丰田公司管理的12条理念是什么
企业管理研究新趋势（1） ■★面对现代信息和知识社会时代的到来，在现实的企业管理研究中，已经新出现了信息管理、知识管理、计算机集成管理、电子商务、创新管理等等新的内容和形式，使人眼花缭乱。
那么，企业管理的研究究竟会向哪些方向发展呢
这是摆在企业界和企业管理理论界的一个基本的框架问题。
笔者根据现代社会发展的特征和趋势，在总结20世纪企业管理理论和实践发展的基础上，初略提出企业管理研究的基本方向和主要趋势或内容。
企业创新管理研究新趋势 这个方向目前已经被企业管理的理论和实践的发展现状所证实,也已被人们所认同。
对于企业创新管理指什么
目前有不同的解释。
它可以从两个角度理解。
一是指“企业的创新性管理”，这仅仅指企业管理活动的创新，即称企业管理创新；二是指“企业创新的管理”，即指企业所有创新活动的管理，它的范围和内容比前者要大的多。
我们这里指的是后者。
企业创新管理就是指根据时代发展趋势、市场经济竞争发展的要求和企业经营管理的现状，运用创造学原理和方法，如类比、移植和组合等等，对企业的要素、组织形态、经营运行形式及其管理的模式、思路和方法等等创新活动的管理。
企业创新管理研究的基本特点是“创新”，既运用创造学的原理和方法来实施企业的经营管理活动，而不是从企业特定职能要素或企业运行环节的角度来研究企业经营管理。
因此，从本质上讲，它是企业管理研究的新方法，是一种企业研究哲学的变化，从而必然是未来企业管理研究的一个核心方向。
为什么企业创新管理研究是未来企业管理研究的一个核心方向
首先，现代社会和经济发展现状和迅速变化需要企业创新。
回顾人类社会的发展历程。
在农业时代，人们的时空距离比较大，信息传播的速度和范围相对有限，社会的发展主要依靠土地资源的开发，创新对生存和发展的作用还不是很明显。
到了工业经济时代，创新的作用逐渐受到重视，但还只是由少部分人认识到创新的充分作用，因为工业化生产在很大程度上仍是依靠无节制地开发自然资源和扩大生产规模来达到发展的。
因此，不管在农业时代，还是工业化时代，社会经济的发展都是一种数量增长型经济，都是主要依靠自然资源的开发和利用。
而人类社会发展到今天的时代，大自然赋予的基本的自然资源几乎已经开发耗尽。
现代人类社会的进一步发展应该依靠什么资源
这只有创造、利用新的未被人类认识的资源；只有运用现代科技手段创造、开发新的再生资源。
而这必须而且只能运用创新的思维和方法。
所以“创新”是时代资源需要进一步开发的必然要求。
这是其一。
其二，人类社会经过漫长的发展到了今天的文明程度，经济的发展已经生产创造了人类所需要的大量的基本的物质财富和精神财富，人类的基本需求相对已经达到了极大的满足。
而任何事物的发展都有一个临界发展阶段一样，即经过高速成长发展以后都有一个相对成熟或“饱和”的发展阶段。
这个阶段的发展具有“迟滞”的特点从而就有更大的发展难度。
人类的财富创造似乎也已到了这个发展阶段。
同时，由于人类的基本需求相对已经达到了极大的满足，基本的需求产品已处于相对生产过剩，而人类进一步的需求正趋于更加多元化、多样化和个性化，这也就需要企业开发更加细分、更高要求的产品来满足多样化和个性化的市场需求，其难度不言而语。
所以，如何进一步开发新的更多的物质财富和精神财富以满足人类进一步的多样化和个性化需要
这就必然更需要运用创新的思维和方法。
其三，在现代信息和知识经济时代，信息技术和通信技术的全面发展，消除了人们之间在交流方面的距离和时间，从而加快了时代的变化速度。
同时，知识和信息源的极大丰富，多向分流和快速传播，使知识存量的改变加快，知识的新颖性也加快丧失。
在这种急剧变化的市场竞争环境中，一种产品不可能长期占领市场，一种服务也不可能适合大量客户的需要，技术和产品的生命周期将日益缩短，企业只有不断地加快开发、创造新的产品，才能把握市场的主动权，立于不败之地。
许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。
所以，企业只有创新，并且只有形成一种持续的创新机制，才能适应现代信息和知识经济时代的迅速发展。
可见，创新是企业的生命。
其次，企业管理理论本身的深化发展需要进行企业创新管理研究。
企业管理尽管还是一门年轻的学科，但纵观20世纪企业管理研究理论，应该说已经有了较大的发展。
概括起来，20世纪企业管理理论研究的思路可从两方面看： 一方面，从20世纪管理思想的演变来看，一种新的管理思想或方法的提出无不来自于企业管理实践的需要，因而20世纪管理思想的演变史也是企业管理的研究史。
20世纪管理思想的研究可概括为如下线索和学派： 从工作研究————到人的研究；而人的研究经历了 从人际关系—— 人群——人性——人的需要——到人的激励的
IBM公司如何靠战争发展的
战争可以促进一个国家的军工业和重工业，在战争中发展起来的公司最出名的就是IBM了，1911年6月15日，美国华尔街颇具冒险精神的金融投资家弗林特（C.Flent），斥资收购了制表机公司和其它两家企业——国际计时公司和美国计算尺公司， 拼凑成一个名叫CTR的公司，C代表计算，T代表制表，R代表记时。
然而，弗林特本人并非经营企业的行家，CTR被他胡弄得欠下一屁股债务， 几乎要濒临倒闭。
弗林特想到要“捕获”一个新的经理帮他度过难关。
1914年， 四处网罗人才的弗林特，把刚被美国现金出纳机公司（NCR）解雇主管经理——托马斯·沃森（T.Watson）招聘到公司主持业务。
出生于贫寒农民家庭的沃森年方40，思维敏捷， 精明强干。
他从17岁开始就挨家挨户帮人推销缝纫机等产品，30多岁时才被NCR老板帕特森收留， 慢慢爬到该公司第二把手的位置。
帕特森是美国商业史里公认的“现代销售之父”，沃森在他身边一干就是18年，学会了经营销售全套策略，后终因“功高盖主”，被老板一脚踹出了大门。
沃森走马上任，手下尽是些口嚼烟叶、只会叫卖肉铺磅称和咖啡碾磨机一类的人物。
他用“THINK” （思考） 的口号激励员工，培养企业团队精神，头4年便使公司收入达到200万美元，业务扩大到欧洲、南美和亚洲。
沃森打心眼里讨厌CTR这个“大杂汇”式的名字，几经周折，终于在1924年，把公司更名为一个很宏伟的字号——国际商用机器公司，英文缩写IBM。
二战爆发不仅让IBM度过了美国“大萧条” 时代的不景气，而且让这家公司得以高速扩张。
战争期间，沃森与美国国防部签署合同，大量制造机枪、瞄准器、发动机等军火，公司新属工厂的2\\\/3全部投入军需品生产，生产量扩大了3倍。
1945年，公司员工达2万人，销售额猛增至1.4亿。
同时，战争也使IBM第一次进入到计算机领域。
1944年， 沃森出资100万， 并派出4名工程师， 协助海军军械局霍德华·艾肯 （H.Aiken）博士，在哈佛大学研制成功著名的“MarkⅠ”计算机。
MarkⅠ属于电磁式计算机，又称“自动序列受控计算机” ，由3000多个继电器构成。
该机器长约15米，高约2.4米，自重达到31.5吨， 运算速度为每秒钟做1次加法。
然而，这台机器刚出世不久便成为“昨日黄花”，用电子管组装的ENIAC和UNIVAC等第一代电脑产品相继问世，使IBM面临着丧失传统制表机业务的重大危机。
沃森下令迅速研制IBM自己的“最好、 最新、最大的超级计算机”。
1947年，在同样花了100万美元后，IBM推出“选择顺序控制计算机”（SSEC）。
然而，这台机器属于传统与创新的“大杂烩” ，12500只电子管和21400只继电器不协调地组装在一起，全长足有120英尺。
它虽然代表着IBM从制表机行业迈向计算机领域，但业界却称它是“巨大的科技恐龙”，它甚至不是储存程序的计算机。
70多岁高龄的老沃森声望太高，以至在《美国名人录》里创下所占篇幅最大、词条长达16英寸半的纪录。
他不愿正视IBM掉队的事实，反而故作镇静地把IBM制表机标榜为“穷人的ENIAC”；而IBM工程师几乎没有一人懂得电子技术，连总设计师也弄不懂如何安装电子管。
即便如此，老沃森仍然认为：IBM在计算机这种新鲜玩艺上走到这一步已经可以了，他甚至断言说： “世界市场对计算机需求大约只有5部。
” 50年代初，老沃森的长子小托马斯·沃森（T. Watson Jr）临危受命，在公司发展方向上实施带根本性的改革， IBM开始跨越传统。
孩提时代的小沃森曾是纨绔子弟，但在二战的5年里， 他参军驾驶轰炸机飞行长达2500小时，官至空军中校。
战争使他学会了勇往直前和运筹帏幄，学会了如何组织和团结部属。
小沃森首先提拔公司仅有的一位麻省理工学院毕业生沃利·麦克道尔任研究主管，聘请冯·诺依曼担任公司顾问，招聘到4000余名朝气蓬勃的青年工程师和技师。
当时，美国空军正在准备实施半自动地面防空工程（SAGE）计划，小沃森不失时机为IBM争取到项目，建立自动化工厂， 训练了数千名制造和装配工人。
在此基础上，IBM着手研制一种在国防里具有全用途电子计算机。
奔驰企业文化
合理化建议的宣传报道:合理化建议工作是企业发展的内在动力，是职工参与企业生产经营管理的纽带和桥梁，是推动企业生产经营管理的重要手段，是企业不断完善自我的要求，也是企业活力的体现。
合理化建议活动是一项经常性、长期性的工作，是职工群众经济技术创新活动的有效载体和平台，是体现职工主人翁精神，造就岗位技术能手和先进模范人物的重要途径。
合理化建议工作已初具规模，职工的合理化建议在推动企业发展、提高企业管理水平、降低企业运行成本等方面都做出了积极的贡献，体现了集团公司的勃勃生机。
各级领导首先要对合理化建议认识到位，要有良好的机制，激活职工的积极性，让职工主动为企业提建议，要有比较好的平台及时收集和反馈合理化建议的意见。
同时希望全体干部职工发挥自己的职明才能，提出更多更好的合理化建议，促进公司的发展。
从总体上来讲非常成功，做到了计划到位，组织严密、参与职工多、合理化建议质量高。
这充分证明了在职工中还蕴藏着极大的工作积极性和热情。
他们立足本职岗位，围绕质量、品种、成本、安全、效益、管理等关系企业发展的主要方面，及对企业高度负责的主人翁精神，积极开动脑筋，充分发挥了个人的聪明才智。
根据个人能力和实践经验，从大处着眼，关注产品质量、技术革新、设备更新改造、节能降耗减排、企业管理等环节，从小处着手，留心身边水、电、油、气等的“跑、冒、滴、漏”等现象，做促进企业发展的“有心人”，为企业发展出“金点子”。
通过开展“合理化建议”活动，激发了职工主人翁的潜在意识，从而树立“厂兴我荣、厂衰我耻”的以厂为家的观念。
职工个人的前途、利益与企业的命运紧密相连，形成利益的共同体，大家心往一处想、劲往一处使，企业必定兴旺发达。
合理化建议内容来看，这些合理化建议都将为企业的生产经营管理起到了积极的推动作用。
对提高产品质量、提高企业生产效率、提高企业技术水平、节约企业的生产成本都将产生巨大影响。
这些合理化建议都是广大职工在日常工作中尽心尽力、心系企业、勤于思考、善于创新的结果。
是值得我们继续发扬和坚持下去的工作。
1、借助合理化建议平台，提高企业的精细化管理水平，促使产品质量升级，提高企业效益，将节能降耗减排落到实处抓出实效。
2、在一线职工中开展“每人提一项合理化建议、每人解决一项生产实际问题、每人查找一项安全隐患”活动，各级领导要重视每一位员工的提案，对有价值的建议迅速落实整改。
3、评定和表彰“金点子”建议，让员工以企业主人翁的姿态，踊跃参与，为公司发展献计献策，激励员工学习知识，钻研技术的热情，为优秀员工脱颖而出创造平台。
4、建立沟通渠道，使大家提出的建议都能及时申报，都能得到积极反馈、评价和及时的奖励，让职工有动力和积极性。
5、加大合理化建议活动宣传、推广的力度，发挥员工主观能动性，只有员工发行动，合理化建议活动才能开展的有声有色，掷地有声。
6、将合理化建议活动纳入今后劳模评比，岗级调整、晋级升薪工作中。
7、将合理化建议工作作为一项系统工程来开展，形成一种长效机制，要规范化，要更加有的放矢，有目标。
创百年名企任务艰巨，只有坚定信心、群策群力、众志成诚、克难攻坚，同心同德，我们就一定能够实现创百年名企的宏伟目标。
假如一个企业人心涣散，其发展必不长久。
何志毅总裁在《金科玉律》刊首语中曾指出：企业盛衰转换，根本在于文化
而企业文化建设的终极目的，我认为就是增强员工凝聚力。
那么，如何通过提合理化建议增强员工凝聚力呢
我试图从收入、工作满意度、亲和力、员工保障心理、个人发展和人事考核等六个方面分别阐述，结合这两年从事人力资源管理实践，谈谈我个人看法。
一、收入 人是经济性动物。
因而，在人才流动过程中，经济因素必将占有很大比重。
收入的多少，不仅仅可以体现为物化的东西，更重要的是对个人价值某种程度上的肯定，从而实现员工自我满足感。
但是，纯粹的高收入，也许能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才，关键还得看收入分配流程中的公正性、合理性和激励性通过提合理化建议增强。
有两家企业，A企业不分职位、工种，月薪统一定为3000，而B企业则按员工个人能力及所做贡献大小，将收入划分为若干档次，虽然最高者月薪不到2500，但从实现自我价值角度考虑，B企业比A企业更具有竞争优势，也更能获得有才干者的青睐。
所以，我的第一个观点：拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在企业内部建立能力优先机制。
在工资分配中，我们通过提合理化建议还应防止收入硬化。
我比较反感那种一成不变的工资制度，而更倾向于按工作年限实行年薪递增制，让员工切实感到资历的增长和个人利益息息相关。
有个寓言，说的是猴子朝三暮四的故事。
总量对猴子来说并没有变化，但朝四暮三，群猴愤怒，朝三暮四，皆大欢喜。
我想，假如是朝二暮四，群猴肯定更加乐不可支。
将这种理论移植到工资分配中，必将产生极大的激励作用。
有时，纯粹量的增长确实能在员工心理造成泡沫式满足。
二、工作满意度 工作满意度也即员工对工作的满意程度。
廖泉文教授在《职业匹配过程的主动策划》一文中，将工作满意度下降看作职业匹配过程第三个障碍，说明廖教授对工作满意度也比较关注。
如何提高工作满意度，是我在实际人事管理工作中经常接触到的问题。
1、通过提合理化建议增强为员工创造一个优美、安静的办公环境。
舒适的办公环境不仅能提高员工工作效率，还能树立公司自身形象，激发员工的自豪感。
恶劣的办公环境会使员工感觉差人一等，产生自卑情绪，从而严重挫伤工作上的积极性。
2、通过提合理化建议在条件许可的情况下，尽可能提供通勤车服务，既为员工上下班提供方便，，也以切实行动表明公司对员工的关心。
同时，载有公司名称和标志的班车在大街上行走，本身就是一种广告效应。
3、通过提合理化建议在公司内形成尊重员工劳动的气氛，尤其是领导者，不能轻易否定员工的劳动成果。
须知，培养员工积极性就好比堆雪人，要毁了它，一盆水足矣，但要恢复过来，可就不是一日之功了。
4、通过提合理化建议建立员工建议制度。
我一直觉得：完善的职工建议制度十分可行，当员工的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高员工的积极性和工作满意度。
美国柯达公司在这方面可以说是卓有成效，他们从总经理到基层管理人员都对建议制度相当重视，并在各部门设立专门的建议办公室。
该公司总经理乔治·伊斯曼甚至认为：一个公司的成败与职工能否提出建设性意见有很大关系。
5、通过提合理化建议实行员工参与制度。
古人认为：民可使由之，不可使知之。
但在现代社会，人们都希望了解所属环境发生的一切事情。
根据马斯洛的需求理论，人有安全和自我实现需求。
如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，以满足其自我价值实现，必能增加员工责任感，提高员工士气。
因而，那句古语我认为应改成：民当使知之，方可使由之。
6、通过提合理化建议工作合理化和工作丰富化。
所谓工作合理化，就是通过科学测量，确定合理的工作负荷和工艺流程，避免员工因负担过重或过于轻松而失去对工作的兴趣；工作丰富化就是在单调的工作中增加一点情趣，激发员工的积极性和责任感，如美化工作名称、适当增加决策性内容、具有相同工作特征的职位进行定期轮换等。
三、亲和力 通过提合理化建议增强，提高亲和力，实质上就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往来增强凝聚力。
1、创办内部报刊杂志，为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。
在企业设计中，最重要的应是MI即企业理念设计，而内部报刊杂志就是进行MI设计最佳的载体。
2、在员工生日送上一束鲜花或给予其他物质祝福，会让员工深切感受到公司大家庭般的温暖融和之情。
这比空洞的说教更具震撼力。
如果公司规模不大，生日聚会将更使员工终生难忘。
3、实行定期交流制度，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。
如果公司规模大，则可以让员工在公司统一安排的前提下自由组合，轮流参加公司各种会议。
我之所以提倡自由组合，就是考虑到企业内部可能有非正式组织存在，让有共同语言的员工一块参加，可以解除他们的心理负担，从而将自己真实的想法都坦诚地说出来，使公司领导能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，强化对员工的管理。
4、尽量丰富员工的业余生活，有计划地举办一些活动，如歌咏比赛、电影包场、参观等。
关于参观，美国罗杰·米的做法值得借鉴。
他认为派出150名员工而不是2－3名代表，花上整整10天时间去参观某行业展览，既能有效地提高员工的整体素质，又能增强员工的亲和力。
四、员工保障心理 通过提合理化建议为员工提供充实的生活保障，增强员工保障心理，对于增强公司凝聚力起着强大的基础性作用。
1、为员工投放医疗和养老保险。
社会保险的作用就在于解除员工后顾之忧，积极投身于自己所从事的工作。
2、提供住房补贴或按通行做法提供无息住房贷款。
在现代人的观念中，住房占有相当大的比重。
解决了住房问题，就等于卸去员工身上一大包袱，从而能更安心于工作。
我在正大集团青岛公司工作期间，曾制订一套住房方案，打消了许多人的跳槽念头。
3、建立资遣制度。
许多人认为在三资、民营企业干活，老板说了算，工作没有保障。
建立资遣制度，在员工年老体衰或因能力欠缺不能胜任时，根据员工服务年限和职位给予一定的资遣费，将会从一定程度上安定员工的情绪，改变员工的观念，从而更舒心地投身于工作。
4、建立工资基金制度。
国营企事业单位建立工资基金，是为了有利于监控。
而民营、三资企业建立工资基金，目的还在于消除员工不稳定心理。
我曾就职于一家民营环保企业，由于没有建立工资基金，整整拖欠员工两、三个月的工资。
这样的企业如果还能留住人才，那简直是奇迹。
5、完善休假制度。
休假在员工生活中也是一项很重要的内容。
在休假制度中，不仅应包括国家法定节假日，还应根据公司实际和员工服务年限给予相应的休假待遇。
如工作满两年者，可以带薪休假半个月等。
休假和工作的关系，我个人理解为文武之道，一张一弛，二者皆不可偏废。
6、解决员工档案问题。
在中国特定的政治、经济环境下，档案还严重地制约着人才在完全意义上的自由流动。
我曾戏言：人是活的，档案是死的，但在中国，活的还得跟着死的走。
根据矛盾论的观点，事物总有它的两面性，如果换一种思维角度，其实这也不失为我们留住人才的一个捷径，那就是在人才交流中心设立专户，将员工的档案全部调转过来，由公司统一支付档案管理费，统一控制，既解除了流动人才心理上的档案情结，又有利于公司对员工的统一控制和管理。
另外，对于集团化企业，我还有一个大胆的想法：能不能将各分公司优秀人才的档案全部调至北京或香港，由集团总部统一控制，统一管理
当然，这只是我个人设想，是否具有可操作性尚难断定。
五、个人发展 一个公司如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，这个公司与员工的相互认同感越高，凝聚力就越强。
个人发展对公司而言就是能力开发、现在有一种人才银行的观点，认为人才量的方面是硬银行，质的方面是软银行，人力资源开发就是要让公司软银行方面?quot;固定资产能不断增值。
1、鼓励员工参加继续教育，尽可能获得各类证书，并对成绩优良者给予一定的奖励，如增加考核分、报销学费等。
2、对于大型集团化企业，可以借鉴正大集团的做法，建立统一的培训基地，各地分公司可按照总部安排分期分批派员参训。
由于集体参训，既降低了培训成本，又有利于各分公司之间的交流。
3、鼓励员工向更高层次发展，对作出突出贡献的员工，公司不仅不刁难，还将给予一定的奖励。
曾有人向我提出不同意见，认为这些举措只能助长员工的离心力，但我坚持认为：任何举措，不可能不付出一点代价。
在初始阶段，这些举措也许会导致部分优秀员工流失，但必将吸引更多、更好的员工加入我们的行列。
对于公司发展，我们应着眼于长期规划，而不能拘泥于短期利益。
六、人事考核 在人事管理领域，考核是最具基础性的工作，其他人事管理，诸如薪资分配、奖励、调配、晋升、培训等，都得经由考核得出科学的结论再对照实行，因此，要增强员工的凝聚力，必须通过提合理化建议建立一套科学、公正的人事考核制度。
过去的考核，带有浓厚的个人色彩，考核程序简单化，考核方法独裁化，考核要素随意化，考核结果自然失真，甚至出现较大的偏差。
而制度性的人事考核，将根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。
由于考核的相对公平，员工对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦，增强员工的凝聚力。
