环境应该是企业关注和解决的重点，因为内部的因素企业可以较容易地控制；外部因素虽然短时期内难以解决，但仍然可以创新性地予以解决。
本文也是从这样一个角度，即从组织和人力资源系统的角度来探讨如何克服成长型企业的人才瓶颈问题。
二、营造人才的内部环境，克服人才成长瓶颈 内部人才环境主要涉及组织规划、人才规划、人才配置与管理和人才发展四个方面，只有这四个方面协同运作才有可能最终解决人才瓶颈问题。
本文重点讨论组织规划、人才规划和人才配置与管理问题。
（一）通过前瞻性的组织规划，来克服人才吸引的瓶颈 在组织方面，中小型成长型企业的主要特点是：结构简单有效，灵活性有余，正规性不足，组织化程度较低，可复制性较差；文化方面，主要是领导人的文化，文化与企业制度不匹配，保守性较强，开放性较弱，不能够吸收和培育符合新环境和新发展的新元素；系统方面主要是管理流程、管理制度和管理方法不能与时俱进，由经验性和零散性向专业性和系统性推进等等。
1、建立吸引和保留人才的企业理念与文化 中小型成长型企业经过发展初期，往往已经形成了具有鲜明的创业色彩的企业文化，这个文化具备几个方面的特点：一是企业文化具有很强的保守性和排他性；二是企业理念没有经过规范性的提炼并形成文本，不利于文化改善或再造；三是随着企业发展，企业口号中也引入了新的元素，看起来很时髦，但由于与实际的制度和行为不匹配（制度和行为没有随之改变），企业家及管理团队也没有身体力行，导致文化理念只是时髦的口号而已；四是企业文化的核心理念对人才不具有吸引力，没有鲜明的特点，也就不具备吸引力。
企业文化的这种特性，不利于吸引人才和保留人才。
因此，成长型的企业只有对文化理念进行创新性的审视和澄清，才有可能真正培育出一种吸引人才，适合人才成长的企业文化。
可从以下几个方面来改善文化环境： 企业使命和愿景既不能够实在到短视和小气，显得没有抱负；也不能过于远大，显得虚无缥缈 在企业理念层面引入新的元素，并与企业原有精华部分整合，形成新的文化体系，主要应体现专业化、开放、学习、平等、分享企业成功、员工发展等特点 根据企业理念对企业制度体系进行检核，使之与企业理念匹配， 领导人和管理团队率先身体力行，以实际行动体现文化理念 尽快形成文化理念文本，结合企业生动素材，通过各种渠道对企业文化进行有效展示和传播，特别是对新进人才进行有效沟通和培训 2、设计合适的战略与管控模式，为组织结构的设计提供依据 成长型企业发展到这个时期，到了必须对很多发展问题进行决策的时候，不仅要确立企业的发展目标和发展战略，还要决定如何通过有效的组织功能去实现这个目标，公司面临着做强做大的问题。
比如说产品战略、区域扩张战略等，这些战略决定了公司管控模式和组织结构。
我们假定已经确定了产品战略和区域扩张战略是“以新产品开发为主导，继续改善原有产品的功能和质量；做深做精二线城市，突破中心城市市场；用新产品突破中心城市，用老产品深化二线城市”。
那么对应的管控模式（组织策略）可能是： 在总部强调新产品研发功能，强化研发技术力量 对新产品的上市、市场规划和销售进行集中管理 设立区域办事机构，强化区域销售平台，掌控终端消费者，同时共享客户资源 在总部推进住专业化进程，强化市场、人力资源、财务管理、产品研发等专业职能，加强对区域平台的职能管理和专业支持 对中心城市有更大的授权，采用新的营销模式，避开竞争对手的竞争 3、理顺治理结构，健全企业法律结构，为功能结构设计提供保障 成长型的公司一般都不太健全，现状是企业领袖既是老板又是最高管理者，面临建立一个合理的治理结构，明确股东大会、董事会、监事会和各专业委员会的职责、权利和义务，需要明确各成员的分工等问题，明确经营管理层的责任，强化对经营管理层的监督、激励与考核。
只有这样才能区分产权和经营权管理权，使企业发展和经营管理走向法制化管理轨道，从而降低企业发展和经营管理的风险。
明确了治理结构，就为董事会、监事会、各专业委员会和经营管理人员的选聘、考核和激励提供了基础。
4、优化组织结构，健全组织功能，为职位设计提供依据 有了管控模式或组织设计的策略，就为组织结构的设计打好了基础。
假定按照以上管控模式来设计组织结构，那么可能的组织结构特点是： 总体体现以职能结构和区域结构为主，产品结构为辅的特点 中心城市设立分公司，享有较高的人事、营销和资金调配权力，接受总部的专业指导，人员编制、中层以上人员的任用、营销策略的制定需得到总部的审批 区域设立办事机构，直接归营销总监管理，办事处经理对下属具有直线管理权和一定的人事管理权（考核、薪酬由办事处决定，招聘解聘由总部决定） 总部设立较强的人力资源、市场、财务和产品研发部门，部门内部结构按专业设置 总部成立新产品事业部或产品经理，负责新产品，协调研发、生产、人力资源、营销、财务等资源，促进新产品的成功 总部设立客户服务部门，统一协调客户服务工作 组织设计的另一个主要考量是，哪些功能由公司自己建立和发展，哪些功能可以整合外部资源，即考虑哪些功能可以外包，哪些功能可以引进专业资源，即引进专业咨询顾问公司来解决 还要考虑的是新的组织形态的引入问题，如无边界组织，如与相关企业结成战略联盟，形成优势互补；虚拟组织，以克服远程办公问题；项目组织\\\/团队组织，以增强组织的横向协调和；整合性部门或职位，解决横向协调 5、建立健全关键流程和制度，为职位设计提供依据，并提升公司的专业化、规范化水平，吸引和发展人才 流程和制度的规范和完善，一方面对人才具有很强的吸引力，因为能够体现公司的专业化，给人感觉是正规并着眼于长远发展的公司；另一方面，也能够为人才迅速适应工作需要，提供有效的工作指导，从长远看还能促进人才的不断成长。
所以，成长型的公司必然解决制度和流程完善的问题，但流程和制度的完善不是一步到位的，必须进行优先设置，一般应该先完善那些关键的制度和流程。
流程方面，主要是战略流程、核心业务流程和关键支持保障流程；关键制度主要包括核心业务管理制度和关键支持保障制度 关键流程和制度完善以后，相应的组织设计和职位设计应该随之进行调整，以确保流程节点上的职责落实到位和流程的顺序与职位职责的匹配。
（二）对人才进行合理规划，确保人才的数量、素质和结构适应公司发展的需要 人才规划主要包括两个方面的问题，一是职位设计与人员编制设计问题，二是人才规划的过程和关键点 1、通过职位和人员编制设计，提升人才的需求预测的准确性 有了组织结构和部门功能，就为职位设计和人员编制打下了基础，可能的职位设计和人员编制设计策略是： 根据以上的战略和组织模式的分析，可以认为人力资源、财务、品牌、市场、技术研发、生产、物流等部分功能，主要是短时间内无法自行建立的功能（如人才测评）、无法通过人才引进解决的功能（如物流）、不具附加价值的非战略性功能（如社会保险等）可以通过外包或者引进外部专业资源予以解决 在分公司不设部门而设职位，即用职位取代部门，强调“职位重于部门”的概念，分公司的功能和任务直接分配到职位，如财务经理而非财务部经理；另外保障性职位，尽可能互兼，如人事、法律、行政及其他工作由一位“综合事务经理”承担 在总部，除生产单元以外，所有单元均不设二级部门，也即职位重于部门 在人事、财务、市场、生产管理、物流、技术研发等部门，按专业设置职位，以强化专业能力发展 在新产品事业部按产品助理、助理产品经理和产品经理设置职位 在区域办事机构以办事处经理、区域销售经理、销售助理设置职位 在营销总监下设区域事务协调专员，专门协调分公司、销售区域与总部的产品、销售、物流、客户服务等问题，强化总部与区域的联系效率 在各部门内设置协调专员，负责协调本部门与横向部门和区域的协调，强化公司的横向协调和联合运作效率 职位的职责设计或职位说明书的编制由部门功能的分解和业务流程、管理流程的分解共同决定 区分关键职位和非关键职位，因为这样可以为人员编制和配备提供依据 职位的设计还要考虑职位的层级设计，比如一个人力资源部的招聘职位，是经理级、主管级、专员级，还是助理级，因为这直接影响到所招聘的人员的标准 职位设计不能只考虑管理序列的设计，还要考虑专业序列的设计，这样才可以保证员工既能够按照管理晋升通道获得晋升和发展；也可以按照专业晋升通道向上发展，确保管理人员和专业人员都可以得到发展和激励 职位设计的过程基本框定了人员编制设计，最终的人员编制还要综合考虑职位簇、工作量、过往人员数量和销售额的比例等因素，原则是确保关键职位的编制，其他职位适当缺编。
2、应对人才不能获取或者难以获取的困局 如果人才实际配置与规划有很大差距怎么办
比如内部人员的能力差距太大无法晋升，或者外部人才无法到位怎么办
那么就要做出两方面的决策，一方面是分析人才不能获取的原因，采取什么措施解决人才获取的问题；另一方面是分析一下人才是否需要以及人才的替代方式。
这就需要创新思维，创新思维主要围绕几个方面展开：一是通过创新的办法获取人才；二是重新讨论一下职位定位，判断职位定位是否偏高或者错位；三是重新检视这个人才到底需不需要或者暂时不需要；三是这个人才的标准定位是否准确合理；四是如果人才找不到，我们是否需要改变组织结构和功能，取消这个职位，或者思考组织功能区域分布的问题，即哪些功能放在原地，哪些功能放在中心城市，或者考虑总部办公地址的迁移问题，即向着有利于人才获取的地方迁移；五是多种雇用方式的问题，如专职、兼职、阶段性雇用、异地办公、远程办公、阶段性现场办工及其他雇用方式；六是组织功能外包问题，即如果实在无法获得人才，就要把工作外包给外部机构，同时研究确定如何管理外部资源的工作品质；七是引进外部资源解决功能问题，即寻找咨询机构解决企业内部功能问题。
3、把控人才规划的关键点 人才规划的重点主要有四个方面：人才的需求、人才的定位、人才的标准、人才的来源。
首先看人才需求，关键是对是否需求，需求的时机有一个清醒的认识，检验的标准是，如果一个职位长期空缺，而企业的发展、运作没有受到影响，说明这个人才不需要或暂时不需要。
再看人才定位，如果没有弄清楚空缺职位主要要做什么工作，履行什么职责的话，人才的定位就可能出现偏差，举例说如果你需要一个人力资源经理履行日常人事管理工作，经理的定位可能偏高，也许一个人事专员就可以解决问题。
第三看一下人才的标准，人才的标准理论上由职位说明书中的任职资格决定，但实际上必须考虑理想标准、合格的标准和最低标准的因素，举例说一个理想的招聘经理，必须同时具备招聘的组织能力、人员的甄选能力、人才获取的渠道、对各职位的深入了解、与总经理和各部门负责人的有效沟通以及对公司文化的准确把握。
如果按照这个标准去寻找招聘经理恐怕很难找到，这就需要我们了解关键职责的履行能力，比如“帮助总经理准确判断应聘人员是否具备职位应具备的能力”的能力，那么只要选择那些甄选能力强的人选即可。
标准的选择还要考虑高发展潜质型和经验型的平衡问题，这就看公司的优势在哪里，如果公司的系统很健全，专业积淀深厚，那么应该侧重有发展潜质的人选；反之，则更应侧重具有丰富经验的人选。
对于成长型的公司，各方面都在摸索发展中，应该选择那些具备优秀公司工作经历，经验丰富的人选。
至于引进高校毕业生，时机尚不成熟，因为可能在几年内无法发挥优势，而且企业的不稳定因素很多，可供毕业生学习的东西不多，真正优秀的大学生不可能来到一个各方面都还有待提高的企业。
第四看一下人才的来源，主要应决策哪些人才应从内部获得，哪些人才应该从外部获得，成长型的公司，区域负责人、综合管理职位的人选主要应从内部培养获得，因为不需要更强的专业性； 专业能力，一时很难从内部获得，所以总部的专业职位的人选主要应从外部获得。
内部获得还要做一个决策，即是侧重晋升那些高绩效的人选，还是侧重晋升那些高能力的人选，成长型的公司由于已经走过了生存期，关键还是进一步发展的能力，所以能力更为重要，当然能力要有一个客观和科学的评价和判断，这就需要成长型企业，尽快建立一套关于能力的标准或模型。
同时也要根据不同的职位进行区分，那些能力不太重要的职位，可以加大绩效考量的比重。
外部获得也需要做一个决策，即，是侧重在本行业或相关行业寻找人选，还是侧重在其它行业，特别是那些市场发育成熟，企业运作领先，竞争有序的行业。
这要看成长型企业本身的情况，如果企业已经在本行业领先，且整体行业也领先于其它行业的话，则应考虑在本企业内部培养，大量基础性职位，可考虑从高等院校招收应届毕业生，进行战略性人才储备；如果企业已经在本行业领先，但整体行业落后于其它行业的话，则应重点考虑从其它行业获取人才；如果企业在本行业落后，但整体行业领先于其它行业的话，则应从本行业领先的企业中“挖角”；如果企业在本行业落后，且整体行业落后于其它行业的话，则应考虑销售职位、生产职位、技术研发等业务性很强的职位优先从本行业先进的企业中获取人才，市场职位、支持保障性职位，则可考虑从更先进的行业中优秀的企业中获得。
（三）通过系统的人才配置与管理，确保人才的及时获取、保留和发展 1、人才吸引 一个公司对人才的吸引是由多方面因素决定的，行业或产品、公司的知名度、企业内部的因素、地域因素、公司领导者的知名度等。
其中企业内部的因素包括薪酬、文化、工作环境、现有工作团队。
成长型的公司可以从以通过制作出色的招聘广告或公司宣传、重视公司网站的建立和重视公司环境的营造三个方面增强公司对人才的吸引力。
2、人才招聘与甄选 1）人才获取的渠道 人才获取的渠道很多，大多数成长型的公司，都大体了解一般的招聘渠道，都知道有报纸、刊物、各种招聘会、人才中介机构、猎头公司、互联网等渠道。
据调查显示，高层人员的招聘以网络招聘、内部推荐、猎头招聘为主；中层人员的招聘以网络招聘、招聘会、内部推荐为主；基层人员的招聘以招聘会、内部推荐、网络招聘为主。
2）人才的甄选 人才甄选的方式很多，但大多数成长型企业采用面试的方式进行甄选，可通过以下几个方面提升面试的效率和效果 ---- 采用结构化面试体系 ---- 采用行为面试方法 ---- 选择合适的面试官 ---- 规划与职位匹配的面试标准 ---- 制定并执行高效的面试计划 除了面试以外，企业还应重视以下几个环节： 证件核查，目前假学历很多，应该对证件，特别是学历、学位证进行核查，方法是证件外观判断，二是网上查询 背景核查，如果应聘者已经离职，这可以进行关键情况的背景调查，如过去薪酬水平、有无重大过失、职位、时间等情况 人才测评（面试也是一种测评），主要指心理测试和智力测试，如果企业进行大规模引进人才或内部选拔，单一依靠面试恐怕解决不了问题，如果有可能，企业可自行组织人才测评工作。
3、人才入职管理 企业主要应在居住和生活问题解决、入职引导和入职培训方面引起重视： 1）居住和生活问题解决策略 这一点企业一般都会注意解决，但往往忽视细节，比如交通问题、饮食问题、卫生问题、取暖问题、空调问题等等。
当然企业条件有限，不可能完美解决，但心必须做到，要让人才感到企业在这方面的关心。
2）入职引导策略 这一点十分重要，一个新到人才如何快速适应企业，尽快走上工作岗位，除了人才本身的适应能力和学习能力以外，还要拥有足够的信息和资源，也就是说企业要帮助人才尽快适应岗位需要。
这就需要一整套的岗位入职引导流程。
包括报到接应、欢迎仪式、工作定位面谈、基本制度告知、熟悉工作环境、同事引见、同事支持等方面。
虽然做到这些并不容易，但一定要朝着这个方向努力；更不能把新进人才放在一边让其自生自灭，以考验他们的适应能力，这是最没有价值的考验，也是成长型企业很容易陷入的误区，要知道新进的人才也在考察公司，这样做的结果，就是人才不会认为这是一个好的公司。
3）入职培训策略 入职培训也相当重要，入职培训有三个方面的目的，一个是熟悉和领会企业文化的精髓，包括使命、愿景、核心价值观、经营理念和员工素质标准等核心理念部分；二是熟悉公司、部门和本职位的基本情况，包括公司发展历史、发展目标和战略、经营管理的重点，各部门的基本职责、核心流程，本职位的职责和工作流程、汇报关系等等；三是甄选人才，通过培训，一些不能适应公司文化和对职位要求的新员工可能会退出，客观上达到了甄选人才的目的。
入职培训有几个层面，一是公司组织的较大规模的集中培训；二是部门组织的集中培训；三是部门内的岗上培训。
（四）人才管理和发展 人才管理和发展是一个很大的课题，占了人力资源管理的大半个江山，它是一个不断完善、深化的过程，企业在这方面应该踏踏实实苦练内功，来不得半点务虚。
笔者认为有5个问题解决好了，基本上也就营造了一个人才可以发挥潜能，取得卓越绩效，并不断成长的环境。
这些问题一是如何激励人才努力工作，创造卓越绩效
二是如何发现人才优势，适才适所
三是如何衡量人才的成长和取得的成绩，寻找差距，如何缩短这种差距；四是如何设计员工成长路线，并为人才提供发展的机会和空间；五是如何进一步开发人才的潜能等。
这5个问题并不是独立的问题，是相互关联的因素，必须系统地加以解决。
具体如何解决这些问题，相信每个成长型的企业都有一套自己的做法，笔者不在这里展开。
三、外部环境制约及资源的获取 由于人才的分布情况和复杂性，应该制定灵活、创新的人才雇佣策略和人才替代性计划。
换句话说，如果我们能够在期望的时候获得期望的人才，自然最好，如果不是这样，则应作出三种不同的策略性选择，一是多样灵活的人才雇用方式，二是人才的替代性方式，三是人才的工作方式。
下面分别谈一下这些策略选择。
1、灵活多样的雇佣方式 雇用专职人员，即最常见的雇佣方式，也是企业努力的方向 雇用兼职人员，某些人才，如技术专家或专业人士，因为各种原因，不能离开原供职机构，企业又十分需要这种人才，只好聘为兼职人员 雇用顾问人员，顾问比兼职更为松散一些，主要是企业需要解决某方面的问题时，需要顾问来提供帮助，问题解决后，顾问就可以做自己的事情 阶段性雇用，有些人才可能不能较长时间为一家企业工作，可以和他签一个短期的工作协议，一般是半年到一年，协议到期后，雇佣关系解除 临时性雇用：主要是企业某些重大项目短时间内需要较多人才参加项目工作，项目结束后，就不再需要这些人才，这样可以采取临时性雇用方式 2、人才雇用的替代性方式 人才雇用的替代性方式，顾名思义就是不雇用人才，而通过其他方式解决企业需要人才解决的问题，在笔者看来，企业的一些功能由外部机构来解决，更容易、更快捷也更为节省人力资源，所以这部分功能应该让外部机构和资源来解决，这些功能包括重复性的、非增值的、无附加价值的和企业无法自行履行的功能；而那些具有不可替代的、高附加价值的功能就必须自己解决，也就是依靠自己的人才来解决，这些功能主要是一些战略性的功能、具有核心竞争力的功能、保密性的功能等。
人才替代性方式主要有两种，即工作外包和雇佣外脑 3、工作方式多样化 工作方式的多样化，主要指为了给那些不愿意或不方便到企业所在地工作，但愿意为企业服务的人才提供便利的灵活性措施，包括异地工作、远程工作、虚拟工作和阶段性现场工作的方式 异地工作，主要指为了让人才工作生活的便利，特意把整个部门或工作迁移到人才愿意工作的城市，如北京、上海、深圳、广州等中心城市。
比如为了获得一个营销总监，企业把营销中心整体迁移到中心城市 远程工作，主要指根据人才的意愿，不需要人才到企业的现场工作，如企业想在北京利用北京的政府资源，特意将公共关系经理的职位放在北京，随时为企业工作 虚拟工作，主要指不需要人才来企业工作，也不需要固定的办公场所，只要人才愿意，它可以在家里，在任何地方，随时为企业工作，只要通过互联网和企业内部网与企业保持实时联络即可 现场工作与远程工作结合，即规定人才每个季度只需到企业现场工作一个月或两个月的时间，其它时间，人才可以根据情况自行决定工作场所 话还是说回来，企业的人才瓶颈的形成固然可以通过一个组织和人力资源的有效整合和互动，予以系统地解决。
但系统解决企业的人才瓶颈确实不是一件容易的事情，由于受到各种限制和企业自身的局限性，一些问题短时间内还是无法解决，如整体人才素质提升的问题，创业型元老不能够与时俱进跟随企业发展的问题，空降兵水土不服、无法落地的问题，新老团队的无法融合问题，外引人才的信任和授权问题，企业家与职业经理人代理机制问题、家族企业的社会化问题等等都是成长型企业发展人才瓶颈问题。
所以，企业家还是应该具备一种心态，那就是容忍缺憾，平和自如，不急于冒进，稳步、持续地进行改进，夯实基础。
