品质管理的流程
什么是QA，QA即英QUALITY ASSURANCE 的缩写，意思是品质保证，其在ISO8中的定义是“提供足信任表明实体能够满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。
有些推行ISO9000的组织会设置这样的部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质保证的职能，担任这类工作的人员就叫做QA人员。
品质保证一般指两方面，一是品管，二是品保. IQC，PQC\\\/FQC，QCC都是为了保证产品质量做的一些工作，QC通俗的话也就是线上质量检验的人员，QA是最终出厂检查者，是抽样检查，QC是全数检查；而且从本质上来说，QC的标准是要严于QA的。
QA其实是品质管理。
为什么说是管理呢
因为QA结合了管理，分析和测试三大行业的知识。
公司的研发进度，产品研发初期的标准制定及产品后期的研发都需要QA的参与，缺一不可。
QA可以有效的控制研发的进度和每个环节的质量。
不管任何的产品，都是以适合人使用为前题的。
在产品初期制定设计标准的时候，QA能够站在消费者的角度来看待这个产品，让产品更人性化。
设计阶段，QA成为一个测试者，验证每一个环节的质量，是否达到了设计标准所规定的。
用当局者迷，旁观者清来形容再贴切不过了。
QA就是这个旁观者。
任何产品不可能十全十美，出了问题，设计者不可能一一来查找问题，因为很难有单独一个人完成整个产品设计，这时候QA就是一个分析师，查找在哪部分出了问题，节约研发的时间，解决不必要的麻烦。
任何的公司都有自己的产权，而QA能很好的保护公司的产权。
健全的公司，QA有很大的权力控制公司的所有技术资料。
任何设计工程师不可以私自给客户公司的技术资料，这些管理都是由QA来完成的。
品质部FQC半年工作总结的范文
品质管理体制总结 品质管理可用一个字来概括就是“推” ，在工厂里要推动设计部门、工艺部门、生产部门、采购部门、公司领导层、品质部门内部甚至供应商乃至客户等来一起解决问题。
品质管理还可用两个字来概括就是“沟通”，说到底解决问题就是要和各个部门沟通，和领导、同事、下属沟通，和客户、内部、供应商沟通，有效的沟通可以解决绝大部分问题。
品质管理可分为两部分，一部分是产品的品质管理，另一部分是人（工作）的品质管理。
产品品质包括四部分：策划（质量计划、检验标准、实验计划等），控制（IQC、PQC、OQC），保证（可靠性测试、售后服务、ISO9000及其它体系）、评估（供应商评估、体系审核、产品质量评估等）；人（工作）的品质也包括四部分：工作态度、培训、绩效考核、激励。
品质部的核心工作是发现问题，一般分为以下几部分：来料检验（IQC）、制程检验（IPQC）、成品检验（FQC）、出货检验（OQC）、品质工程（QE）、品质体系（QS）。
一般来说品质工程（QE）除了负责分析解决现场的问题之外还要肩负起实验室的重大使命。
以上每一个部分几乎都是为检验、发现问题而存在的，所以说品质部的核心工作是发现问题，或者还有人说核心是流程管理、体系建设，或者说是设计及实验决定了产品的基本质量，或者说是过程控制，或者说是预防为主，或者说领导重视、质量成本、统计技术等。
文件化的质量体系只是基础，关键是要看具体执行者的行为表现。
而现实情况是，我们虽然通过文件规范了行为，但是往往却无法按照我们所要求的去做，也就是通常我们所说的“品质体系”与“管理行为”两层分化现象。
我们的产品是通过服务者来完成的，人的因素至关重要。
当然，建立一个易于操作的品质体系不是一件容易的事，它必须经历建立、落实、磨合、突破、改善的过程，而且，最难的是一个组织的领导对品质管理的认识，是为了做样子、应付，还是真的讲究品质。
总之，该说的一定要说到，说到的一定要做到. 品质管理的方法： 目前，外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项，谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。
经历过一些公司，皆有以下问题：为了达成产值，产量目标，从而投入大批人力、工时，反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。
从品质管理来看： 1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。
2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。
3. 整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。
4. 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺。
5. 人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。
内部品质管理一般包函三个层面：现品、现场、现人（即产品的品质、过程的品质和人的品质）。
只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产,才可能制造出优良的产品。
产品品质好坏必是决定于生产过程中5MIE（人员、机器、物料、方法、环境、量测），尤其人的品质是决定产品品质的关键。
品质异常处理：要以新旧QC手法对不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因,因此，应以教育训练来提升人的品质，并落实改善品质措施。
1、短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（Plan、Do、Check、Action）或DMAIC(Definable、Measurement、Analyse、Improvement、Control)时时从不同角度考量如何改善。
2、中期（有效训练措施） 可实施QCC活动，每周两小时，针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况，让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法,品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施. 3、长期（积极教育训练） 不定期或按计划全面实施前、过程到成果都做品质教育。
公司可举办季度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念.品质管理与各服务中心的关系 品质管理与各服务中心的关系应该是监督控制，检查现场服务与体系的符合性，是合理控制而不是限制；总结交流，把各服务中心的优势经验总结后推广，让大家少走弯路做的更好，将失败教训也要反思总结，告诉大家不要在相同的问题上犯错误；互相尊重，行为不对改行为，体系有缺陷改体系，不能本位主义，要尊重现场，毕竟现场是体系的实际操作者；共同提高，体系是为产品服务的，体系的持续改进要从理论到实践，再回到理论，形成良性循环。
总之，要做受欢迎、被尊重的品质管理者。
品质管理是企业管理中一个重要的管理系统，但决不是唯一的，要尊重其他的管理系统，要善于接纳来自各方面的意见。
品质管理的最终目的是为了提高绩效，决不是为了写文件。
参考来源：
品管英文简称具体有哪些
QE=品质工程师（Quality Engineer）MSA: Measurement System Analysis 量测系统分析LCL: Lower Control limit 管制下限Control plan 管制计划Correction 纠正Cost down 降低成本CS: customer Sevice 客户中心Data 数据Data Collection 数据收集Description 描述Device 装置Digital 数字Do 执行DOE: Design of Experiments 实验设计Environmental 环境Equipment 设备FMEA: Failure Mode and Effect analysis 失效模式与效果分析FA: Failure Analysis 坏品分析FQA: Final Quality Assurance 最终品质保证FQC: Final Quality control 最终品质控制Gauge system 量测系统Grade 等级Inductance 电感Improvement 改善Inspection 检验IPQC: In Process Quality Control 制程品质控制IQC: Incoming Quality Control 来料品质控制ISO: International Organization for Standardization 国际标准组织LQC: Line Quality Control 生产线品质控制LSL: Lower Size Limit 规格下限Materials 物料Measurement 量测Occurrence 发生率Operation Instruction 作业指导书Organization 组织Parameter 参数Parts 零件Pulse 脉冲Policy 方针Procedure 流程Process 过程Product 产品Production 生产Program 方案Projects 项目QA: Quality Assurance 品质保证QC: Quality Control 品质控制QE: Quality Engineering 品质工程QFD: Quality Function Design 品质机能展开Quality 质量Quality manual 品质手册Quality policy 品质政策Range 全距Record 记录Reflow 回流Reject 拒收Repair 返修Repeatability 再现性Reproducibility 再生性Requirement 要求Residual 误差Response 响应Responsibilities 职责Review 评审Rework 返工Rolled yield 直通率sample 抽样,样本Scrap 报废SOP: Standard Operation Procedure 标准作业书SPC: Statistical Process Control 统计制程管制Specification 规格SQA: Source(Supplier) Quality Assurance 供应商品质保证Taguchi-method 田口方法TQC: Total Quality Control 全面品质控制TQM: Total Quality Management 全面品质管理Traceability 追溯UCL: Upper Control Limit 管制上限USL: Upper Size Limit 规格上限Validation 确认Variable 计量值Verification 验证Version 版本QCC Quality Control Circle 品质圈\\\/QC小组PDCA Plan Do Check Action 计划 执行 检查 总结Consumer electronics 消费性电子产品Communication 通讯类产品Core value （核心价值）Love 爱心Confidence 信心Decision 决心Corporate culture (公司文化)Integration 融合Responsibility 责任Progress 进步QC quality control 品质管理人员FQC final quality control 终点品质管制人员IPQC in process quality control 制程中的品质管制人员OQC output quality control 最终出货品质管制人员IQC incoming quality control 进料品质管制人员TQC total quality control 全面质量管理POC passage quality control 段检人员QA quality assurance 质量保证人员OQA output quality assurance 出货质量保证人员QE quality engineering 品质工程人员FAI first article inspection 新品首件检查FAA first article assurance 首件确认CP capability index 能力指数SSQA standardized supplier quality audit 合格供应商品质评估FMEA failure model effectiveness analysis 失效模式分析AQL Acceptable Quality Level 运作类允收品质水准S\\\/S Sample size 抽样检验样本大小ACC Accept 允收REE Reject 拒收CR Critical 极严重的MAJ Major 主要的MIN Minor 轻微的Q\\\/R\\\/S Quality\\\/Reliability\\\/Service 品质\\\/可靠度\\\/服务P\\\/N Part Number 料号L\\\/N Lot Number 批号AOD Accept On Deviation 特采 UAI Use As It 特采FPIR First Piece Inspection Report 首件检查报告PPM Percent Per Million 百万分之一SPC Statistical Process Control 统计制程管制SQC Statistical Quality Control 统计品质管制GRR Gauge Reproducibility & Repeatability 量具之再制性及重测性判断量可靠与否DIM Dimension 尺寸DIA Diameter 直径QIT Quality Improvement Team 品质改善小组ZD Zero Defect 零缺点QI Quality Improvement 品质改善QP Quality Policy 目标方针TQM Total Quality Management 全面品质管理RMA Return Material Audit 退料认可7QCTools 7 Quality Control Tools 品管七大手法通用之件类ECN Engineering Change Notice 工程变更通知(供应商)ECO Engineering Change Order 工程改动要求(客户)PCN Process Change Notice 工序改动通知PMP Product Management Plan 生产管制计划SIP Standard Inspection Procedure 制程检验标准程序SOP Standard Operation Procedure 制造作业规范IS Inspection Specification 成品检验规范BOM Bill Of Material 物料清单PS Package Specification 包装规范SPEC Specification 规格DWG Drawing 图面系统文件类ES Engineering Standard 工程标准IWS International Workman Standard 工艺标准ISO International Standardization Organization 国际标准化组织GS General Specification 一般规格部类PMC Production & Material Control 生产和物料控制PCC Product control center 生产管制中心PPC Production Plan Control 生产计划控制MC Material Control 物料控制DCC Document Control Center 资料控制中心QE Quality Engineering 品质工程(部)QA Quality Assurance 品质保证处QC Quality Control 品质管制(课)PD Product Department 生产部LAB Laboratory 实验室IE Industrial Engineering 工业工程R&D Research & Design 设计开发部
课题达成型品管圈题目怎样拟定
一可工程二、防呆三、QC七大手法四、5W2H法五、4M1E六、VIA手法七、品管圈活动（QCC）八、统计手SPC）九、8D手法十、三现五原则十一、FMEA（潜在失效模式及效应分析）十二、QFD（质量功能展开,产品规划,零部件展开,工艺计划,生产计划)十三、田口方法（TGUCHI）十四、品质系统分析（ QIS）十五、测量系统分析（MSA）十六、6SIGMA十七、脑力激荡法十八、P-D-C-A循环
qc经理是什么职位
qc是质检部经理，工作内容主要有1、负责公司QC实验室管理工作，对质量管理部经理负责。
2、负责制定和修订物料、半成品、成品的内控标准和检验操作操作规程及QC实验室的有关规章制度，及时编制本部门年\\\/月\\\/周工作计划、资金预算和工作总结。
3、负责组织QC人员按照相关质量标准和检验操作规程完成公司物料、半成品、成品、关键生产介质的检验工作，对QC人员的操作进行监督和指导。
4、组织QC人员正确使用检验仪器及计量器具，协同计量人员做好计量器具检定等管理工作。
5、负责对检验原始记录、检验报告的审核，并要求QC人员如实记录所有检验、试验情况，保证数据的准确性。
6、负责对滴定液、标准品进行统一管理。
7、负责检验方法验证工作。
8．负责物料、产品的留样与产品稳定性考察计划的实施和结果的总结分析。
9、负责实验室检验结果超标情况的调查。
10、负责QC人员管理、考核和培训，确保所有QC人员经过上岗前培训和继续培训。
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一、现场管理的含义 1、现场的定义 广义的现场是指场所，是实际发生行动的场地。
狭义的现场一般是指作业场地，是制造产品或提供服务的地方，是劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产任务的场所，也就是我们常说的基本作业单位。
狭义的作业现场及包括个基本生产车间的作业场所（如车间、工段、班组等），又包括各辅助生产部门的作业场所（如库房、试验室、锅炉房等）。
现场时企业经营活动中最重要的领域，然而现场也往往是最受管理部门忽略的领域。
2、管理的含义 一般理论认为管理是指组织开展计划、组织、领导、协调和控制等活动实现组织目标的过程。
也就是说，所谓管理就是利用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧与努力达成组织的目标。
通俗地说管理就是这样一个过程： 运用资源→通过努力→达成目标 对管理我们也可以这样理解：管理就是管人和理事。
管理的五要素：计划、组织、领导、协调和控制。
“管理的五要素”也就是我们经常说的“管理素质”或“管理职能”。
不同管理层次或管理职位对管理者的管理素质或管理职能的要求不同。
3、现场管理的含义 现场是企业创造利润的地方，它是制造企业的生命线。
现场管理是运用企业各种有效资源，结合部属及众人的智慧和努力，达成企业（或部门）的目标。
具体来讲现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人（操作者和管理者）、机（机器及设备）、料（原材料和零部件）、法（工艺和监测方法）、环（环境）、资（资金）、能（能源）、信（信息）等，进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、领导、协调和控制等管理职能，以保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。
因此，作为企业的现场管理者，就必须将目标、资源与如何有效达成目标的方法掌握清楚，否则就难以成为出色的现场管理者。
4、现场管理的特点 现场管理有如下特点： （1）基础性 企业管理一般可分为三个层次，即最高领导层的决策管理，中间管理层的执行性管理和作业层的现场管理。
现场管理属于基层管理，是企业管理的基础。
（2）系统性 现场管理从属于企业管理系统中的一个子系统，这个系统输入的是人、机、料、法、环、资、能、信等生产要素，通过生产现场的转换过程，输出各种合格的产品、半成品或劳务，同时反馈转换过程中的各种信息，以促进各方面工作的改善。
（3）参与性 现场管理的核心是人，现场的一切生产活动、各项管理工作都是要由现场的人去掌控、去工作、去完成。
但改善现场管理仅依靠少数专业管理人员是不够的，必须依靠现场所有员工的积极性和创造性，要发动广大员工参与管理。
（4）开放性 现场管理是一个开放系统在系统内部以及外部环境之间，经常需要进行物质和信息的交换与信息反馈，以保证生产和秩序的进行。
各种信息的收集、传递和分析、利用，要做到及时、准确齐全，尽量让所有人员都看得见、摸得着，人人心中有数。
（5）规范性 现场管理要严格执行操作规程，遵守工艺纪律及各种行为规范。
现场的各种制度、各类信息的收集、传递与分析，要利用标准化，做到规范、齐全并提示醒目。
（6）动态性 现场种种生产要素的组合，是在投入与产出的转换过程中实现的，现场管理应根据变化的情况对生产要素进行必要的调整和合理配置，提高现场对市场环境的适应能力，从而增加企业的竞争力。
二、现场管理的基本观念 为更好的进行现场管理，现场管理人员应树立以下观念： 1.改善； 2.过程与结果； 3.遵循PDCA循环与SDCA循环； 4.把品质放在第一位； 5.以数据说话； 6.下一流程就是客户。
（1）改善 所谓“改善”，KAIZEN，是由于持续不断的努力，所产生的诸多小步伐的改进，而逐次积累而成。
在实施的过程中，管理者应该调动全员的参与并持续改进，只有这样改善才能给企业带来长期的利益。
（2）过程与结果 要改进“结果”，必须先改进“过程”（生产过程又常称为“制程”）。
预期的结果未能达成，表明其“过程”是失败的。
管理部门应该确认并改正这种“过程面”的错误。
以过程为导向的思维方式，应该运用在各种不同的改善活动上，诸如：PDCA循环（计划→执行→检讨→调整）、SDCA循环（标准化→执行→检讨→调整）、QCD（品质→成本→交期）、TQM全面品质管理）、TPM（全员生产维护）、JIT（及时生产方式）、IE（工业工程）等。
许多现场管理失败的原因就在于轻视“过程”。
在现场管理的过程中，最关键的就是最高管理部门的承诺和参与，必须适时的、持续的表现出来，以确保现场管理过程中获得成功。
（3）遵循PDCA循环\\\/SDCA循环 在现场管理过程中，第一个步骤就是要建立：Plan（计划）→Do（执行）→Check（检讨）→Action（调整）的PDCA循环（如图表1-1），以PDCA循环作为现场管理的工具。
以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。
PDCA是现场管理中最重要的观念之一。
任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。
开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。
此一稳定的过程称之为Standardize（标准化）→Do（执行）→Check（检讨）→Action（调整）的SDCA循环（如图表1-2）。
（4）品质第一 就现场管理的品质、成本和交期的主要目标而言，现场管理人员应经常将品质视为最优先的目标。
不管价格和交期的条件对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了品质，仍无法竞争。
要实现“品质第一”的理念，需要管理层的承诺。
因为，管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，面对品质妥协让步，因此便冒着牺牲品质和危及企业生命安全的危险。
（5）用数据说话 管理是一种解决问题的过程，为了能正确的了解及解决问题，首先必须收集及分析相关资料，以确定问题的真相。
没有确实的资料，就去尝试解决问题，与凭直觉及预感是没有两样的，这并不是科学或客观的方法。
收集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。
（6）下一流程就是客户 所有的产品与工作，都是经过一连串的加工流程完成，而每一道流程都有其供应商及客户。
要时常将下一流程视为客户，即在现场管理中坚持工序客户的理念。
此一理念中的客户，包含了两种形态的客户：内部的客户（在公司内的）和外部的客户（在外面的市场） 三、现场管理的五大要素 现场管理者可以掌控的要素，即可以利用的资源，通常称为4M1E，或俗称“人机料法环”： （1）人——人力（Man\\\/Manpower） 员工是企业最大的财富，也是最重要的资源，如何选人、用人、育人和留人，是企业管理的核心课题。
（2）机——机器设备（Machine） 机器设备、工装夹具是生产现场的利刃，充分利用是管理者的职责之一。
（3）料——材料（Material） 材料是企业生产的重要资源，大多数企业中，材料成本是产品成本的主要成分，因此材料应作为管理的重要资源。
（4）法——方法（Method） 企业中的技术手段、工艺水准至关重要。
同时企业文化、行事原则、标准规范、制度流程等与技术手段可以统一归入“方法”这一资源中，成为企业的制胜法宝。
（5）环——环境（Environment） 良好的工作环境、整洁的作业场所、融洽的团队气氛，有助于提升员工的工作热情，从而提高达成目标的机会。
好的现场管理人员善于营造良好的环境。
同时，外部竞争、生存环境也可以作为管理者利用的诱因。
除上述4M1E的要素外，通常如资金（Money）、资讯（Information）、市场（Market）等也是企业重要的资源，不过对于大多数现场管理者而言，更易获取并利用的资源为4M1E。
四、现场管理的目标和原则 1、顾客的需求 几乎所有的企业都面临同样的问题，即如何持续满足顾客的需求，因为没有顾客的期待就没有企业的未来。
企业界有一句名言：“顾客就是上帝”，需要补充的是：“顾客就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。
”因此企业要制定自身的管理目标，自然而然的要先了解顾客的需求在哪里，企业的目标能否同顾客的需求相吻合，这样的企业才有美好的未来。
顾客的需求大致可以归纳为四个要点：高品质的产品，合理的价格，准确的交期和满意的价格。
2、现场管理的目标 管理需要目标，为满足顾客的需求，企业的管理部门可设置以下QCDPSM六大目标： （1）Q——品质（Quality） 品质，不仅是指完成产品或服务的质量，而且也是指完成这些产品和服务所必需的“过程的质量”。
品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质就没有明天。
企业的品质目标，要根据企业产品的特点来设定，一般可以设定以下一种或几种指标： Ⅰ 量化指标 ◆ 制造良品率=良品数\\\/生产数*100% =（生产数—）不良数\\\/生产数*100% =1—不良率 ◆ 制造不良率=不良数\\\/生产数*100% =1—不良率 ◆ 报废率=报废数\\\/生产数*100% ◆ 抽样不良率=抽样不良数\\\/生产数*100% ◆ 批次合格率=（合格批+1\\\/2特采批）\\\/交验批*100% =〔1—（拒收批+1\\\/2特采批）\\\/交验批〕*100% ◆ 品质达成率=【1—〔2\\\/3*（拒收批+1\\\/2特采批）\\\/交验批+1\\\/3*（拒收量+1\\\/2特采量〕】*100% ◆ 品质成本=预防成本+鉴定成本+失败成本 ◆ 品质成本比例=品质成本\\\/制造成本*100% ◆ 客户抱怨次数 ◆ 客户退货次数\\\/金额\\\/数量 Ⅱ 非量化指标 ◆ 品质异常状况 ◆ 制程稳定状况 ◆ 员工品质观念\\\/品质意识 ◆ 品质训练 ◆ 品质体系建立与维护 ◆ 产品权威认证 ◆ 供应商辅导 ◆ 客户投诉 …… （2）C——成本（Cost） 成本是指设计、生产、销售及服务产品或“服务”的总体成本。
合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保障。
现场管理成本目标可以设定以下一种或几种指标： Ⅰ 量化指标 ◆ 制造成本=直接材料+直接人工+制造费用 ◆ 材料成本 ◆ 直接人工 ◆ 制造费用 ◆ 报废率 ◆ 呆滞物料数量\\\/金额\\\/比例 ◆ 物料周转率 ◆ 品质成本 ◆ 成本比较 a. 实际成本\\\/标准成本 b. 实际成本\\\/预算成本 c. 当期成本\\\/预期成本 Ⅱ 非量化指标 ◆ 成本观念\\\/成本意识 ◆ 成本教育 ◆ 预算制度 ◆ 成本控制 …… （3）D——交期（Delivery） 交期是指将所需产品的数量及时送达到顾客手中，满足顾客的需求，适时提供所需之产品是保住老顾客的关键，因为顾客就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。
现场管理交期目标可以设定以下一种或几种指标： Ⅰ 量化指标 ◆ 交期达成率=交期达成批数\\\/交货总批数*100% ◆ 延迟交货天数 ◆ 月营业目标达成率=月营业实绩\\\/月营业计划*100% ◆ 空运费用 Ⅱ 非量化指标 ◆ 合同评审 ◆ 销售计划 ◆ 产能负荷平衡 ◆ 客户投诉 ◆ 进度追踪 …… （4）P——效率（Production） 所谓效率是指在同样的时间内，若产出量多，效率就越高。
效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标杆。
现场管理的效率目标可以设定以下一种或几种指标： Ⅰ 量化指标 ◆ 作业效率（生产效率）=实际产量\\\/标准产量*100% =标准作业时间\\\/实际作业时间*100% ◆ 稼动率=实际作业时间\\\/实际出勤时间*100% 或=（实际出勤时间—损失时间）\\\/实际出勤时间*100% ◆ 综合效率=作业效率*稼动率 =（实际生产量*标准工时\\\/实际作业时间*100%）*（实际作业时间\\\/实际出勤时间*100%） ◆ 各种异常工时 ◆ 月生产计划达成率=月生产实绩\\\/月生产计划*100% ◆ 日生产目标达成率=日产量\\\/日计划*100% Ⅱ 非量化指标 ◆ 办公室工作效率 ◆ 异常处理 ◆ 标准工时修订 ◆ 工作效率 …… （5）S——安全（Safety） 安全的基本含义是生产必须注意安全，安全才能生产。
安全生产是不可分割的完整概念，离开了安全就不能正常的生产，离开了生产去讲安全也没有任何意义。
现场管理安全目标可以为以下一种或几种指标： Ⅰ 量化指标 ◆ 安全事故次数 ◆ 安全事故损失次数 ◆ 安全生产周期 ◆ 工伤请假事故 Ⅱ 非量化指标 ◆ 安全意识 ◆ 安全作业规范 ◆ 安全教育 ◆ 安全竞赛 ◆ 安全演习 ◆ 安全评比 …… （6）M——士气（Morale） 士气主要是指团体或成员的工作面貌，核心的内容就是群体凝聚力。
坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不绝的宝贵资源。
现场管理士气目标可以设定为以下一种或几种指标： Ⅰ 量化指标 ◆ 员工流动率 ◆ 改善提案件数\\\/人均件数 ◆ QCC活动有形成果 ◆ 人均产值 Ⅱ 非量化指标 ◆ 5S成果 ◆ QCC无形成果 ◆ 团队精神 ◆ 文体活动 …… 3、现场管理的三条基本原则 实行现场管理，企业中每一个人，必须共同致力于下列三项基本原则： （1）环境维持 环境维持，是良好管理不可缺少的部分。
借由环境维持。
员工学习和实践到自律，没有自律的员工，是不可能提供良好品质的产品和服务给客户的。
（2）消除浪费 浪费是指任何不加附加价值的活动。
在现场的人，不是正在产生附加值，就是没有产生附加值。
这对其他诸如机器及材料等资源而言，也是相同的。
消除浪费，可以作为改进生产力和降低作业成本最有效方法。
现场管理着眼在现场消除浪费，而非以增加投资来增加价值。
（3）标准化 “标准”可以定义为做事的最佳方式。
产品或服务是经历一系列流程产生的结果。
为确保品质，在每一个流程都要维持一定的标准。
维持标准，是在每一个流程中，确保品质和防范错误再发生的一种方法。
五、现场管理的任务 （1）生产计划的完成 不管是预定生产还是接单式生产，作为现场，有责任完成每日的生产计划。
完不成生产计划就是完不成营销计划，对企业来说就不能产生利润，这种状态如果一直持续下去企业也就不存在了。
所以在进行生产的过程中，即使有一点点不良的情况，也不要说是经营者或其他部门的原因，而必须负责任的去解决问题，从而完成生产计划。
（2）产品品质的维持和提高 现场负有防止不良品的产生，生产出符合规格的产品的责任。
作为现场不仅要生产符合规格的产品，还有必要在不提高成本的基础上设法提高品质。
否则，企业将在竞争中失去生存的机会。
（3）遵守交货期和缩短交货期 遵守与顾客约定的交货期的责任主要在现场。
但是生产现场往往会发生使用的材料来迟了，工程中发生不良，生产设备出故障、劳动灾害的发生、预计不到的多数人缺勤等外的情况。
即使发生了这些情况，现场管理人员也要尽一切力量遵守交货期，此外还要想方法缩短工期（生产产品的时间），从而达到缩短交货期的目的。
（4）标准成本的维持和降低 生产现场有控制制造成本的责任。
不仅要维持标准成本，还要谋求降低成本，在市场竞争中取得价格优势。
（5）机器设备的正常运转和保养、点检 正确使用生产现场的机器设备，定期的进行规定内容的点检、保养工作。
在异常发生时，修复设备也是生产现场的工作，否则完成不了计划预定的生产数量。
（6）开展5S活动 “5S”是指整理、整顿、清扫、清洁和素养，在规范现场管理，提高生产现场的生产效率、防止劳动灾害的发生等方面，起着重要的作用。
所以每天都要下大力气推行5S，否则就要走下坡路，导致妨碍生产的正常运转。
（7）劳动灾害的防止 生产现场有防止劳动灾害发生的责任。
有责任排除不安全的因素，并且排除不安全的操作行为。
六、现场管理资源、目标与管理项目的关系 图表1-3 七、成功实现现场管理的条件 现场管理不但要对生产负责，也要对品质及成功负责，下面各点是实现现场管理成功的条件： 1.现场管理必须承担起QCD的责任； 2.应给予现场充分的自由以便改善； 3.管理阶层应对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负责； 4.现场的需求，较易被在现场工作的人员所认同； 5.现场人员应思考各式各样的问题及其解答； 6.抗拒改变的阻力最小化； 7.持续不断的调整变为可能； 8.可以获得具实质性的解答； 9.现场管理应着重在常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式； 10.员工开始乐于改善，而且容易受到故障； 11.同时可以增强改善的认知和工作改善的效率； 12.作业人员在工作时，可以思考改善； 13.为了从事改善，不得经常向商机管理阶层取得授权。
八、现场管理者的工作职责 1、工作职责 现场管理者的工作职责与管理目标、资源和任务密切相关，根据管理的定义，可以将现场管理者的工作定义为： 运用企业中的4M1E资源，通过计划、组织、领导、协调、控制，达成QCDPSM的目标。
据此得出现场管理者的工作职责 （1）按生产计划和调度指令安排生产 ◆ 分配生产任务； ◆ 填写各种生产报表； ◆ 视具体情况调整工作。
（2）工艺标准贯彻 ◆ 工艺标准教育、落实； ◆ 日常督导； ◆ 问题对应。
（3）效率管理 ◆ 降低非作业时间； ◆ 提高员工熟练度； ◆ 改善工作方法。
（4）品质管理 ◆ 工程不良日报表的了解； ◆ 品质状况的巡视； ◆ 品质异常状况的分析对策； ◆ 员工作业指导。
（5）工作教导 ◆ 新设备、工具的使用方法； ◆ 新产品工艺的掌握； ◆ 特殊技能的掌握； ◆ 新进人员或异动人员教导； ◆ 作业标准其他应知应会。
（6）设备、工具使用管理 ◆ 设备、工具使用教导与查核； ◆ 设备日常保养； ◆ 安全规范。
（7）环境5S管理 ◆ 卫生责任的安排； ◆ 环境整理标准的建立； ◆ 日常5S的点检。
（8）部属工作管理 ◆ 部属工作督导； ◆ 部属工作表现记录； ◆ 部属工作表现考核； ◆ 沟通面谈。
（9）出勤管理 ◆ 请假审批； ◆ 出勤状况填报； ◆ 人员缺勤的调整； ◆ 加班申请、安排。
（10）公司规章制度贯彻执行 ◆ 宣导； ◆ 坚决执行； ◆ 监督查核。
2、管理者的工作理念 （1）管理者扮演的角色。
管理者在企业中的角色是多重的，可以从下列方面来理解： ◆领导者：领导部属，通过他们完成工作目标； ◆监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督与考核； ◆传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯； ◆协调者：协调同事之间，部属之间的工作、任务； ◆训练者：给予部属必要的训练和督导； ◆执行者：具有强烈的执行力，将本职工作完成好； ◆调配者：对企业资源予以合理的调配利用； ◆支持者：给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助； ◆好部属：善待上司，履行部属应尽的责任。
（2）管理者的自律准则 ◆要主动面对困难的工作； ◆我是经营者的化身，也是推动经营的原动力； ◆部属和组织的失败，都是我的责任； ◆工作迅速，讲求效率； ◆以明确的数据来判断事项； ◆自我启发，不断启发； ◆积极行动； ◆积极培育部属； ◆恒心与毅力。
企业的IE是什么
J.Fish 首创“工程经济”。
工业工程溯源工业工程特点和从业素质特点综合系统需要分析、测定和实验计划、控制和标准化三原则综合学科，涉及面广、分支多从业人员应具备素质本行业领域专业知识数学及统计知识经济和企业经营知识管理知识劳动力知识电脑知识IE研究对象是各种生产及经营管理系统，工业工程起源于并成熟应用于制造业，但其范围不限于制造领域；IE任务是如何将由人、料、机、能源、资金、信息等要素组成一个集成系统，并不断改善，从而实现更有效地运行；IE目标是提高生产率和效益，降低成本、保证质量和安全，获取综合效益；IE功能是对系统进行规划、设计、评价、改进和创新。
工业工程理念非制造业工业工程应用大有可为采掘业工业工程应用工程建设业工业工程应用医疗保健业工业工程应用教育产业工业工程应用物流产业工业工程应用食品产业工业工程应用零售行业工业工程应用其他产业工业工程应用美国工业工程美国是工业工程的发源地，工业工程为美国的经济发展起到了重要作用，60年代：MRP、闭环MRP、MRPII、ERP90年代：BPR2000年：MES美国IE注重技术驱动，通过设计和技术更新达到目的日本工业工程日本的IE最初也是从基础工业工程开始的；50年代：基础IE；60年代：TQC\\\/QCC70年代：JIT\\\/LP\\\/TPS日本IE注重以人驱动，通过改善达到目的欧美IE注重管理方法和管理信息系统的建设装配线物料需求规划MRP，企业资源规划ERP并行工程CE同步制造SM供应链管理SCM敏捷制造AM日本则强调IE在操作级的实际应用产品设计JIT质量控制两种IE方式的融合 - 中国IE的摸索和探讨美日IE对比美日IE对比欧美日本中国IE探索走结合的道路：技术改善和人员结合中低端产业偏向人员优化方向(低附加值，充分利用人力低成本优势)高端产业偏向技术提升方向(高附加值，充分利用技术效益优势)坚持质量原则制度化、流程化借鉴日本经验，先从基础IE做起基础IE工作如5S\\\/SOP\\\/ST\\\/SPC有选择地吸收如6SIGMA\\\/JIT\\\/LEAN\\\/MES概念简单、易用、使用先走基础IE，后走系统IE，是中国IE比较可行的道路。
