什么是精益仓储
只听说过精益生产
今天老板问知不知道精益仓储， 我们是做仓储物流这块的…
精益仓储就是对仓库管理进行精益化管理，下面是找到的一些资料，希望对你有帮助 仓储管理的合理优化不仅能提高产品的出货率还能保证仓储的利用效率。
那么具体的做法是怎样的呢?我们需要综合利用信息化时代带来的便利性来提高仓储的管理效率，让精益生产管理流程更加规范化、智能化。
下面就来简单分析下仓储管理的技巧。
1、操作实现程序化，提高出入库作业效率 保证货物入库前的各项工作准备充分，货物入库操作流程规范有效，货物验收内容全面、方法得当，单据填写正确规范，人员分工明确，各部门协作性好，入库验收过程中的异常问题处理恰当到位，比如单据不全、单单不符、质量有异、数量不符、有单无货、错验等问题的处理。
因此，周密组织，合理安排，尽可能地以合理的物流成本保证出库货物按质、按量、及时、安全地发给客户，保证作业高效、准确，低耗、有序。
2、仓储作业信息化，提高仓储作业效率 随着企业的发展，企业需要在各个方面加大投资，尤其是在仓储方面更需要在仓储场所、仓储设施、搬运设备、分拣设备、条码技术等方面加大投入。
应用条形码技术可以有效地解决企业作业效率低，库存控制难，货位难管理的问题，又可以从容地应对市场的变化莫测。
实现仓储管理信息化，必须要为每一款每一品种的产品建立唯一的编码，并使用条码打印机制作出条码标签粘贴在服装的外包装上或挂在产品的挂签上。
这样就不会再发生找不到货物，错过销售时机的情况了。
3、货位优化，提高分拣作业效率 将货物按其分类，加以有秩序的编排，用简明的文字、符号或数字代替货物的名称、类别及其他信息。
进行科学的货物编码，利于准确地货物编码，可以迅速进行出入库作业，提高作业效率。
为了使服装仓储管理有序，利于出入库作业操作规范，理货员应该按照服装的存储要求和特点，将仓储空间分割成若干区域，形成货位，并且编号，一是便于货位区别，二是为分拣作业提供了方便，进行高效的分拣作业。
综合利用信息化时代带来的便利性来提高仓储的管理效率，让精益生产管理流程更加规范化、智能化。
精益仓库管理的目标是： 1、减少仓库物料的报废 2、提高仓库物料数据的准确率：数量、位置、状态、先进先出 3、提高仓库的准时交付：材料发到车间;成品发到客户 4、提高仓库的空间利用率 5、提高仓库人员的利用率 6、安全操作不可忽视 精益仓库管理的主要方法和工具是： 1、仓库的5S（）和目视化管理。
5S是整理、整顿、清扫、清洁和素养。
要保持仓库有序，只有需要的物品并且放在最佳的位置，仓库干净整洁，员工有好的习惯。
目视化管理是将重要的信息显现化，让问题和异常一目了然;同时要对问题和异常进行管理。
2、包装标准化。
每一个零件和成品都要设计适当的包装。
包装既是质量的保证，又可以提高操作的效率。
包装标准化是内部物流优化的前提。
3、标准化操作。
将所有的流程和操作进行标准化。
比如送料员的送料路线、送料周期等。
4、拉动系统(比如看板、循环取料、JIT\\\/JIS、超市、水蜘蛛)。
这里包含了四个过程：1)供应商到仓库;2)仓库到车间;3)车间到仓库;4)仓库到客户。
在每一个过程内建立拉动的系统或者连续流，从而优化信息流和物流、节省空间、提高效率。
5、结构式问题解决。
操作中难免会出现异常和问题。
解决问题要有效，否则问题还会反复发生。
解决问题的工具很多，比如5WHY，8D，6Sigma，鱼骨图，柏拉图等;通过结构式的问题解决流程，将问题从根源上解决，避免问题再次发生。
定义问题升级机制，让管理层参与。
6、要和员工建立起畅通的沟通途径。
比如，班前会议上让员工发言，建立合理化建立制度，创造管理层和员工沟通的机会。
让员工有机会展示自己的想法和才能，同时也更加理解管理层的目标和期望。
7、所有这些都离不开现场管理者的领导力。
管理者要多去现场，了解员工的想法、问题，无论是解决问题还是进行改善，都从现场的实际出发。
管理者要有现地现物现实的三现精神。
另外，现场管理要注重业绩管理，包括交付、效率、质量、报废、安全等;要把这些指标和员工的日常活动的每个操作细节的关系进行梳理。
如何推行精益生产
一,先培训精益概念二,实施1．改进生产流程精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
（1）消除质量检测环节和返工现象。
如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。
因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
（2）消除零件不必要的移动。
生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。
在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。
通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
（3）消灭库存。
把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。
在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。
在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。
实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。
但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。
单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。
在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。
个例子中，将会深入研究Tact time）。
2．改进生产活动仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。
在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。
要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
（l）减少生产准备时间。
减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）·尽可能变内在因素为外在因素；·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停机时间。
全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。
其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。
对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。
由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。
TPM的目标是零缺陷、无停机时间。
要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
（3）减少废品产生。
严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。
此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
3．提高劳动利用率提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。
交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。
实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。
工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。
工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。
生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。
这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。
库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。
由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。
但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
精益生产主管职责是什么
1、组建精益团队；2、全公司范围、各阶层精益系列培训3、精益机制建立与实施改进4、各部门精益实施协助指导5、精益项目发起、计划、实施、监控
精益生产三年规划(1)
XXXX公司精益生产三年规划（第1年）阶段方针、口号、目标工作内容1.组织推进小组总结推进工作,学习丰田生产方式（DCJ）,统一工作思路学习丰田生产方式2.收集丰田公司近年工作目标等资料3.建立《精益生产培训园地》学习改善工具和手段4.组织开展全员参与消除“7+1种浪费”活动1.组织学习《P-D-C-A循环》、《目标管理》等方法和工具2.组织学习《变化点管理》、《流程分析》等工具3.组织学习《价值流图析》、《线路图分析》等IE工具及运用方法方针：1.编制公司、部门、班组精益生产培训管理办法——掌握方法、培养骨干2.编制新员工《精益生产知识》培训教材制定精益生产管理制度3.编制公司、部门、班组精益生产持续改善管理办法4.制定可量化的公司目标、部门目标和岗位目标口号：5.编制各类可量化的考核管理办法——脱胎换骨，从零做起1.完善“5S”管理标准第一年(2010年6月—2011目标：年5月)Q:质量提升持续推进“5S”2.进一步开展群众性“5S”活动,逐步养成遵守制度和规定的习惯(素养)3.现场定置管理和建立可视化看板4.现场区域、生产线、设备、产品统一标识1.运用《价值流图析》方法画各部门价值流析图1.一次下线合格率提升20%2.直通率提升20%生产流程改造2.公司物流现状、生产计划接口、工作流程等现状调查3.利用《未来状态图》等IE工具，规划公司各生产流程4.确定流程改造关键点、流程改善项目C:
制造企业如何走精益管理与信息化结合之路
1、融合精益管理思想，建立体系文件 借鉴先进企业的精益管理体系，建立适合本企业管理模式的精益管理体系文件，引导企业通过信息化系统来规范和优化制造领域的业务流程，充分发挥信息化对制造业务的支撑和推动作用。
建立体系文件，作为推行该项工作的指导性文件，对企业各部门实行集中控制、监督和评价，避免在无统一指导下，各部门工作的盲目性，使精益管理工作有法可依，有章可循，形成协同作战的合力。
从而使精益信息化管理的推行达到集中化、系统化、目标化、专业化的要求。
2、建立稳定、可持续发展的信息化组织机构 信息化工作是一项专业性非常强的工作，因此在企业内部必须要建立一个完善的组织机构。
分别从管理角度和专业领域角度，规范和完善信息化管理部门职能；建立保障信息系统推进、实施队伍的团队建设方案和成员的职业生涯规划保障措施；推行信息化建设项目管理制度；针对上线模块项目的进行维持改善计划；针对后续要实施的软件采用标准的项目管理推进方式，充分利用企业已经推行了的精益管理经验，努力打造信息化精益型管理体系。
3、注重人才培养 目前许多企业的精益管理与信息化工作是分离的，相应的人才也是分离的，这就需要企业培养既懂精益管理又懂信息技术的骨干，通过复合人才来带动精益信息化管理工作。
要使企业精益管理不断向纵深推进，培养和造就一批稳定精益管理的专家队伍是非常重要的，否则就会出现人才流失、推行乏力的不利局面，不能实现精益管理和信息化推行的延续性和持续提高的要求。
这首先要加强员工精益管理知识的学习，通过学习转变意识，接受精益理念，再接受专业培训，在意识统一的基础上推行工作，才能将信息化更好地与精益结合。
4、信息系统集成 现在有一种错误的认识，认为“信息化＝ERP”。
很多制造企业认为只要实施了ERP就完成了信息化管理，这是一种狭隘的理解。
制造企业主要涉及到企业资源计划、物流系统、制造执行系统、财务系统、质量系统等。
各个系统之间，本质上具有相互关联性，各系统之间存在着大量的业务和数据关联，这些系统能否有效地集成，直接影响企业的管理水平和工作效率，也体现着精益管理消除一切浪费的思想，达到资源共享的目的。
企业应该将现有的系统进行集成，而不是重复投入软件，造成资金、数据的浪费。
5、借助社会资源，学习标杆企业 精益管理与信息化都需要极强的专业知识，在企业实施这项工作时，可以邀请专业团队（如天行健咨询公司）对本企业进行调研并重点辅导，开展精益管理与信息化结合之路。
同时将行业标杆企业先进的管理方法、最佳的实践学为我用，不要故步自封，真正弄懂其本质，掌握其精髓。
6、推行办公自动化管理 现在已经是电子商务时代，企业利用办公自动化是企业管理的必然趋势。
办公自动化利用计算机网络，将企业的相关管理流程固化在系统中，可以大大提高员工业务执行效率，减少员工工作量，还可实现无纸化办公。
这无疑又体现了精益管理消除一切浪费和持续改善的思想。
7、提供资金保障 精益管理中有句口号是“没有最好，只有更好”，精益就是要持续改进。
在信息系统应用中为了提高工作效率，会不断地对网络改造升级，服务器性能改进，容量扩充，系统优化升级，厂家技术支持以及专业技术培训等等，这些都需要企业提供足够的资金保障才能够实现。
精益管理和信息化是不矛盾的，都是通过先进的管理方式和技术手段来达到提高管理和工作效率的目的。
因此，我们要将精益管理和信息化结合之路一直走下去，并在摸索中前进。
精益生产管理包含哪些方法
1.加强成本管理。
精益管理的基本理念是利润来源于对降低成本的不断追求之中，成本在利润的诸多决定因素中，是企业最能直接控制的要素。
因此，首先企业要根据实际情况建立起完善的成本控制机制，管理层通过在日常成本管理中对费用合理性和有效性的审核，要适度增加合理有效的费用开支，减少无效支出，这样才能使得各项成本费用支出都是为了提高企业的经济效益。
其次要真正地执行这些管理制度，管理层必须先从约束自身做起，同时加强汁业务部门执行制度的检查，并实行必要的奖惩措施，努力提高业务人员的政治素质和专业水平。
但精益化管理并不能面面俱到，而且将昂贵的人力资源和精力投入到无意义的细小环节本身就是一种浪费，所以管理层要客观分析企业的价值链条，找到成本控制的关键要素，必要时要定期进行经济活动分析，时成本的构成要素进行横向、纵向比较，力求将成本控制落实到位，将成本分析工作常规化和专人化，保证成本控制和成本降低工作的持续运转。
2.理顺产权关系，降低会计核算相关成本。
按照精益化管理的要求，会计和财务工作要提高所创造的价值，就要提高财务信息质量，同时降低会计及相关成本。
目前我国许多大型集团公司由于历史原因形成了较为复杂的股权关系，不同级次单位之间的交叉持股现象不在少数。
而会计人员为处理这些复杂的股权关系，需要进行乏味繁冗、没有太大意义的会计调整工作，因此要降低这种会计核算成本的浪费，一方面相关单位和部门有必要进一步理顺所属企业的股权关系，另一方面各级单位在进行重组改制项目时，有必要将是否有利于企业会计核算、是否有利于未来财务会计信息传递、是否有利于企业财务会计控制作为一项重要因素加以考虑。
3.强化预算控制。
精益化的预算管理是连结企业发展战略、年度经营计划和经营环境的纽带。
企业应结合实际制定出一套完整的预算工作流程，包括预算编制、预算跟踪控制、预算分析、预算调整等各个环节，不断细化预算科目，科学选择预算计量指标，同时要加强企业预算管理审计、监督和考核，对投资、资金流向、财务状况变动情况等方面实施全过程跟踪和监控，定期检查，及时掌握动态，反馈预算执行中的情况和突出问题，并给予纠正和处理。
通过这套流程，企业的整个预算管理变得有章可循，各部门在预算编制和预算控制中的职责和责任得以明确。
另外，公司还要适时监控外部经营环境变化，考察分析可以调动的内外部环境资源，对可以实现的效益进行适当调整，并以此作为激励全体员工向更高目标努力的动力。
此外，预算管理应在以下方面多下功夫:一是业务预算，重点是销售收入、成本费用等;二是财务预算;三是资产预算，重点是投资、开发、存量调整等。
4.确保营运资金流转顺畅。
企业的营运资金主要来源于销售取得的款项，多数企业由于开拓市场的原因常常会出现带留梢售款的情况。
为确保资金回笼，企业应建立起统一管理、集中调度的资金使用三级权限管理制度，即将现金支出的批准权高度集中在财务部门，同时根据下属营业部和二级财务单位的业务规模设置两级不同的资金使用权限，并严格收支两条线管理，各单位实现的梢售收入必须全额及时清缴，费用由总部审核拨付。
为确保资金使用三级权限管理制度的落实，企业除要制定规章制度外，还应采用总部开户、定期托收的方式，并利用银行提供的查询系统，监督各单位账户的资金余额，从而全面、及时地掌握企业整体资金状况，以实现资金统一调度，减少资金沉淀。
5.借助计算机技术提升财务精益化管理水平。
在当今信息化时代，要取得成本管理的成功，采用以计算机技术为中心的信息管理手段已成为必须。
企业应结合实际，建立起以财务管理为核心的内部信息管理系统，积极引进统一的财务与业务一体化管理软件，取代过去繁琐的会计数据加工和分析及基础性的“人盯左，监控管理方式，按照“总体规划、分步实施、突出重点、先易后难”的原则依次开发运用。
此外，企业的一些规章制度也可以通过计算机程序加以固化，变成硬约束，以排除人为因素干扰，从而从技术上解决信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的问题，逐步实现生产经营过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化和精益化。
6，缩短决策周期.确保投资效益。
如果把时间当作一种资源来看，在保证决策质量的前提下，最大限度地减少时间资源的浪费，缩短决策周期，也是精益化管理理念的要求。
精益化财务管理强调理性投资，不管对内、对外投资都要以有助于企业长期战略发展目标的实现为决策前提，防范做大、做空;在事中和事后的控制监督和考核评价中则要确保投资的保值和增值，努力提高投资效益。
准确地说，精益化财务管理就是要将财务管理触角延伸到企业所有的生产经营领域，实现财务管理与经营业务的协同发展。
精益供应链的特点
生产车间三不原则: 不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品。
1. 不接受不合格品，指员工在生产加工之前，先对前道传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈前道工序。
前工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取对策，使质量问题得以及时发现、及时纠正。
并避免不合格品的继续加工所造成的浪费。
2. 不制造不合格品，指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。
对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随时留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的几率。
准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格品的关键。
只有不产生不良品才能使得不流出和不接受不良品变为可能。
3. 不流出不合格品，指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成处置和防止对策。
保证传递的是合格产品，否则会被下道“客户”所拒收。
每个员工必须对本丁序的产品何为‘“合格”、“不合格”以及“异常”的二种状况界定得非常清楚明确。
知道标准化作业是制造合格品的关键，但同时还必须知道制造不合格品的原因，也就知道避免不合格产生的措施，并进一步去认真落实这些预防措施，执行标准作业。
“三不原则”的实施使每一个岗位、每一个员工都建立起“生产出使自己和顾客都满意的产品”的信念，一根无形的质量链贯穿于生产的全过程，制约着每个操作者，使流程的各个环节始终处于良好的受控状态，进人有序的良性循环。
通过全体员工优良的工作质量从而保证了产品的质量。
“三不原则”是许多公司的质量方针、质量目标、或者宣传口号，常在公司的墙壁或柱子上高高悬挂。
随着社会大生产的分工合作，任何产品都不太可能由一个人独立全部完成，产品总是分工序、分流程，包括职能部门间的工作协助，这些过程都是环环相扣，紧密相连。
只要其中的某一环节出问题都将影响整个产品质量或工作质量。
“三不原则”就是每个环节的质量保证原则。
“三不原则”的实施，意味着人人都要参与，人人都是主角，是全面质量管理(TQM)认真贯彻的要求和结果。
“三不原则”的实施，导入了“供应商一客户”的市场关系，每个人既是供应商，又是客户，既是产品的使用者，也是制造者、供应者，因此每个人都要牢固树立“下道工序是客户”的观念。
要实现“三不原则”，要做到“不制造不合格品”，这就要求我们第一次就把事情做对，要求我们以“零缺点”的观念和方式工作。
因此，要实施“三不原则”，使“三不原则”不仅仅是顺溜的口号，现场管理还有很多工作要去做。
