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如何降低不良率，提高产品合格率
可以采用精益生产管理或精益六西格玛管理来控制生产过程中的不良率。
【精益生产管理】： 精益生产管理就是要求“零缺陷”，在对现场品质控制的方法强调不一定要用技术含量特别高的设备，不良品的产生就是管理上出了问题，其实可以通过加强管理或是改变管理方法来达到控制不良品的生产，下面简单介绍。
一、不良品的出现肯定尤其内在的原因，只有找到不良品生产的原因才能真正的实现零缺陷，才能让客户更满意更信任公司。
因此要设置专用的不合格品展示台，不间断地展示不合格品，针对不合格品产生的原因和应采取的对策由现场人员对操作工工逐个分析，提高每个员工的辨别识别能力，转变其对不良的态度。
二、发现异常状况要停机，精益生产管理强调能够实现“自动化系统”（即能停止的生产系统），保证能够停止生产。
在精益生产管理中任何原因造成的停止都会作为头等大事对待，都会成为全员关注的焦点。
停机将使所有的现场支援者快速处理问题，需要针对原因制定出切实可行的再发防止对策。
这其中因品质不良造成的停机是首要的，只有实现停机才能保证生产现场不放过一个不良品。
三、在精益生产管理过程中，操作者要时刻自检，零不良的实现必须实施操作者自己完成100%的检查，要求操作者将下道工序作为自己的客户看待，只向后工序输送合格品。
检验工的职责不是将不合格品检出，而是将不合格品降低为零。
因此作为工序作业控制的一部分必须要求操作者实施全数检查 四、充分使用防错装置，在精益生产生产过程中，操作者受各种客观因素的影响终有失误的时候，有些人为的错误是不可避免的。
如果将品质水平依赖于人的工作态度，则品质仍不能有效保证。
但是我们可以设计出这样的装置，不给操作者犯错误的机会，这就是精益生产管理普遍使用的防错装置。
如作业忘记或失误时，机器不能启动；操作过程失误时报警装置鸣叫，设备停止；出现加工错误时，运输带会阻挡不良的工件，不流到下工序等等。
通过以上介绍明白精益生产管理是控制不良品的最佳的生产管理方法，带给人们一种双赢的思想理念，其精髓是解决问题、消除浪费，实现品质零缺陷的跨跃。
【精益六西格玛管理】： 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
通过实施精益六西格玛，企业可以在以下几个方面获得收益。
（1）减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性； （2）减少在制品数量、减少库存、降低成本； （3）缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和相应顾客需求； （4）改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； （5）提高顾客满意度、提高市场占有率。
精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单的相加，而是把精益与六西格玛有机结合起来，处理整个系统的问题。
未来，精益六西格玛将逐渐取代单独的精益与六西格玛，成为质量管理方法改良的必然趋势。
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求一篇 如何运用5M(人机料法环)达成生产六指标(QCDPSM)的7000字左右的论述文
一、现场管理的含义 1、现场的定义 广义的现场是指场所，是实际发生行动的场地。
狭义的现场一般是指作业场地，是制造产品或提供服务的地方，是劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产任务的场所，也就是我们常说的基本作业单位。
狭义的作业现场及包括个基本生产车间的作业场所（如车间、工段、班组等），又包括各辅助生产部门的作业场所（如库房、试验室、锅炉房等）。
现场时企业经营活动中最重要的领域，然而现场也往往是最受管理部门忽略的领域。
2、管理的含义 一般理论认为管理是指组织开展计划、组织、领导、协调和控制等活动实现组织目标的过程。
也就是说，所谓管理就是利用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧与努力达成组织的目标。
通俗地说管理就是这样一个过程： 运用资源→通过努力→达成目标 对管理我们也可以这样理解：管理就是管人和理事。
管理的五要素：计划、组织、领导、协调和控制。
“管理的五要素”也就是我们经常说的“管理素质”或“管理职能”。
不同管理层次或管理职位对管理者的管理素质或管理职能的要求不同。
3、现场管理的含义 现场是企业创造利润的地方，它是制造企业的生命线。
现场管理是运用企业各种有效资源，结合部属及众人的智慧和努力，达成企业（或部门）的目标。
具体来讲现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人（操作者和管理者）、机（机器及设备）、料（原材料和零部件）、法（工艺和监测方法）、环（环境）、资（资金）、能（能源）、信（信息）等，进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、领导、协调和控制等管理职能，以保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。
因此，作为企业的现场管理者，就必须将目标、资源与如何有效达成目标的方法掌握清楚，否则就难以成为出色的现场管理者。
4、现场管理的特点 现场管理有如下特点： （1）基础性 企业管理一般可分为三个层次，即最高领导层的决策管理，中间管理层的执行性管理和作业层的现场管理。
现场管理属于基层管理，是企业管理的基础。
（2）系统性 现场管理从属于企业管理系统中的一个子系统，这个系统输入的是人、机、料、法、环、资、能、信等生产要素，通过生产现场的转换过程，输出各种合格的产品、半成品或劳务，同时反馈转换过程中的各种信息，以促进各方面工作的改善。
（3）参与性 现场管理的核心是人，现场的一切生产活动、各项管理工作都是要由现场的人去掌控、去工作、去完成。
但改善现场管理仅依靠少数专业管理人员是不够的，必须依靠现场所有员工的积极性和创造性，要发动广大员工参与管理。
（4）开放性 现场管理是一个开放系统在系统内部以及外部环境之间，经常需要进行物质和信息的交换与信息反馈，以保证生产和秩序的进行。
各种信息的收集、传递和分析、利用，要做到及时、准确齐全，尽量让所有人员都看得见、摸得着，人人心中有数。
（5）规范性 现场管理要严格执行操作规程，遵守工艺纪律及各种行为规范。
现场的各种制度、各类信息的收集、传递与分析，要利用标准化，做到规范、齐全并提示醒目。
（6）动态性 现场种种生产要素的组合，是在投入与产出的转换过程中实现的，现场管理应根据变化的情况对生产要素进行必要的调整和合理配置，提高现场对市场环境的适应能力，从而增加企业的竞争力。
二、现场管理的基本观念 为更好的进行现场管理，现场管理人员应树立以下观念： 1.改善； 2.过程与结果； 3.遵循PDCA循环与SDCA循环； 4.把品质放在第一位； 5.以数据说话； 6.下一流程就是客户。
（1）改善 所谓“改善”，KAIZEN，是由于持续不断的努力，所产生的诸多小步伐的改进，而逐次积累而成。
在实施的过程中，管理者应该调动全员的参与并持续改进，只有这样改善才能给企业带来长期的利益。
（2）过程与结果 要改进“结果”，必须先改进“过程”（生产过程又常称为“制程”）。
预期的结果未能达成，表明其“过程”是失败的。
管理部门应该确认并改正这种“过程面”的错误。
以过程为导向的思维方式，应该运用在各种不同的改善活动上，诸如：PDCA循环（计划→执行→检讨→调整）、SDCA循环（标准化→执行→检讨→调整）、QCD（品质→成本→交期）、TQM全面品质管理）、TPM（全员生产维护）、JIT（及时生产方式）、IE（工业工程）等。
许多现场管理失败的原因就在于轻视“过程”。
在现场管理的过程中，最关键的就是最高管理部门的承诺和参与，必须适时的、持续的表现出来，以确保现场管理过程中获得成功。
（3）遵循PDCA循环\\\/SDCA循环 在现场管理过程中，第一个步骤就是要建立：Plan（计划）→Do（执行）→Check（检讨）→Action（调整）的PDCA循环（如图表1-1），以PDCA循环作为现场管理的工具。
以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。
PDCA是现场管理中最重要的观念之一。
任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。
开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。
此一稳定的过程称之为Standardize（标准化）→Do（执行）→Check（检讨）→Action（调整）的SDCA循环（如图表1-2）。
（4）品质第一 就现场管理的品质、成本和交期的主要目标而言，现场管理人员应经常将品质视为最优先的目标。
不管价格和交期的条件对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了品质，仍无法竞争。
要实现“品质第一”的理念，需要管理层的承诺。
因为，管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，面对品质妥协让步，因此便冒着牺牲品质和危及企业生命安全的危险。
（5）用数据说话 管理是一种解决问题的过程，为了能正确的了解及解决问题，首先必须收集及分析相关资料，以确定问题的真相。
没有确实的资料，就去尝试解决问题，与凭直觉及预感是没有两样的，这并不是科学或客观的方法。
收集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。
（6）下一流程就是客户 所有的产品与工作，都是经过一连串的加工流程完成，而每一道流程都有其供应商及客户。
要时常将下一流程视为客户，即在现场管理中坚持工序客户的理念。
此一理念中的客户，包含了两种形态的客户：内部的客户（在公司内的）和外部的客户（在外面的市场） 三、现场管理的五大要素 现场管理者可以掌控的要素，即可以利用的资源，通常称为4M1E，或俗称“人机料法环”： （1）人——人力（Man\\\/Manpower） 员工是企业最大的财富，也是最重要的资源，如何选人、用人、育人和留人，是企业管理的核心课题。
（2）机——机器设备（Machine） 机器设备、工装夹具是生产现场的利刃，充分利用是管理者的职责之一。
（3）料——材料（Material） 材料是企业生产的重要资源，大多数企业中，材料成本是产品成本的主要成分，因此材料应作为管理的重要资源。
（4）法——方法（Method） 企业中的技术手段、工艺水准至关重要。
同时企业文化、行事原则、标准规范、制度流程等与技术手段可以统一归入“方法”这一资源中，成为企业的制胜法宝。
（5）环——环境（Environment） 良好的工作环境、整洁的作业场所、融洽的团队气氛，有助于提升员工的工作热情，从而提高达成目标的机会。
好的现场管理人员善于营造良好的环境。
同时，外部竞争、生存环境也可以作为管理者利用的诱因。
除上述4M1E的要素外，通常如资金（Money）、资讯（Information）、市场（Market）等也是企业重要的资源，不过对于大多数现场管理者而言，更易获取并利用的资源为4M1E。
四、现场管理的目标和原则 1、顾客的需求 几乎所有的企业都面临同样的问题，即如何持续满足顾客的需求，因为没有顾客的期待就没有企业的未来。
企业界有一句名言：“顾客就是上帝”，需要补充的是：“顾客就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。
”因此企业要制定自身的管理目标，自然而然的要先了解顾客的需求在哪里，企业的目标能否同顾客的需求相吻合，这样的企业才有美好的未来。
顾客的需求大致可以归纳为四个要点：高品质的产品，合理的价格，准确的交期和满意的价格。
2、现场管理的目标 管理需要目标，为满足顾客的需求，企业的管理部门可设置以下QCDPSM六大目标： （1）Q——品质（Quality） 品质，不仅是指完成产品或服务的质量，而且也是指完成这些产品和服务所必需的“过程的质量”。
品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质就没有明天。
企业的品质目标，要根据企业产品的特点来设定，一般可以设定以下一种或几种指标： Ⅰ 量化指标 ◆ 制造良品率=良品数\\\/生产数*100% =（生产数—）不良数\\\/生产数*100% =1—不良率 ◆ 制造不良率=不良数\\\/生产数*100% =1—不良率 ◆ 报废率=报废数\\\/生产数*100% ◆ 抽样不良率=抽样不良数\\\/生产数*100% ◆ 批次合格率=（合格批+1\\\/2特采批）\\\/交验批*100% =〔1—（拒收批+1\\\/2特采批）\\\/交验批〕*100% ◆ 品质达成率=【1—〔2\\\/3*（拒收批+1\\\/2特采批）\\\/交验批+1\\\/3*（拒收量+1\\\/2特采量〕】*100% ◆ 品质成本=预防成本+鉴定成本+失败成本 ◆ 品质成本比例=品质成本\\\/制造成本*100% ◆ 客户抱怨次数 ◆ 客户退货次数\\\/金额\\\/数量 Ⅱ 非量化指标 ◆ 品质异常状况 ◆ 制程稳定状况 ◆ 员工品质观念\\\/品质意识 ◆ 品质训练 ◆ 品质体系建立与维护 ◆ 产品权威认证 ◆ 供应商辅导 ◆ 客户投诉 …… （2）C——成本（Cost） 成本是指设计、生产、销售及服务产品或“服务”的总体成本。
合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保障。
现场管理成本目标可以设定以下一种或几种指标： Ⅰ 量化指标 ◆ 制造成本=直接材料+直接人工+制造费用 ◆ 材料成本 ◆ 直接人工 ◆ 制造费用 ◆ 报废率 ◆ 呆滞物料数量\\\/金额\\\/比例 ◆ 物料周转率 ◆ 品质成本 ◆ 成本比较 a. 实际成本\\\/标准成本 b. 实际成本\\\/预算成本 c. 当期成本\\\/预期成本 Ⅱ 非量化指标 ◆ 成本观念\\\/成本意识 ◆ 成本教育 ◆ 预算制度 ◆ 成本控制 …… （3）D——交期（Delivery） 交期是指将所需产品的数量及时送达到顾客手中，满足顾客的需求，适时提供所需之产品是保住老顾客的关键，因为顾客就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。
现场管理交期目标可以设定以下一种或几种指标： Ⅰ 量化指标 ◆ 交期达成率=交期达成批数\\\/交货总批数*100% ◆ 延迟交货天数 ◆ 月营业目标达成率=月营业实绩\\\/月营业计划*100% ◆ 空运费用 Ⅱ 非量化指标 ◆ 合同评审 ◆ 销售计划 ◆ 产能负荷平衡 ◆ 客户投诉 ◆ 进度追踪 …… （4）P——效率（Production） 所谓效率是指在同样的时间内，若产出量多，效率就越高。
效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标杆。
现场管理的效率目标可以设定以下一种或几种指标： Ⅰ 量化指标 ◆ 作业效率（生产效率）=实际产量\\\/标准产量*100% =标准作业时间\\\/实际作业时间*100% ◆ 稼动率=实际作业时间\\\/实际出勤时间*100% 或=（实际出勤时间—损失时间）\\\/实际出勤时间*100% ◆ 综合效率=作业效率*稼动率 =（实际生产量*标准工时\\\/实际作业时间*100%）*（实际作业时间\\\/实际出勤时间*100%） ◆ 各种异常工时 ◆ 月生产计划达成率=月生产实绩\\\/月生产计划*100% ◆ 日生产目标达成率=日产量\\\/日计划*100% Ⅱ 非量化指标 ◆ 办公室工作效率 ◆ 异常处理 ◆ 标准工时修订 ◆ 工作效率 …… （5）S——安全（Safety） 安全的基本含义是生产必须注意安全，安全才能生产。
安全生产是不可分割的完整概念，离开了安全就不能正常的生产，离开了生产去讲安全也没有任何意义。
现场管理安全目标可以为以下一种或几种指标： Ⅰ 量化指标 ◆ 安全事故次数 ◆ 安全事故损失次数 ◆ 安全生产周期 ◆ 工伤请假事故 Ⅱ 非量化指标 ◆ 安全意识 ◆ 安全作业规范 ◆ 安全教育 ◆ 安全竞赛 ◆ 安全演习 ◆ 安全评比 …… （6）M——士气（Morale） 士气主要是指团体或成员的工作面貌，核心的内容就是群体凝聚力。
坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不绝的宝贵资源。
现场管理士气目标可以设定为以下一种或几种指标： Ⅰ 量化指标 ◆ 员工流动率 ◆ 改善提案件数\\\/人均件数 ◆ QCC活动有形成果 ◆ 人均产值 Ⅱ 非量化指标 ◆ 5S成果 ◆ QCC无形成果 ◆ 团队精神 ◆ 文体活动 …… 3、现场管理的三条基本原则 实行现场管理，企业中每一个人，必须共同致力于下列三项基本原则： （1）环境维持 环境维持，是良好管理不可缺少的部分。
借由环境维持。
员工学习和实践到自律，没有自律的员工，是不可能提供良好品质的产品和服务给客户的。
（2）消除浪费 浪费是指任何不加附加价值的活动。
在现场的人，不是正在产生附加值，就是没有产生附加值。
这对其他诸如机器及材料等资源而言，也是相同的。
消除浪费，可以作为改进生产力和降低作业成本最有效方法。
现场管理着眼在现场消除浪费，而非以增加投资来增加价值。
（3）标准化 “标准”可以定义为做事的最佳方式。
产品或服务是经历一系列流程产生的结果。
为确保品质，在每一个流程都要维持一定的标准。
维持标准，是在每一个流程中，确保品质和防范错误再发生的一种方法。
五、现场管理的任务 （1）生产计划的完成 不管是预定生产还是接单式生产，作为现场，有责任完成每日的生产计划。
完不成生产计划就是完不成营销计划，对企业来说就不能产生利润，这种状态如果一直持续下去企业也就不存在了。
所以在进行生产的过程中，即使有一点点不良的情况，也不要说是经营者或其他部门的原因，而必须负责任的去解决问题，从而完成生产计划。
（2）产品品质的维持和提高 现场负有防止不良品的产生，生产出符合规格的产品的责任。
作为现场不仅要生产符合规格的产品，还有必要在不提高成本的基础上设法提高品质。
否则，企业将在竞争中失去生存的机会。
（3）遵守交货期和缩短交货期 遵守与顾客约定的交货期的责任主要在现场。
但是生产现场往往会发生使用的材料来迟了，工程中发生不良，生产设备出故障、劳动灾害的发生、预计不到的多数人缺勤等外的情况。
即使发生了这些情况，现场管理人员也要尽一切力量遵守交货期，此外还要想方法缩短工期（生产产品的时间），从而达到缩短交货期的目的。
（4）标准成本的维持和降低 生产现场有控制制造成本的责任。
不仅要维持标准成本，还要谋求降低成本，在市场竞争中取得价格优势。
（5）机器设备的正常运转和保养、点检 正确使用生产现场的机器设备，定期的进行规定内容的点检、保养工作。
在异常发生时，修复设备也是生产现场的工作，否则完成不了计划预定的生产数量。
（6）开展5S活动 “5S”是指整理、整顿、清扫、清洁和素养，在规范现场管理，提高生产现场的生产效率、防止劳动灾害的发生等方面，起着重要的作用。
所以每天都要下大力气推行5S，否则就要走下坡路，导致妨碍生产的正常运转。
（7）劳动灾害的防止 生产现场有防止劳动灾害发生的责任。
有责任排除不安全的因素，并且排除不安全的操作行为。
六、现场管理资源、目标与管理项目的关系 图表1-3 七、成功实现现场管理的条件 现场管理不但要对生产负责，也要对品质及成功负责，下面各点是实现现场管理成功的条件： 1.现场管理必须承担起QCD的责任； 2.应给予现场充分的自由以便改善； 3.管理阶层应对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负责； 4.现场的需求，较易被在现场工作的人员所认同； 5.现场人员应思考各式各样的问题及其解答； 6.抗拒改变的阻力最小化； 7.持续不断的调整变为可能； 8.可以获得具实质性的解答； 9.现场管理应着重在常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式； 10.员工开始乐于改善，而且容易受到故障； 11.同时可以增强改善的认知和工作改善的效率； 12.作业人员在工作时，可以思考改善； 13.为了从事改善，不得经常向商机管理阶层取得授权。
八、现场管理者的工作职责 1、工作职责 现场管理者的工作职责与管理目标、资源和任务密切相关，根据管理的定义，可以将现场管理者的工作定义为： 运用企业中的4M1E资源，通过计划、组织、领导、协调、控制，达成QCDPSM的目标。
据此得出现场管理者的工作职责 （1）按生产计划和调度指令安排生产 ◆ 分配生产任务； ◆ 填写各种生产报表； ◆ 视具体情况调整工作。
（2）工艺标准贯彻 ◆ 工艺标准教育、落实； ◆ 日常督导； ◆ 问题对应。
（3）效率管理 ◆ 降低非作业时间； ◆ 提高员工熟练度； ◆ 改善工作方法。
（4）品质管理 ◆ 工程不良日报表的了解； ◆ 品质状况的巡视； ◆ 品质异常状况的分析对策； ◆ 员工作业指导。
（5）工作教导 ◆ 新设备、工具的使用方法； ◆ 新产品工艺的掌握； ◆ 特殊技能的掌握； ◆ 新进人员或异动人员教导； ◆ 作业标准其他应知应会。
（6）设备、工具使用管理 ◆ 设备、工具使用教导与查核； ◆ 设备日常保养； ◆ 安全规范。
（7）环境5S管理 ◆ 卫生责任的安排； ◆ 环境整理标准的建立； ◆ 日常5S的点检。
（8）部属工作管理 ◆ 部属工作督导； ◆ 部属工作表现记录； ◆ 部属工作表现考核； ◆ 沟通面谈。
（9）出勤管理 ◆ 请假审批； ◆ 出勤状况填报； ◆ 人员缺勤的调整； ◆ 加班申请、安排。
（10）公司规章制度贯彻执行 ◆ 宣导； ◆ 坚决执行； ◆ 监督查核。
2、管理者的工作理念 （1）管理者扮演的角色。
管理者在企业中的角色是多重的，可以从下列方面来理解： ◆领导者：领导部属，通过他们完成工作目标； ◆监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督与考核； ◆传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯； ◆协调者：协调同事之间，部属之间的工作、任务； ◆训练者：给予部属必要的训练和督导； ◆执行者：具有强烈的执行力，将本职工作完成好； ◆调配者：对企业资源予以合理的调配利用； ◆支持者：给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助； ◆好部属：善待上司，履行部属应尽的责任。
（2）管理者的自律准则 ◆要主动面对困难的工作； ◆我是经营者的化身，也是推动经营的原动力； ◆部属和组织的失败，都是我的责任； ◆工作迅速，讲求效率； ◆以明确的数据来判断事项； ◆自我启发，不断启发； ◆积极行动； ◆积极培育部属； ◆恒心与毅力。
