企业愿景企业文化企业使命怎么写
一些著名企业的文化(愿景,,精神,口号)，仅供参考
企业文化 1、企景 ：品牌整合推广商 2、企业价值观： 服务好每一位的客户 成就每一位员工 3、企业口号： 添加传媒生命力 轮流分享真价值 1、企业愿景：品牌整合推广服务商 2、企业使命：媒介提升客户产品价值。
3、企业精神：诚信 创新 共赢 传递价值 4、企业价值观：创造价值，共享天伦 5、企业口号：天作之合 无与伦比 传递价值 媒动全城 1、企业愿景：成为最具实力的传媒公司 2、企业使命：促使我们的客户实现品牌的价值和提升品牌的影响力 3、企业精神：团结、奋进、友好、务实 4、企业价值观：和谐同事、尊重他人、有一个感恩的心 5、企业口号：诚信经验、服务至上，传播品牌文化，互利共赢 1、企业愿景：以品质提升价值，做中国最受信赖的广告品牌整合推广服务商。
2、企业使命：成就客户，为自己创造价值。
3、企业精神：用真诚服务客户，用品质成就自己。
4、企业口号：创新、诚信、激情、协作。
5、企业价值观：诚信为先，服务至全。
1、企业愿景：打造成为湖南地区最有影响力的传媒机构 2、企业使命：（1）利用公司资源整合的优势为客户打造一个强而有力的宣传平 台，做湖南传媒行业的领跑者。
（2）为员工搭建一个实现自我价值的平台。
3、企业精神：诚信载道、鼓励创造、 精益求精、和谐致远 4、企业口号：相互尊敬、相互信赖 相互懂得、相互关怀 相互沟通、相互协作 5、企业价值观： 诚信、双赢 1、企业愿景：打造高端一流的广告传媒公司 2、企业使命：提升客户的高品质服务 推动文化产业的发展 3、企业精神：诚信、尊重、创新、感恩、合作、高效、分享。
4、企业价值观：创造价值 实现价值 5、企业口号：超越自我 与时俱进 1、企业愿景:打造全国广告传媒一流连锁品牌
2、企业使命：为客户创造经得起国际竞争的品牌，更好的服务于社会
3、企业精神： 务实、诚信、创新、团结、感恩、博爱 4、企业口号： 服务创造价值，服务赢得尊重，服务打造品牌
5、企业价值观：广告不是最好的，但是最适合的
您的满意，我们的希望；您的希望，我们的追求
1、企业愿景：品牌整合推广服务商 2、企业使命：服务客户 成就价值 3、企业精神：诚信为本 创新为魂 4、企业价值观：信用是企业的财富，竞争是企业的生命 5、企业口号：传递价值 共享天伦
童车公司的使命和愿景
让父母更安心，让儿童更舒适。
装饰公司企业文化怎么写
潮流装饰文化在建设过程中，培育了潮流人真诚业、服务、的精神，这种精神，潮流取得了令人瞩目的业绩，同时也形成了自身的企业文化。
潮流每年都要定期对全体员工进行全面培训，提升员工业务素质，增强大家主人翁意识感。
潮流装饰企业文化潮流装饰企业精神：真诚专业服务创新潮流装饰企业愿望：成为中国家居文化产业的卓越集成商潮流装饰企业宗旨：以人为本，过程精品，全程无忧潮流装饰宣传口号：让装修成为一种潮流，让回家成为一种诱惑为了保持设计的高水准，潮流经常聘请名家举行讲座、论坛，引导设计师不断汲取国际前沿的设计理念与技巧；为了从根本哂纳感提升服务品质与客户满意度，潮流还主动开展工人职业技能培训。
此外，潮流每年特别组织全体员工参加野外拓展培训、户外旅游等各种形式的活动。
通过这些活动充分激发了员工的个人潜能，增强了团队力、聚力和创造力，使员工在合作与竞争中感悟到理解、信任、责任和协作的重要性，体会到团队巨大的力量。
标准、规范、快捷、人性、全新的服务体验 我们提供：标准化的服务模式、规范化的服务管理、快捷的服务方式、人性化的服务体验。
通过提供全面、及时、科学的问题解决方案和服务保障，为客户带来全新而温馨的服务体验，真正做到潮流装修、全程无忧。
倡导绿色服务、人文服务、品质服务 我们倡导：绿色服务全程化--从设计方案、材料选择、施工管理全过程，最大限度地保障环保健康，维护人居环境。
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怎么写企业愿景
愿景的定义[编辑本段] 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。
何谓企业愿景
是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么
第二个问题，我们的企业将是什么
第三个问题，我们的企业应该是什么
这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1、我们要到哪里去
2、我们未来是什么样的
3、目标是什么
世界优秀企业的愿景[编辑本段] Yintl经过长期的实践研究，发现优秀企业成长的背后，总有一股经久不衰的推动力——企业愿景激励着这些企业不断向前。
苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——称为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司 鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 ……1、企业哲学框架中的愿景[编辑本段]经盛管理咨询的中国企业文化理论以企业哲学为根本核心，其包涵愿景、使命、核心价值观以及哲学之道四大命题。
我们认为，愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。
举两个例子。
比如中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”；又比如美国贝尔维尤医院（Bellevue Hospital）“贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者”。
在美国的战略理论界，多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的将两者统称为目标陈述，有的将两者统称为使命陈述。
中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用经营宗旨的叫法，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。
这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面，同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段，缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。
这里我们要指出，无论中外，均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。
圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索，但过于感性及模糊化；马克·利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别，但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则，把愿景与价值观、战略统括在一起。
让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们将发现人的存在哲学与企业的存在哲学是如此之统一协同。
人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。
愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。
只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。
一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
2、愿景是战略与文化的交集[编辑本段]愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。
企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。
企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。
也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么
企业的业务应该是什么
为什么
这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。
因此，企业战略最重要的是方向。
这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。
愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。
因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。
关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义，我们认为，不应当将战略与文化一刀切断，两者是密不可分的协同系统，战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励，要统一来看，要统一来做，包括与人力资源的统一协同。
文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。
不能空喊我们一定要团结，一定要增加凝聚力，但是企业到底要往哪里走，该往哪里走都没有解决，员工有力气也没地方使。
在这里头愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。
3、愿景是一种激发潜能的梦想[编辑本段]梦想者，可能实现也可能实现不了，但站在现在看未来的时候是难以实现的。
人类因梦想而伟大，回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样
愿景就是这样的一个企业的梦想。
当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢
这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。
因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。
所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢
因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。
如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了
愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”
愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。
这就是愿景领导的根本原则，企业家精神也好，管理者的领导艺术也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。
愿景领导的概念源自于美国，这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。
很多所谓的管理新锐认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍，他们认为西方哲学的基督教出世思想与中国哲学的儒家入世现实主义格格不入，我们并不认为在全球一体化的今日中国的企业管理者仍应固守传统，但面对盲目地引进、套用西方管理制度的行为，我们不敢苟同。
如果说“穷则独善其身，达则兼济天下”尚缺乏一点气概的话，那么“先天下之乐而乐，后天下之忧而忧”的精神无时不刻激励中国多少现代企业“君子”们寻找企业的愿景。
光荣的梦想不仅仅属于美国企业，也属于中国企业。
4、愿景是一种征服世界的野心[编辑本段]“世界隐型冠军”之父、哈佛商学院教授赫尔曼·西蒙先生认为“隐形冠军”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。
它们有无可动摇的行业地位，稳定的员工队伍，高度的创新精神和丰厚的利润回报。
西蒙认为，世界隐形冠军的成功之道在于：首先，他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。
第二，隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。
通过自己观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义很窄。
他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度。
第三，隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。
通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。
第四，隐形冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。
他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜。
第五，隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。
他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的。
第六，隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。
他们总是和最强大的对手“亲密接触”。
为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。
第七，隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。
他们不相信什么战略联盟，也不像其它公司那样热衷于业务外包。
他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。
第八，隐形冠军们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。
对新员工的挑选非常苛刻，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。
中国指甲钳大王梁伯强作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。
从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研，立志成为世界指甲钳冠军；到重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内国际技术参数，找准目标竞争对手，经过细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破；到主动出击，勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自己；再到通过软性封杀，誓死维护行业领导地位：努力争夺行业第一品牌，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准，占领行业的制高点。
提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位。
我们无一不感受到广府民系的小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。
这种野心，是善意的雄心壮志，是“我想成为什么，所以我能成为什么”的最佳诠释。
中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却，“两军相遇勇者胜”。
非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统；非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。
与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的方向感。
目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。
中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。
公司 开业庆典 主持词
公司开业庆典主持词尊敬的各位领导、各位来宾、女士们、先生们，大家好
五彩祥云空中飘，天边飞来金翅鸟。
今天我们意气风发，每一张笑脸都象春天的彩霞，不论你是远来的贵宾，是尊贵的合作伙伴，还是我们坦诚的宾川主人，我们的心情同样的激动；我们怀着展鸿图、创伟业的雄心聚在此地，我们带着讲诚信、闯市场的信念聚在一起，庆祝宾川光明XX二店隆重开业。
XX的经营模式，实现了人与商品零距离服务，更加人性的营销管理。
光明XX以现代物流的商业空间形态，科学的规划以及先进的管理理念，点燃了现代物流连锁经营的时代变革烽火，对传统经营模式进行着前所未有的震荡和颠覆，强大的冲击波令同行注目，群商振奋、市民期待
今天，我们相聚在这里，共同分享XX开业喜悦。
女士们，先生们，前来参加庆典活动的领导有：县委书记陈继谷同志，县委副书记、县长朱建斌同志，县人大主任李建业同志，县政协主席曹建康同志，县纪委书记熊春林同志，县人民政府副县长王绍基同志……。
参加这次庆典的还有县供销联社、商务局、工商、公安、消防、技监、卫生等相关部门领导以及厂商各界朋友。
让我们以热烈的掌声欢迎各位领导、嘉宾入场。
并表示衷心的感谢
各位嘉宾朋友，欢迎到光明XX公司，它的未来，必定灿烂辉煌，让我们共同祝愿并期待光XX公司生意兴隆，财源茂盛，事业发达
非常感谢各位能够光临今天的开业现场XX公司开业庆典圆满成功
谢谢大家
玩具店加盟哪家好
你好，玩具店加盟具体哪个品牌好，建议还是自己实地考察比较好，网上的说法都只能作为基础参考。
要想深入考察一个品牌建议从以下几点入手。
一、考察项目，先考察他的加盟商想了解一个公司、一个项目，先不急着去公司总部考察。
了解一个品牌最草根的做法是先去了解这个品牌的其他加盟店。
品牌总部刻意不告诉您其他加盟商地址的，这类品牌基本不可信。
往往对外宣称几百上千店，等您想参观您所在周边城市的加盟店时搪塞您说“您周边没有我们品牌的店、这个涉及到商业机密”等，这类品牌趁早躲开。
二、考察不看展厅，只看厂房库房几乎所有的皮包公司都是用漂亮的展厅招商，并且在展厅展示非常诱人的产品、并告知您极为低廉的拿货价格（价格低到惊呆您，）。
识别这种皮包公司很简单，请您提出“我要求看厂房库房、我要求现场付款进货”等这类合理要求，如果果断被拒，请远离这类皮包公司。
三、公司名字、经营范围与“玩具”不沾边很多公司的名字、经营范围与您想加盟的“玩具行业”不沾边，这类公司需要提高警惕。
他们这类公司往往今天招玩具加盟商、明天就招服装加盟商了。
脚踏实地干玩具实业的企业，公司名字和经验范围是肯定包括“玩具”类目的。
四、公司成立年限、玩具行业相关背景从工商注册网址查询这个公司成立时间、主营业务是否为玩具，是否是玩具公司
目前市场上打着玩具加盟口号的公司中，90%成立时间不超过2年就对外宣称几百家店，完全是忽悠人的伎俩。
试想一下成立不到2年的公司何来的实力，在中国这个全世界最大的玩具生产大国中有何影响力
五、从公司网络招商的网站来怀疑绝大部分玩具加盟公司都没有官方网站，您看到的仅仅是一张单页宣传，这张单页是来自于某个加盟网，基本上属于“一夜品牌”。
小编接触玩具行业十年，这十年中绝大部分的玩具招商加盟公司都是做1-3年就马上更换项目或者更换品牌名字继续行骗。
品牌官网建设历时久，而在某个加盟网做一张图片就开始招商简单快捷。
六、一线城市的玩具加盟公司需谨慎北上广的公司需谨慎，做招商加盟行骗的公司中几乎都选择在一线城市落地。
他们刻意借助大城市外衣，误让您以为大城市即大品牌，尤其是北京上海的公司（几乎100%的都是空手套白狼）。
最近十年来，小编听接触过的近三十来家玩具招商加盟公司中就有至少二十五家在北上广注册、且经营期限没有一家超过两年。
七、打着香港\\\/国际等幌子来招引眼球全世界的玩具80%以上都由中国生产，所以请千万别被所谓的香港\\\/国际玩具品牌所诱惑，他们往往是一种心理战术，欺骗中国创业者的某种“虚荣心”。
八、加盟只收拿货的款、且超低折扣、还有一堆赠送创业开店千万不能无止境的贪图便宜，越贪婪往往越容易入圈套。
任何品牌加盟，羊毛出在羊身上、天上永远不会掉馅饼。
所谓的超低折扣与加盟疯狂赠送式品牌，总部的利润哪里来
玩具行业属于实体经济，玩具产品品牌\\\/价格在这个时代100%透明化。
诚信做玩具招商加盟的企业，没有一家有底气超低价供货、什么费不收、赠送装修红包等。
竞争对手的能力分析包括哪些内容
转载以下资料供参考竞争对手分析一、竞争者的界定理解行业的影响力量非常重要，但还不够。
“同行是冤家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。
直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。
竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。
与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。
战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。
只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。
因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。
二、分析竞争对手在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。
1、竞争对手的长远目标。
对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。
日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。
因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2、竞争对手的战略假设。
每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。
这些假设可以分为三类：其一，竞争对手所信奉的理论假设。
例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。
而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。
其二，竞争对手对自己企业的假设。
有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。
名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。
哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。
然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。
”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。
经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。
实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。
可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。
3、竞争对手的战略途径与方法。
战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。
从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。
事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。
相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。
哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
4、竞争对手的战略能力。
目标也好，途径也好，都要以能力为基础。
在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。
这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。
如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。
如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。
如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。
竞争对手对竞争的反应从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。
一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。
概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。
这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。
具体说来，可以分为6种反击模式。
1、坐观事变者，不立即采取反击行动。
其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。
所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。
2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。
但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。
3、死守阵地型反击。
因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。
这类反击行动是比较有效的。
又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。
4、凶暴型反击者。
这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。
例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。
凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5、选择型反击者。
可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。
因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。
6、随机型反击者。
它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。
以上讨论了竞争分析的三个方面。
鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。
