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上海以龙塑料制品有限公司怎么样
简介：上海以龙企业创立于1995年，旗下拥有主营包材和塑料制品业务的上海以龙塑料制品有限公司和主营进出口业务的上海淳恺贸易有限公司。
上海以龙塑料制品有限公司是上海市最早一批成立的私营包装企业，主要生产各类包装材料，塑料制品，纸箱，日用品，印刷加工，并承接各类相关进出口业务。
以龙企业创办近20载，期间历经三次搬迁。
企业老工厂位于奉贤区南桥镇江海村，新工厂于2014年1月16日迁入奉贤区柘林镇金海村，占地10000平米，设计产能500T\\\/月。
新厂厂区建有独立的半成品仓库，成品仓库，质检室，流程车间及QS车间，具备全套自主研发和生产各种塑料制品以及包材的能力，是行业内最先通过ISO9001质量管理体系认证的企业之一。
以龙企业拥有超过10年的外贸订单加工经验，出口国家涉及亚洲、美洲、欧洲以及非洲等30多个国家。
近几年，以龙一直在摸索符合自身良性发展的新模式。
以龙企业2011年转战电子商务领域，迅速成为线上销售优质供应商和明星企业。
2014年被评为阿里巴巴奉贤地区唯一跨境电商示范基地。
因为奉守专业，所以值得信任，这是以龙的口号，也是以龙人的追求。
在这条路上，我们一直在努力。
法定代表人：卫连军成立日期：2000-03-15注册资本：1000万元人民币所属地区：上海市统一社会信用代码：91310120834469470H经营状态：存续（在营、开业、在册）所属行业：制造业公司类型：有限责任公司（自然人独资）英文名：Shanghai Yilong Plastic Products Co., Ltd.人员规模：100-499人企业地址：上海市奉贤区南桥镇江海村1350号经营范围：塑料制品、箱包、纸箱加工,日用百货批发、零售,包装装潢印刷,从事货物进出口及技术进出口业务,从事包装技术领域内的技术开发、技术服务、技术转让、技术咨询。
【依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动】
如何开展社区银行业务
“社区银行”的由来“社区银行”一词来自于美国，在美国银行业监管和统计口径上，通常把资产规模小于10亿元美元的小商业银行及其他储蓄机构称为社区银行。
也就是说，社区银行的界定标准主要是资产规模，所以美国目前6700家银行中社区银行占比94%以上。
所谓“社区”，并不是一个严格界定的地理概念，既可以指一个州、一个特区、一个市或一个县，也可以指城市或乡村居民的聚居区域。
由于美国社区银行根植于当地，有着天然的人缘地缘优势，能够填补“金融真空”，信息较为对称，对借款者较为熟悉，组织存款、发放贷款上所需的信息成本较低，对信息变化能及时掌握，便于控制风险，有效细分市场，且美国存款实行浮动利率制，社区银行有较大的溢价能力，存贷利差较大，业务经营较大型银行更加稳健。
社区银行虽然有着100多年的历史，但是真正引起广泛关注的是2008年金融危机以后。
2008年金融危机席卷美国时，社区银行倒闭或被并购的比例远低于大银行，在经济衰退的2010年，美国社区银行仍然赚取了相当多的利润，对美国金融体系的重建发挥了重要作用，在政策传导和服务公众方面成为了美国金融业的基础，得到了美国民众的普遍赞誉。
由此，国内外银行也纷纷关注并效仿美国的社区银行经营模式。
国外很多国家的银行都符合社区银行的特征，即规模小、区域集中度高、拥有关系型信贷优势，依托地方，支持地方经济建设，只是叫法不同——在美国被称为“社区银行”，在日本叫“地方银行”，在德国叫“储蓄银行”。
而在我们中国，与“社区银行”最为近似的，就是城商行了。
国内部分城商行的社区银行服务 当前，国内已经有一部分银行陆续开展社区银行服务，最具代表性的有如下几家： 1、北京银行(6.95,-0.09,-1.28%)——“社区金管家”品牌 北京银行近几年着力打造零售业务服务品牌——“社区金管家”，该品牌体现了北京银行努力成为客户心目中的“社区金融服务专家”的服务宗旨。
北京银行目前已经建立60多家精品社区银行，例如天通苑支行、官园支行等，这些支行之所以被冠名为社区银行，最主要的原因是其物理网点选址在大型社区内。
该行还与北京市政府合作开通96156北京市社区服务热线电话，持有北京银行贵宾卡可以在请小时工、月嫂、电器维修等便民服务时打8折。
2、杭州银行——贴心金融服务进社区 杭州银行开展“周周进社区，周周有营销”系列活动，通过大型社区公益活动，定期到街道、社区服务中心驻点，解决社区居民的金融疑难，在社区进行讲座，普及金融知识。
3、上海农商银行——社区中的“金融便利店” 上海农商银行社区银行的定位是“金融便利店”服务，坚持“依托社区、服务中小企业、贴近居民需求”的经营理念，实行错时、延时服务，其宣传口号为“您下班，我营业”，网点最晚营业至晚9点，并将24小时自助机具与人工服务相结合，每家金融便利店都配备相应的工作人员。
4、吉林银行——小卡片上的社区银行 吉林银行主要在银行卡功能和社区服务方面进行了有机的整合，内容如下： (1) 医保卡：吉林银行与医保中心合作开发医保卡，除了具有普通银行卡的支付结算功能外，还可以支取医保账户金额和进行医保报销； (2) 社区一卡通：能够缴纳电费、水费、燃气费、电话费、有线电视费、供热费等多种费用； (3)出租车卡：吉林银行代发长春出租车燃油补贴，出租车司机可以持此卡到吉林银行免费兑换零钱，并且可持出租车卡刷卡缴纳出租车管理费，和省交警总队系统对接，免费查询交通违章记录。
(4)长白山IC卡：长春市市民刷长白山IC卡可以乘坐轻轨、延吉市市民可以刷此卡乘坐公交车，代替了现金购票的繁琐，还可应用于快餐、网吧、影院等小额消费支出领域。
(5)新华书店联名卡：将现代金融服务理念融入文教领域，构建起精彩的个性化学习氛围。
持卡人在长春新华书店刷卡消费最低可享8.5折优惠。
5、龙江银行——“小龙人”社区服务 龙江银行的零售业务全部定位于社区银行业务，树立了“小龙人”品牌形象，并注册了“小龙人”社区银行商标。
其社区银行的具体做法如下： (1)36588延时服务：即全年365天坚持营业时间为早8点至晚8点，解决了客户上班没有时间去银行办理业务的烦恼，以“因为您休息，所以我上班”为经营理念，“24小时人工+自助服务”给夜间办理业务的客户提供更安全、贴心的服务； (2)“百行·千站·万点”工程：使龙江银行金融服务全面覆盖黑龙江省各市、乡、镇、村，让广大客户轻松办理存取款、转账、理财、贷款、缴费等多种金融业务； (3)“小龙人”便民服务：为龙江百姓提供了各种便民服务，宣传口号是“金融的、生活的、只要是您所需求的”，开办了代送洗衣物、代售火车票、免费义诊等众多生活服务项目； (4)网点布局：在社区银行内设立儿童游乐区、社区活动室、社区书吧、社区讲堂等活动场所，与广大社区居民开展各种文化、休闲活动，共建和谐社区。
综上所述，国内开展社区银行的都为城市商业银行，由于其受网点、客户资源的局限，纷纷尝试社区银行业务，以突破发展瓶颈，但是社区银行在国内银行的落地一部分只是概念、品牌的宣传，没有针对社区居民提供差异化服务和产品；另一部分则是浅层次的经营模式，即开展进社区宣传路演，进而营销银行既有产品和服务；最后一部分是深层次的经营模式，即完美打造集金融服务、便民服务和社区服务三维一体的“社区金融便利店”。
为什么要发展社区银行业务 国内的城商行为何应选择社区银行为自己业务发展的突破口之一呢
原因大致有如下几条： 1、风险分散。
社区银行的产品均具有短平快的特点，能够有效地分散贷款集中的风险，促进中小银行的稳健经营和风险防范。
2、信息充分。
社区银行的员工通常十分熟悉本地市场，与贷款客户有着直接或间接的接触，最大限度解决内部信息不对称问题，降低银行在放贷过程中的道德风险和逆向选择，这使社区银行在贷款中获得比大银行更大的安全营利空间。
3、根植当地。
城商行起源于地方，在当地有着一定的品牌影响，同时通常将本地区吸收的存款继续投入到本地区，从而推动当地经济的发展，因此将比大银行更能获得当地政府、个体工商户和居民的支持，与当地政府、个体工商户和居民有着天然的人缘地缘优势，客户认可度高，与区域文化联系紧密，可以将社区物业服务站、社区居委会、物业公司、街道办事处等变成有效的分销渠道，通过良好的渠道建设措施，将业务宣传送进千家万户。
通过以关系融资为战略核心，以专补缺、以小补大、以质取胜的集中专业经营方式，逐渐培育自己的核心竞争力，有助于获得成本下降的经验曲线和规模经济。
4、方式灵活。
社区银行根植于社区，贴近于社区，经营上高度灵活，可以根据居民的个性化特征设计有针对性的服务，发挥各自的比较优势，有利于细分市场，提供多样化的产品，推动金融服务的差异化发展，还可以根据市场变化及时调整策略，条件灵活、手续简化、速度较快，大大降低了业务的运营成本，凸显了业务的灵活性。
那么，在当前的市场情况下，国内的城商行又应当从哪些方面入手，发展自己的社区银行服务呢
开展社区银行的具体措施 Part A：开展社区调研工作 1、调研社区环境。
组织支行客户经理开展对所辖社区基本情况的调研，内容包括：①社区内其他银行(包括自助设备)的现有位置及数量；②社区居委会与银行合作的意愿；③社区内其他服务机构种类、数量、与银行合作意愿。
2、调研社区客户信息。
通过发放调查问卷的方式，对目标社区进行客户信息建档管理及客户分析，内容包括：①社区居民人员构成、金融需求、消费习惯；②社区居民资产结构分析；③客户经理对本社区客户身份信息、资产信息、行为信息实行系统的建档管理。
Part B开展社区银行专项营销 1、与社区居委会共同举办宣传活动。
与社区居委会建立联系，与其共同举办宣传活动，定期开展社区金融知识讲座、社区金融产品推介、社区理财知识宣传、社区反假币路演等活动，围绕防范金融案件主题，剖析电信欠费、中奖汇款、求助汇款等典型金融、电信诈骗案例，传授居民基本技能，帮助他们进一步增强自我防范意识和能力，充分展示银行的企业形象和社会责任，树立良好口碑，赢得客户认可。
2、客户经理定期驻点社区，建立“银行业务咨询展台”。
每周固定一天指派客户经理在社区街道、社区服务中心“驻点”，建立“银行业务咨询展台”，为客户提供银行各类业务咨询，为家庭解决投资中遇到的问题，并给出投资建议。
不仅可以为行动不便的老年人提供咨询，免去排队等待的麻烦，而且可以为平时上班无暇光顾银行的年轻人轻松理财(微博)。
在开展社区银行业务中，要充分发挥客户经理的作用，指导客户经理定期给所辖社区居民发送节日短信、生日祝福、理财资讯等讯息，建立客户经理与社区居民的鱼水情谊，赢得客户信任的同时，针对不同客户需求适时开展营销。
3、建立社区银行志愿者队伍。
针对城商行网点较少、辐射社区有限、客户经理配备不足等不利条件，可以考虑招募社区志愿者，通过对其培养，首先将社区志愿者发展成为银行客户；其次，可以通过社区志愿者引导客户使用自助设备，分散网点人群，辅导社区客户使用ATM。
银行可专门设计学习软件、挂图和培训手册，通过志愿者向社区客户传递反假识骗小常识、银行对社区客户的优惠措施、ATM使用图解以及金融理财资讯等。
4、进行有针对性的营销活动。
利用传统假日，开展联谊活动，建立和社区居民的融洽感情，收集客户信息，建立完整、详尽的客户档案。
社区活动结束后，通过客户经理的定期驻点和电话回访等工作，预约客户将到期储蓄转存以及国债和理财产品的购买。
另一个值得关注的是“四季营销”。
例如，针对春季是装修的旺季且各行大多已开办个人房贷业务，有贷款购房者的准确信息，可以联合合作商户、机构深入交叉营销；夏季开展类似“送电影进社区”活动，免费为社区居民提供精神文化活动，吸引社区居民的关注，间隙插播银行业务介绍等宣传内容；秋季开展“送健康进社区”活动，为老年人免费义诊、免费按摩、中医讲座等，最后介绍保险等保障功能产品；冬季开展“送温暖进社区”活动，针对年底各单位统一发放年终奖，客户资金宽裕的特点，通过举办理财知识讲座并派发小礼品，吸引客户并营销银行在售理财、国债和基金等产品。
5、制作统一标识的宣传礼品。
统一制作为社区居民免费提供的环保购物袋\\\/车、零钱包、雨伞、遮阳帽、老花镜、小药箱、挂历台历、T恤等紧贴客户日常生活且能起到示范作用的物品，加大客户对银行的认知度和社区银行的品牌推广。
Part C加强社区自助机具和POS机的布放 1、与社区物业服务站点合作安装POS机。
与社区物业服务站点合作，为其安装POS机，并实现在社区物业服务站点通过刷银行POS机缴纳物业费、水费、电费、卫生绿化费、闭路电视费、幼儿园入托费等所有收费，为客户提供缴费便利。
2、加大社区自助机具布放。
加大社区的自助机具的布放，力争将金融服务、社区服务、便民服务三者有机整合在一起，将社区银行覆盖小区打造成精品小区。
3、有效引导社区老年客户使用自助机具。
社区银行客户群体中有一部分是年龄偏大的中老年人，观念较为保守，更偏好在银行物理网点办理各项业务，一方面增加了银行办理业务的成本，另一方面挤占了其他客户本该享受的银行资源。
为解决这类问题，可以采取以下几种措施：第一，ATM、CRS等自助机具屏幕字体小，老年人不易看清，可以将其屏幕字号变大，便于老人辨识。
第二，一些老年人担心ATM被吞卡，可以对自助机具进行科技改良，如果输错密码或操作失误，将不会被吞卡，银行仅锁定账户后将卡吐出。
第三，可以在自助机具旁提供老花眼镜，分为不同度数，便于老年人使用。
第四，开展多项针对社区老年客户的回馈活动，为使用自助机具办理业务的社区客户提供电饭煲、豆浆机等中奖机会，有效引导社区老年客户从柜面转向自助机具办理银行业务。
Part D拓宽服务合作机构，差异化服务内容 1、与社区服务机构合作，拓宽特惠商户。
与大型社区服务机构洽谈，如社区医院、社区洗衣店、社区药房、社区理发馆、社区家政公司、社区书店、社区电影院、社区商场、社区超市等，签订服务合作协议，达成合作联盟，制作派发《社区特惠商户会员手册(口袋版)》，社区居民在指定商户消费，提供持指定银行卡消费打折优惠。
2、与当地市政府合作，开展优惠活动。
例如，北京银行与北京市政府合作开通96156北京市社区服务热线电话，持有北京银行贵宾卡可以在请小时工、月嫂、电器维修等便民服务时打8折的优惠活动，银行争取取得当地市政府的支持，合作开通社区便民热线电话，持指定银行卡享优惠。
Part E 产品创新及费用优惠 1、定制社区银行专属理财产品。
针对社区银行客户，可以定制其专属理财产品，考虑其较为稳健的投资风格，可以以保本型理财产品为主，体现社区银行客户的专属性。
2、社区银行卡创新。
借鉴吉林银行通过医保卡、社区一卡通、出租车卡、新华书店联名卡等多种银行卡功能与社区服务有机整合，结合各行特点，进行银行卡功能和社区服务功能的创新。
通过银行卡上加载社会公共服务功能，扩大影响力，以点带面，整体推进，延伸社区银行覆盖人群。
3、银行卡费用优惠。
为吸引社区银行客户，争取社区市场，抢抓有利时机，可针对社区客户提供多项银行卡费用减免等优惠措施，例如，银行卡免除开卡\\\/补卡工本费、借记卡年费、小额账户管理费、跨行取现手续费、异地取现手续费、手机短信服务费等。
Part F尝试社区网点错时经营 借鉴上海农商行“金融便利店”，网点最晚营业至晚9点，“您下班，我营业”的社区经营模式以及龙江银行的“36588延时服务”，即全年365天营业时间为早8点至晚8点，“因为您休息，所以我上班”的社区经营模式。
城商行可以尝试探索错时经营，前期可以考虑在销售国债、理财和基金等阶段延长服务时间，办理非现金业务，并做好安全保卫工作。
莱芜市实验中学的发展历程
据说，早在2004年，这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。
这是一家神秘的公司。
行内人很难看清它的面目“他们是老鼠会。
”一家同行的快递公司总裁不屑地说。
另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反，早在2004年，他就建议记者关注这家不广为人知的企业，那一年，据说营业额已经达到了13亿元。
“别看从来不打牌子，申通、宅急送都不是它的对手。
”人们对这些信息难以分辨，因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。
这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。
他们很少与同行打交道，也从来不打广告。
公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。
无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。
更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。
但站在物流圈之外，这家企业则呈现出另外一幅轮廓。
这是一位投资银行的资深人士的描述：近三年来平均50％的增长，16亿元的年营业额，30％的利润率。
“中国第一家用飞机做快递的公司
你说的是30年前的联邦快递吧
对于华尔街的人来说，这绝对是一个好故事。
”他甚至为这家公司计划好了前景，“按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿。
可以买飞机了。
”这位投资人士开玩笑说。
他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。
事实上，他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机，用来承运自己在几条线路上爆满的快件。
而上市，也已经在最近被列入议事日程。
“联邦快递
我们不认为自己有那么强。
”说这句话时，这家名叫顺丰速运的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的“挟带人”，而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。
顺丰速度王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。
在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。
记者几经周折，从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。
出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。
从小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。
十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。
后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。
不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。
1990年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。
眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。
从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。
创业初期，公司只有5个人。
那时，包括王卫在内，没有人知道这家小公司会走向何方。
深港线上的挟带人1992年后，“前店后厂”模式在深港之间形成。
深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。
一个突出的问题是，跨国企业在两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。
“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起
”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。
这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的“挟带人”出现，每天往返于深港之间。
公司成立之初，王卫不仅是老板，也是“挟带人”，亲自上阵送货。
这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。
在公司做大之后，王卫也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。
顺丰的业务以一种不规范的形态起步。
除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。
市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。
王卫的手下认为，这取决于王卫“从不做投机生意”的原则。
“做走私的人只想走私，你让他做企业，做不来呀。
”王卫用低于市场均价30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。
虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。
量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。
把零散的“挟带”生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。
做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。
王卫是个能力很强的人，“讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。
”在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。
许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现”的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。
事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。
1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70％的货由顺丰一家承运。
有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。
1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。
中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。
这家公司就是顺丰速运。
快递起步1996年，顺丰开始涉足国内快递。
顺丰的快递是深港货运的“自然延伸”，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。
一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。
我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。
”很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。
每建一个点，就注册一个新公司。
这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。
顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。
令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。
这种“自然延伸”式的扩张，靠的是自发的加盟。
因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。
例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。
北方某快递公司的老板介绍说，顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。
比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。
小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。
由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用“人海战术”，期望达到广种多收的效果。
起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块“责任田”。
各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。
一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。
“顺丰是我们用命换来的。
”业务员拼命换回来的是不菲的收入。
1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。
在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。
--------------------------------------------------------------------------------不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。
宅急送和申通也在这个时期成长起来。
尽管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。
2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。
而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40％，顺丰从“香港件”一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。
顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。
与诸多“快递优而物流”的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。
在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。
服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。
除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。
据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。
“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。
”他说。
快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。
这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。
王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。
“很多事情不是我们想像的那么简单。
可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。
”这位内部人士说。
2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。
王卫并非对潜在的利润视而不见。
为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。
2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50％以下。
但同期，顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。
“依照这样的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。
”顺丰的内部人士表示。
这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来自曾经的教训。
在内部管理方面，顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。
收权行动对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。
1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。
但放权管理的方式很快给公司带来大问题。
一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被“承包”的各个片区开始形成各自为政的局面。
在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。
而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。
而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。
“老鼠会”的名声，在此时开始悄然传出。
王卫性格中强硬的一面开始凸现。
1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。
王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。
从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的“整顿”，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。
为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。
据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。
2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。
此时的顺丰，从上到下完全成为王卫“一个人的企业”。
之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。
由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。
对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。
别人承诺48小时到，我能做到36小时。
今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。
这种优势的背后是强大的后台支持系统。
在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。
一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成“大气”者。
归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。
而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。
也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。
同时，王卫的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。
王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。
一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。
据说，地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。
顺丰的工资高是出名的。
一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。
管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。
一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。
完成调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。
用飞机运快件成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。
幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。
因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。
不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。
王卫的精明又一次体现出来。
疫情期间，航空公司的生意非常萧条。
2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。
据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。
这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。
除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
用飞机运快件的成本不菲。
据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。
不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。
通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。
在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。
而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。
凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。
每年增速都在50％左右。
迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。
这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。
王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。
在手下人看来，王卫是一个不折不扣的“经济动物”。
他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。
更大的轮盘赌局完成租机一役之后，王卫很快将更大的目标摆在自己面前。
从2004年开始，“发展民族速递业”的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。
顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方：顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手，而是希望自己作为民族快递业的代表，与国际快递巨头一争高下。
有趣的是，这个目标与宅急送不谋而合。
2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。
到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。
在顺丰的计划中，华东和华北是主攻市场。
而在这两个市场中，早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。
华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。
尽管顺丰说市场是无限大的，但在全国布局中最重要的华东市场，顺丰一直没有取得意想中的效果。
长江三角洲有“快递金三角”之称，据称拥有相当于中国80％的快递市场，潜力巨大。
顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市，业务量一直屈居申通之下。
而2003年之后，申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手，采取有针对性的竞争手段，这让顺丰的异地扩张难度加大。
据顺丰内部人士透露，华东市场今年最多持平。
而在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。
与此同时，顺丰的王牌“直营模式”在扩张过程中也暴露出弊病，这成为王卫新的挑战。
2003年，为了应对扩张中管理人才不足的问题，顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液，补充到各地新设立的网点中。
但靠管理和知识能力招聘进来的新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题。
很多新人不到半年就被迫离开。
表面上看，这是一个企业文化的问题。
但有人认为，究其根本是顺丰赖以发家的直营模式，已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。
据了解，目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询，但调整方向不得而知。
“经济动物”王卫显然更加清楚自己的处境，他向记者表示，顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前，眼下更重要的工作解决自己存在的“太多问题”。
眼下的困难还不足以妨碍顺丰维持高速增长。
据顺丰内部人士消息，2005年顺丰的营业额在16亿元左右，与申通相差不多。
而根据来自一位接近顺丰高层的人士说法，顺丰的收入在2004年就已经达到13亿元左右，以这个数字为基准，乘以最近两年每年50％的增长率，2006年的收入应该将近30亿元
一位接近王卫的人士，对后面计算出来的数据予以否认，不过他表示，即便30亿元也不是王卫的目标，因为“他不是一个经常回忆过去的人。
”新探险2006年11月15日，顺丰华北总部将搬到位于北京空港物流园。
10月底，在即将进驻的新址，记者看到推土机正在最后清理场地，配送中心仓库内的分篮也已经备好。
同一时间，顺丰位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。
10月28日，几辆粤B牌号的商务车停在门口，旁边散杂停着十几辆业务员的QQ轿车和摩托车。
此前一天，华北公司的预算会议刚刚在此结束，搬家也是这次会议的议题之一。
在这个地处偏僻的地方，看到门口挂着的简陋木牌子，很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。
更大的计划正在酝酿之中记者了解到，顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空销售工作已经启动。
顺丰高层对记者说，“一两年之后我们会接受你的采访。
”这句话似乎暗示着，顺丰已经为自己的高姿态亮相定好了日程。
在此之前，IBM已经派出几十人的团队常驻顺丰，为下一步的管理架构调整做参谋。
同时，顺丰购买了5000台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。
分析人士认为，顺丰良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。
一个是永远比别人快一步的后台支持系统，一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。
采购更多的设备显然是为了前者，而重金聘请IBM作咨询显然是希望规范后者。
如果这两个拳头抱在一起，横扫华北市场，甚至东北市场都只是时间问题。
“王卫的那套在北方吃不开。
”一位北京的快递同行说。
不过他也承认，顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。
在他看来，眼下顺丰的掣肘在于直营的管理模式，如果营销模式能够顺利改变，用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。
直营快递大军走向何方顺丰的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。
从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。
2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。
例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。
其中，上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。
这其实是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺丰之间开具发票。
对于资源并不雄厚的地方企业来说，在创业初期采用这种方式，显然容易奏效。
但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格，也给对顺丰不满的人留下了口实，“他们是见不得光的老鼠会。
”一位快递同行说。
尽管没有做过深入调查，但在他眼中，顺丰所谓的“直营”和声名狼藉的传销差不了太多。
王卫从不在意外界的评价，但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。
2002年之前，顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里，一旦成熟，随时可以走掉或者他投。
此外，直营人员经济上非共同体，管理上需要协调，加上服务能力参差不齐，顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响。
这直接促成了王卫的收权行动。
2002年顺丰完成收权之后，这种直营模式并没有完全改变。
比较一下就可以看出：宅急送的车是公司的，人员是总部按业绩发工资；但顺丰是按件计酬，人们自己带着摩托车和汽车加盟。
对于顺丰来说，直营大军是为其打下第一片江山的王牌。
顺丰目前有3万多名员工，大部分是直营模式下的揽收人员。
这种刻意保留下来的方式，也是顺丰当年赖以成功的基础。
王卫曾经从收派员干起，了解最下层人员渴望赚钱的动力，以及这种动力对一家公司意味着什么。
自己带车加盟顺丰的业务员，一人会分到一个片区，在这片责任田里，揽到一件货就有一件货的收成，上不封顶。
对于很多创业无门的农民工来说，这是一次赌博的好机会。
只要肯干，总会有所收获。
2003年，广东某地的一个业务员从零开始，拉着老婆、兄弟一起入伙，竟然一气做到每月提成收入4万元
直到目前，顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。
这种所谓“直营”，与此前的承包已经有所区别。
所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。
顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。
据了解，为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大，上文提到的月薪4万元的业务员，后来其负责的片区就被总部下令一分为二。
2002年之后，顺丰改善和加强了这种模式。
形成了一种业务员只有依附公司才能够存活，但薪金与福利又明显高于同行的激励机制，业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。
这样可以么
有没有历史好一点的 帮帮忙
1.C 2.B 3.施特劳斯(全称：小约翰·史特劳斯约翰·施特劳斯) 4.①大化改新 经济：把很多贵族土地收归国有，部民转为国家公民；国家定期把土地分给农民耕种，向他们收取赋税。
②西方（欧洲）国家 在经济方面，允许土地买卖，引进西方技术，鼓励发展近代工业。
在社会生活方面，提倡“文明开化”，即向欧美学习，努力发展教育。
③大化改新使日本从奴隶社会过渡到封建社会；明治维新使日本从闭关锁国的封建国家，逐步转变为资本主义国家。
答案绝对标准。
我历史可是考过满分的啊。
楼主，不看功劳看苦劳，再加20分吧
