管理者激励并影响和帮助员工实现组织目标,这是什么职能的一个重要方面
A、以下行为有助于增强人们在企业中的行为能力，这些行为能力是管理者需要学习的。
1.尊重别人 管理者要体现出对员工的尊重，就要对员工以礼相待，坦率诚恳，满怀体谅地认真聆听，并保持目光交流。
管理者应避免对员工说教，避免用一种居高临下或嘲讽的口气说话。
2．授权赋能 “赋能”就是给予员工做好工作所需的知识和技能；“授权”就是支持员工自我负责。
未经培训，员工可能一事无成；失去责任感，员工往往只管做，而不愿去动心思。
被赋能的人对自己具有良好的感觉，因为他们有机会表现卓越的知识和技能；被授权的人也具有良好的自我感觉，因为他们能对自己的一生负责，得到他们所需要的能量，展现他们的才华、智慧和许多方面的能力。
3．言行和谐一致 管理者要敢于承认自己的错误，勇于承担责任。
如果管理层的言行不和谐一致，轻则引起员工的困惑，重则会失去员工的信任。
管理者只有对员工表现真诚、坦诚不欺，才能在员工中赢得信赖。
要是他们从不开诚布公地和员工交流，又怎么指望员工向他们敞开心扉
4．营造安全感 在一个“安全”环境里，人们感到他们可以畅所欲言，不必担心受到嘲讽或谴责。
他们感到可以放心地承认“我犯了个错误”。
亚科卡在他的《直言不讳》一书中建议：“只有主管才能创造一种氛围，让员工可以放心地说出‘我不知道’和‘但我会弄明白的’这些富有魔力的字眼。
” 5．表明个人处事原则 即使面对友谊,也要保持客观，管理者不能出现过火行为，给员工做出表率。
有时，他们需要提醒出言不逊的员工：“你的行为我完全不能接受。
”对此，管理者所面临的挑战，是如何不卑不亢地表明自己的原则，以免伤害别人的人格或独断专行。
6．查明员工业绩滑落的原因，让你的团队充满激情 员工业绩差强人意时，即实际业绩与期望业绩之间产生差距时，首先要努力了解业绩出现差距的原因。
采取措施纠正问题之前，应帮助自己和员工搞清楚其对此有何看法，切忌不要在不明真相的情况下在全体人员面前讲，那样只能影响管理者自己的形象，因为，这样的员工可能在私下和别的员工讲过真实的原因，只是你不知道而已。
7．认真观察员工的行为，不带偏见的决定 一种最有效的培训方式是对员工的业绩及时给予富有建设性的反馈。
管理者应抓住一切可能的机会具体了解员工的业绩强项，然后提出具体的业绩改进反馈，对员工不应先入为主。
员工得知这种不切实际的评价时，就会感到自己受到轻视，心生不满。
8．培育员工的潜力，主动唤起他们的兴趣 员工越是不敢正视自己的潜力，对管理者耐心的考验就越大，这就要求管理者怎样去正确的引导他们。
同时，要为员工留下发挥的空间，以更为有效的调动他们的积极性，激发他们的创造力。
9.倡导、建立一种优秀的企业文化，参与就意味着亲自动手 10.保持清楚的全面认识，胜不骄、败不馁。
11.提高实施执行能力。
B、管理者成功最关键的制约因素是管理者的素质 （） a.现代企业管理者必须具备的素质 一、素质结构 企业管理者的素质是企业管理者必须具备的多种条件的综合。
素质是一个整体、综合性的概念，在素质中，各种不同的条件形成了不同的结构。
企业管理者素质结构分为基本素质、专业素质、特质性素质三个大的方面。
二、基本素质 基本素质是指企业管理者必须具有的基本方面的要求和条件。
俗语说，根深才能叶茂。
基本素质不是对企业管理者的特有要求，但基本素质的高低决定了企业管理者整体素质的高低，影响着企业管理者其它素质的发展和提升。
1、道德伦理素质 1)正确的世界观和价值观。
作为社会主义企业的管理者，必须树立正确的、科学的马克思主义世界观和人生价值观。
企业的目的是赢利，但赢利不等于惟利是图，不等于置国家利益和社会责任于不顾，甚至为了小团体的利益而损害集体的利益、国家的利益。
2)高尚的道德情操和修养。
道德是为了社会建立良好的伦理秩序而形成的行为规范。
孔老夫子教导其得意门生颜渊说“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动”，“非礼”者，即不符合社会的道德规范。
做企业与道德修养有什么关系呢
其实，这里面也是有学问的。
企业管理者是企业的领袖人物，是企业“上行下效”的对象，我们很难想象，一个道德败坏的管理者能在企业管理中施展才华 3)良好的职业道德和信誉。
职业道德是道德的一部分，但更明确地对企业管理者提出了职业上的要求。
企业管理者是企业者的中坚，也是社会的重要阶层，如果，没有职业道德和信誉，将是对企业管理基石的最大侵蚀，对企业管理者个体来说，也将是一条自我毁灭之路。
2、心理人格素质 1）宽广的胸怀。
企业管理者在企业的领袖作用中，必须有宽广的胸怀。
企业管理者在工作中将面临着内外环境方面不同的声音，不同的观点、甚至是批评的声音和压力。
企业管理者在面对来自于行业、媒体、其他组织的批评与指责，一定要以“有则改之，无则加勉”的方式来对待，以正常心态处理。
对来自内部不同的观点，企业管理者一定要能有海纳百川的气魄，营造一个广进贤言的良好局面。
法国社会心理学家H·M·托利得有一句名言，称为“托利得定理”：测验一个人的智力是否上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍其处世行事。
企业管理者应该达到此境界。
2）开放的心态。
面临不断发展的社会和日新月异的科技，管理者应具有开放的心态，去积极的了解新事物，接纳新事物。
不仅要在企业中建立起吐故纳新的机制，管理者个人也应建立起相应的思维习惯、行为习惯，及时跟上外界的变化，与时俱进。
开放的心态要求管理者改变固步自封和安于现状的守旧心理，不断实现自我的突破和发展。
3）坚韧的毅力和意志力。
企业管理不是坐“顺风船”，能一帆风顺的达到设定的目的。
企业的经营存在着各种各样的风险，商业风险、市场风险、政策风险、信用风险、管理风险等等，企业经营本身就是与风险同在。
这要求企业管理者必须对风险有清醒的认识，在遭遇风险时，必须有坚韧的毅力去对待，积极采取措施，解决问题。
企业管理者在经营实践中必须锤炼出坚忍不拔的精神，去体会“笑到最后才是胜利者”境界。
4）个人的自我控制力。
企业管理者在面对诱惑时一定要正确对待，必须有良好的自制力。
“无欲则刚”当然是至高境界，但“取之有道”未尝不是明智的选择。
3、基础知识素质 1）扎实的基础知识。
基础知识是指对社会、对世界的基本认识方面的知识。
基础知识包括自然科学知识、人文社科知识两个方面。
自然科学知识包括地理、生物、物理、化学、天文、数学等方面的内容；人文社科知识包括哲学、政治、历史、心理、语言、军事等方面的内容。
目前，社会上仍存在着重自然科学、轻人文科学的倾向，认为自然科学才能直接地促进社会进步，才能提高人民生活水平。
其实，我们纵观成功的人物，不管是科学家、还是政治家、或者管理大师，他们都具有良好的人文科学知识。
作为一个企业中，承担着重大决策、协调、管理的企业管理者，更应该高度重视包括人文社科知识在内的基础知识。
2）完善的知识结构。
知识结构是指个人拥有的各种知识的组成情况，完善的知识结构不是对管理者求全责备，必须成为大学问家。
完善的知识结构是要求管理者在知识方面应相对均衡，不能有重大的知识缺陷。
4、企业管理者应具有健康的体魄。
这一点本是最简单明白的一点，却又是容易忽略的一点。
三、专业素质 专业素质是指企业管理者实施企业管理行动和活动必备的素质，专业素质是企业管理者履行其职责的基本要求。
1、对企业管理的专注和热情。
对企业管理的专注和热情应该是每一个希望走向成功的管理人员的重要要求。
企业管理者只有具有这种精神和态度，才能把自己的精力放在其中，最大限度的发挥其潜力，贡献自己的聪明才智。
同样，一个热情洋溢的企业管理者才会感染广大员工，让广大员工用同样的热情去对待工作，只有这样，企业才会充满生机和活气。
如果一个暮气沉沉、毫无热情的人来领导企业，那么，这个企业的前景就十分堪忧。
2、企业管理知识要求 企业管理者的工作对象就是企业，工作行为就是管理，所以，作为一名合格的企业管理者，必须在企业管理知识方面具有扎实的基础。
企业管理是一门综合性的学问，是一门实践性很强的学问，企业管理者必须不断钻研和了解企业管理知识，为实践打好基础。
1）计划、组织、协调、控制等基础管理知识。
企业管理者的主要活动就是管理。
企业管理就是指通过计划、组织、控制、激励和领导等方式来协调企业的人力、物力、财力资源，以期达成企业设定目标。
管理的基本职能就是计划、组织、控制、激励、协调、领导等。
所以，企业管理者必须对这些知识有深刻的认识。
2）市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理知识。
企业管理是一个系统性的工作，从市场营销到产品服务，从物资管理到人力资源管理，企业管理活动是由不同的环节和不同的职能来支持的。
企业管理者必须对各环节、各职能的运行规律、特点、规范、要点进行认真研究和理解。
当然，由于企业内部管理者分工不同，除全面负责的管理者必须对以上所有环节和职能的内容充分理解外，作为其余企业管理者，重点应放在自己所负责、所分管业务方面，进行学习和钻研。
3）产业、行业知识。
相对于国民经济整体的层次来看，企业是国民经济的微观组织。
企业是国民经济各产业、各行业的一份子。
企业管理者必须清醒地认识到本企业在相应的产业和行业的地位、作用、分工、特点，也只有这样，企业管理者才会正确地对企业进行规划。
所以，企业管理者，应对产业和行业知识进行研究和学习，时刻把握产业和行业的发展和变化。
4）其它相关学科知识。
企业管理是一门综合性的学科。
涉及到政治学、经济学、心理学、人类学、历史学、生理学、伦理学、数学、统计学、运筹学、系统学、会计学、法学等知识。
所以，除了前面所述的管理职能知识、业务知识、行业产业知识外，企业管理者也应对相关的学科知识进行了解。
特别是新知识日新月异的今天，企业管理者更应高度重视这方面的学习。
3、企业管理技能要求 企业管理技能指的是企业管理者根据企业所处环境、企业本身的实际情况，为了达到企业管理的目标而使用的各种管理方法、工具及技巧。
企业管理者有了管理知识还不够，企业管理者必须拥有在企业管理实践中解决问题的技能，做到知与行的统一，企业管理才能有效，才能达到企业管理的目标。
企业管理的技能要求内容是非常宽广的，有大部分企业管理者必须掌握的基本技能，有特殊企业所需要的特殊技能。
随着企业的发展，环境的变化，管理技能要求也是变化的。
企业管理技能是一种实践性的能力，需要广大管理者在实践中不断创新、不断发展。
本文所阐述的技能要求，为当前企业管理者所需的基本技能。
1）计划管理能力；计划管理能力是企业管理者在企业管理中预测未来、设立目标、决定政策、方案，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来发展，获得最大企业成效的能力。
毫不夸张地说，企业管理者第一项技能要求就是计划管理能力。
计划管理关系到企业的发展方面，是一种主动降低风险、提高效益的管理行动。
作为管理者具有良好的计划管理能力。
计划管理能力包括战略决策能力、目标管理能力、计划控制能力等。
企业管理者掌握了计划管理能力，才能正确地制订出企业发展方针、企业发展战略、企业发展目标，才能根据企业发展目标制订出具体的行动方案和行动计划，整合企业所拥有的人力、物力、财力资源，协调地达到企业所设定的目标。
2）沟通协调能力。
沟通协调能力是指企业管理者在企业管理活动中，对企业中人员之间以及企业与外部之间进行思路、信息进行传递、交换进行控制能力以及对其产生的不和谐进行协调的能力。
作为企业管理者，首先，要在企业管理活动中，建立起企业正常有效的沟通渠道、信息传播渠道、冲突解决、协调机制。
在企业中，必须有畅通渠道，不管是企业的经营信息，还是人员思想动态，都应在企业中及时有效的进行传递。
古人曰：防民之口胜于防川。
大禹治水之法在于疏导，治理企业也一样。
企业建立了正常的沟通渠道后，企业才能杜绝不正常、不合谐的小道消息，才能树立良好的企业风气。
同时，企业管理除了内部的人员外，企业还面对外部公共关系，包括顾客、供应商、销售商、政府机关、新闻界、教育科研机构、社区等在内的公共关系对象。
企业管理者也同样应拥有相应的沟通和协调能力，与其建立起和谐的关系。
企业管理者除了拥有良好的沟通协调能力外，自身还必须做好沟通协调的榜样作用。
率先在企业中树立信息沟通、人际交往的榜样形象。
论语有云：子率之以正，孰敢不正。
3）激励能力。
在企业中，存在着组织利益和员工个人利益，如何正确地处理好两种关系，用各种方式调整人员的积极性，提高劳动生产率，为企业作出更多的贡献就是激励要解决的内容。
国外有人做过这样的调查：按时计酬的员工每天一般只需发挥20%-30%的能力用于工作就可足以保住饭碗，由此可见，激励员工发挥潜力，对企业将是一笔非常可观的财富。
激励员工的方式有精神激励和物质激励，激励是一门艺术，企业管理者必须有效掌握激励的原则和激励的方法，将物质激励和精神激励、外在激励和内在激励、正激励和负激励有效结合起来，在企业中创造生动活泼的氛围。
目前，各企业都在探索员工参与、员工持股、员工企业内创业、新福利方案等新的激励方式。
企业管理者掌握了激励方式，就会有效地挖掘员工中蕴藏的巨大潜力，使之成为企业发展的重大推动力。
4）企业文化的管理能力。
企业文化是企业物质形态中折射出来的企业的生产经营特色、技术特色、管理特色以及企业经济行为对社会的影响。
另外，企业文化又从另一方面影响着企业的物质形态。
有人说，企业管理的最高境界就是企业文化管理，企业文化的影响力可见一斑。
在企业管理活动中，企业的使命、企业的理念、企业的精神等方面的传承的确得益于企业文化的建立，企业对外的形象建立也依靠企业文化的建设和传播。
一些想做“百年老店”、“百年企业”的企业管理者，必须拥有企业文化的建设、维护、提升的能力。
企业文化也是生产力，但企业文化不是虚化的东西，目前，企业界存在着只重形式，不重内容的流弊，仅用一些物化的标志、口号、物品来代表了整个企业文化建设，企业文化建设包括了精神层面、制度层面、物质层面三个层次的内容。
企业管理者必须在企业文化的建设中作为塑造者管理者、倡导者、变革者的角色，从三个层面进行企业文化建设，真正把企业文化建设成企业的特有竞争力。
5）团队组织能力。
团队作业已成为当前企业管理者在实践中使用非常广泛的管理方式。
中国人自己在私下有过自我评价：一个中国人是一条龙，几个中国人就变成了一条蛇，并与其它国家的人员进行比较。
这反映国人在团队意识方面的缺乏。
当今企业的组织形态中，团队已是一种重要的组织形式。
企业管理者在管理中必须掌握团队建立、协调、评价方式，使用团队的管理方式提升管理水平和管理效率。
6）领导能力。
领导能力是指企业管理者为企业确立目标和实施目标所进行的活动施加影响的能力。
所以作为企业管理者，必须在管理活动中，充分、正确地运用企业所赋予自己的惩罚权、奖赏权、合法权、模范权、专长权，积极地影响下级的管理行动，推进组织目标的实现。
有效领导能力来源于企业管理者自身的管理能力、基本素养、人格魅力，企业管理者一定要在强化自身修养的基础积极地推进企业目标的实现，体现出良好的、有效的领导能力。
7）创新能力。
竞争已成为当前企业的基本特点，创新是企业取得竞争优势的基石，同样，创新也是企业发展的永恒主题。
企业管理者必须拥有良好的创新意识和创新能力，及时在工作中进行观念创新、管理创新和产品创新。
一名优秀的企业管理者决不是一位因循守旧，拒绝变革的守旧人士。
在对管理中，企业管理者要不断总断工作经验和管理经验，不断进行管理意识、管理观念、管理方式、管理方法的创新，提升管理水平。
在面对市场竞争时，企业管理者要正确地分析竞争环境和竞争形势，不断地对产品、服务、企业形象进行创新。
8）危机管理能力。
企业管理面临着各种不同的因素，存在着很多不可预测的风险。
在企业管理中，就会遇见不同的危机，包括市场、政策、法律、经营、人员等方面的危机。
企业管理者在危机管理方面必须拥有两方面的能力：一是处理危机的能力。
危机出现后，企业管理者必须勇于面对，认真分析企业所面的整体形势，危机发生的原因、影响大小，及时果断地采取措施，及时控制其发展势态，将大事化小、小事化了，有效地消除危机或最大限度地减少危机的影响。
二是企业管理者要善于利用危机方式进行管理。
对危机进行预测，并把危机作为一种压力和激励，在危机出现之前便有效地避免危机，促进企业的健康发展。
四、特质性素质 特质性素质是指企业管理者具有基本素质和专业素质之外，在管理实践中形成的具有比较突出的个体性优势的素质。
特质性素质是不同的管理者相互区别的重要标志，不同的企业者具有不同的特质性素质，决定了不同管理的能力优势、管理作风、管理风格。
在实际管理工作中，都会存在一些管理者擅长战略运作、另一些管理者在成本控制方面有独特的管理水平、或者是具有精益化生产的独特本领，等等。
特质性素质来源于不同的企业管理者不同的生活、工作背景、工作经历和个体差异性。
尺有所短，寸有所长，每个人不可能在所有领域都是专家、都是专长。
管理者的培养也不可能像制造流水线产品一样，都是同一标准，同等能力。
管理者的个体差异就形成了管理者的特质性素质。
特质性素质与基本素质和专业素质是不可分离的，并来源于基本素质和专业素质。
1、建立有利的个人优势是企业管理者的必修之课。
企业管理者必须对自我有一个清醒和正确的认识，一定不要认为自己是天才、是全能冠军。
每个人都有自己的长处和优势，相应的，每个人都会有自己的短处和劣势。
发挥自己的长处，在擅长的领域中不断提升自己的能力，不断扩充自己的管理优势，管理者才能取得自己的优势之所在。
2、优异的管理团队是由不同特质性的管理者的有机结合。
如果管理团队的成员中，每个人的管理水平、管理能力都一样，管理团队可供挖掘的优势也有限，如果管理团队中的成员具有不同管理优势，具有不同的能力结构，那么，这个团队就具有人力资源整合优势。
一支由不同特质性管理者合理组合的团队一定会做出优异的成绩，显示其强大的竞争力，这就是优势互补的效力之所在，纵观国内外成功的团队，大都是优势互补的结果。
五、素质在企业管理者个体上的具体体现 1、三种素质之间的关系。
基本素质是管理者的最基本要求；专业素质是管理者履行职责的专业要求；特质性素质是不同管理者所体现的个体管理优势。
三者从整体上构成了管理者素质的有机体，三者缺一不可。
用结构图来表示，就如一个金字塔，基本素质为塔底，为基础；专业素质为塔身，是管理者的根本；特质性素质为塔尖，体现了个人特点和优势。
不同的管理风格和管理能力。
一名合格的管理者在素质结构的组成应为：良好的基本素质、扎实的专业素质、具有竞争优势的特质性素质。
因个体差异，不同的管理者在素质结构中也会有不同的结构，不同的结构就会构成不同的管理风格和管理能力。
b.提高企业管理者素质的有效途径 一、提高企业管理者素质的方式 企业管理者的素质也不是先天具有的，主要得依靠后天的教育、培训。
特别是在企业管理者人才梯队建设、接班人的培养上，企业均需高度关注企业管理者素质提高问题。
目前，提升企业管理者素质的途径有： 1、工作中提升。
企业为了提高管理者的能力，有意识、有计划地对管理者在工作安排方面进行特别处理。
比如通过岗位轮流，了解其它部门的运作，拓宽视野；通过较高职务的代理方式，提高其处理问题的思维高度；安排特殊性的工作，考验和提高处理特殊事务的能力。
在工作中提升是提高企业管理者实践能力的有效途径。
比如IBM公司就有一个“长板凳计划”，为管理者和重要岗位人员都设置后备人才。
对这些人员都制定有详细的培训计划，特别是工作中的提升方面的内容。
2、集中式教学。
将管理者送入较长期的教育培训机构，接受比较系统的学习和训练。
这样方式比较常见的有：企业的内部大学、培训中心；外部培训机构；以及大学的MBA、EMBA教育等。
这种培训方式的优点在于系统化、规范化。
特别适合提高企业管理者的理论修养。
3、短期培训。
由企业组织的较短期的、专题性的培训，要求企业管理者参加，提高某一方面的能力和技巧。
比如营销培训、财务培训、决策能力培训、具体管理工具等方面的专题培训等。
短期培训针对性非常强，是及时“充电”的有效方法。
4、教育后的支持、巩固。
管理者进行培训和教育后，回到实际工作中，由于企业缺乏相应环境、缺乏管理上的其它支持，管理者不能将学到的东西用于实践，不知不觉又回到了教育前的状况，管理水平无法真正提高。
为了避免这种现象，企业必须做好两方面的工作：一是企业管理者的培训教育必须有的放矢，与企业的发展规划有机结合；二是企业管理者施展管理才能提供空间。
5、企业管理者自我修养。
企业的培训教育不是万能。
基本素质、基本业务等方面的学习和提升大都得依靠自己。
古人的“修身、齐家、治国、平天下”的理想，首先就得从修身开始，最后才能平天下。
企业管理者提高个人素质方面，也必须从修身开始，从做人开始，不断加强道德方面、业务方面的修养，树立“终生学习”的观点，不断提高自身素质。
二、提高企业管理者素质的关键点 企业是企业管理者的素质提升的重要主体，但企业管理者的素质培养教育是一个复杂而系统的工程，要做好这些工作，企业必须把握以下关键点： 1、建立有效的评价机制和评价方法。
有效教育的前提是因材施教，首先，必须对企业管理者进行正确、有效的评价，知道企业管理者素质的现有情况、明确企业现在及未来对企业管理者素质的要求，就可以对企业管理者的教育对症下药、有的放矢。
部分大型企业建立了人力资源的评价中心，也是一种评价方法的探索。
2、企业培训机构的建立。
企业内部培训机构的长处在于对企业的熟悉和了解，有利于提高企业培训的有效性，在这一点上，麦当劳、IBM、海尔等企业的企业大学是比较成功的案例。
因企业的力量有限，企业内部培训机构的建立一定要整合外部资源，与相应的大学、培训机构进行合作。
3、培训与管理实践相结合。
4、建立学习型的组织，形成长效机制。
\ \ 管理者激励并影响和帮助员工实现组织目标是人事管理或企业文化的职能。
如何强化高校教师师德师风建设
一、加强师德师风建设一师德师风建设的核心是处理好“三个关系”1.处理好与教师职业的关系，这意味着教师要有敬业精神。
2.要处理好与学生的关系，意味着教师对学生要有爱心。
3.要处理好与自身的心理和行为的关系，这意味着教师要为人师表，人格高尚，克制私心。
二提高教师职业道德修养，优化教师队伍。
1.加强教师队伍的思想建设，提高群体素质。
2.加强对年轻老师，特别是年轻班主任的指导和培训。
3.树立典范，实现群体创优。
4.完善师德考评制度。
二、增强教师的创新意识一教师的创新教育能力是实施创新教育，培养创新型人才的关键。
二观念保守是对创新最大的束缚。
1.创新教育研究的前瞻性不够，短期应为行为的意识过强，忽视创新精神和创造力是一个周期性较长的培养行为。
2.时效性不够，口号过多，理论过多，缺少教师进行创新的文化氛围。
3.理解点不准，创新教育是多元化的教学模式而非纯学科活动。
4.切入点不足，创新教育贯穿青少年活动的全过程，而非局限在课堂教学之中。
5.模式化过强，忽视模式的创造，而强调教师从一种模式走向另一种模式，扼杀教师的创造力发挥。
三、高素质教师队伍的建设1.角色反思，重新认识。
2.自定规划，自主发展。
红二方面军长征的路线和经历是怎样
红二方面军长征出发地——刘家坪\ 红二方面军的长征，是在毛主席革命路线指引下，在贺龙、任弼时、关向应、肖克、王震同志的正确指挥下，沿着中央红军长征的道路，进行的一次胜利的长途远征。
它于一九三五年十一月自湘鄂川黔革命根据地出发，一九三六年十月到达陕甘宁革命根据地结束，纵横湖南、贵州、云南、西康、四川、甘肃、宁夏、陕西八个省，历时三百六十日，行程两万五千里。
红二方面军长征的胜利，体现了率领红二方面军长征的贺龙同志，对党、对毛主席、对人民坚贞不渝，坚持与错误路线进行不懈斗争，又顾全大局，维护党内团结。
同时还表现出贺龙同志具有无产阶级军事家的超人胆略，不仅有压倒敌人的勇气，而且有驾驭战争的能力，以及红二方面军官兵一致、英勇善战、艰苦奋斗的精神。
\ 策应作战在红二方面军长征前的一九三四年十月，由任弼时同志领导的红六军团和由贺龙同志领导的红二军团在川黔地区会合后，组成红二、六军团总指挥部。
为了箝制湖南的敌人，策应中央红军的战略转移，红二、六军团向湘鄂边区的敌人展开了强大攻势。
从十一月初到十二月份，接连攻占了永顺、大庸、桑植三县。
一九三五年初，红二、六军团根据毛主席、党中央的指示，组成了中共中央革命军事委员会湘鄂川黔军委分会，贺龙同志任主席，任弼时、关向应、肖克、王震等同志任委员，彻底纠正了夏曦在湘鄂西推行的“左”倾机会主义路线，使革命武装力量和根据地得到了很大发展。
\ 红二、六军团和湘鄂川黔革命根据地的迅速发展，使湖南军阀何键惶恐不安，即电蒋介石告急。
蒋介石集中二十万军队，组成东、西、南、北四路纵队，采用经济封锁，筑堡推进的政策，向我湘鄂川黔革命根据地大举“围剿”。
这时，遵义会议已经确立了毛主席在全党、全军的领导地位。
以毛主席为首的中央军委为粉碎敌人对湘鄂川黔根据地的“围剿”，于一九三五年二月及时地发来了一份十分重要的电报，指示二、六军团集中红军主力，选择敌人弱点，不失时机地在运动中各个击破敌人；在斗争确实不利时，主力可以突破敌人围攻线，向川黔广大地区活动。
贺龙同志根据中央指示精神，统率二、六军团，从一九三五年初到八月间的半年期间，连续作战三十多次，取得了陈家河、桃子溪、板栗园以及忠堡等战斗、战役的重大胜利，粉碎了敌人的进攻，打乱了敌军对中央红军围追堵截的部署。
这一时期的战斗打得有声有色，充分体现了贺龙同志善于领会和运用毛主席的军事思想。
\ 红二、六军团经过半年多的艰苦奋战，虽然打了许多胜仗，却仍不能完全粉碎敌人的重兵“围剿”。
为了调动敌人，补充兵员物资，贺龙同志向军委分会提出：应抓住敌人原“围剿”已被粉碎，新“围剿”尚未到来的有利时机，集中主力向敌侧后出击。
八月二十八日先后占领了湘西重镇津市、澧州和石门、临澧，并在澧州以北消灭了敌樊松甫纵队一部，随即在津、澧扩兵、筹款，使兵员、物资得到了补充。
当敌东路纵队李觉等部慌忙东调时，我已向桑植地区撤退。
\ 一九三五年十月，经过二万五千里长征的中央红军胜利到达陕北后，蒋介石对湘鄂川黔根据地又开始了新的更大规模的“围剿”。
动用了一百三十个团的兵力，从四面筑堡推进，企图逼我红二、六军团在龙山、桑植、永顺的狭小地区内，进行有利于他的战役决战。
这时又接到中央两次来电，要二、六军团仍然留在原有苏区附近。
贺龙同志和军委分会其他同志根据中央二月的电报指示及当前的敌我态势，对战略方针进行了多次研究，认为眼前十多倍于我的敌人不断逼近，根据地日益缩小，部队给养也很困难，固守根据地可能。
在敌人包围线外原有苏区的地理条件也不利于我军主力活动。
于是确定了向贵州的石阡、镇远、黄平方向转移的战略方针。
并决定在突破敌人封锁线后，先在湘中之雪峰山东、西两侧作战役展开，尔后的行动视情况而定。
军委分会最后确定根据中央二月电示的精神，向南突围，相机创造新的根据地。
红二方面军的长征实际上从此开始了。
\ 突围贺龙同志选择的突围时间和突围地点，是一个具有卓越的军事思想和远见的战役行动。
突围时间过早了，我军得不到时间进行必要的休整和思想动员与物质准备；过迟了，敌人可能调整部署，使我丧失主动。
突围地点如向西南突围，没有江河阻隔，又是以前的游击区，行军作战条件较好。
但这个地区都是贫瘠的山区，补充人力物力较困难。
同时敌人预料我会从西南突围，在这一带防范甚严。
向东南突围，地方富庶，补充人力物力较为容易。
但敌人李觉、樊松甫两个纵队依据澧水、沅江，虎视眈眈，正等待着我们。
权衡利弊，贺总还是决定向东南突围。
贺总把突围时间选在我进攻津、澧后，敌被我打乱的部署尚未重新调整，而我又在桑植附近作好了突围准备的时候。
由于许多战士是当地群众的子弟，部队要走，老百姓依依难舍，我们又向群众做了许多工作。
同时根据贺总的指示将地方独立团编为五师、十六师，使主力部队增加到一万七千多人，并派出十八师担任掩护主力行动的任务，向西佯动，到敌人力量薄弱的龙山地区积极活动，使敌人看不出我要离开根据地和向东南突围的意图。
\ 十一月十九日主力出发，先以一部突破了大庸城东南的碉堡线，打垮了援敌一个营，摆出一副要打大庸的架式，而主力却从大庸东边强渡澧水。
等敌人发现我军并非进攻大庸，即派飞机轰炸、扫射，派部队堵截，妄图阻挡我前进时，我主力已全部渡过澧水。
我军又以神速行动占领洞庭溪，跨过了沅江。
至此，敌人据为天险的澧、沅二水，都被英雄的二、六军团视若等闲地一跃而过了。
\ 我们立即按预定计划实行战役展开。
六军团迅速渡过资水、占领了雪峰山以东的新化、蓝田和锡矿山。
二军团占领了雪峰山以西的辰溪、溆浦和浦市，控制了湘中广大地区。
这时，贺总命令部队在这些地区广泛宣传党的政策，动员群众打土豪，分财物，参加红军，七天中，六军团就扩兵一千多名，二军团也成立了新兵团。
我军进入湘中，对长沙威胁甚大，弄得敌人心惊胆颤，慌忙将“围剿”改为“追剿”。
湘中的土豪、富户也惶惶不可终日，埋怨对苏区进攻推得太远，以致后方空虚。
事实证明，贺总选择的突围时机和突围地点是完全正确的。
贺总灵活地运用了毛主席的战略思想，按照毛主席在遵义会议上总结的五次反“围剿”的经验，声东击西，使敌人疲于奔命，狼狈不堪。
湘中工农群众在我党我军的宣传下，纷纷参加革命活动，我军人力物力都得到了补充，部队士气大为高涨。
我原想以溆浦为中心建立根据地，但部队稍事休整，跟在我屁股后面之敌李觉、陶广、郭汝栋等追击部队就赶到了。
我即向南转移，并在武冈地区的瓦屋塘和晃县地区的便水两次作战，消灭敌追击部队千余人，并击退了敌堵击部队，进入贵州，占领了石阡。
这时，担任掩护任务的我十八师，经过两个月辗转行军，也按预定计划到达这里与主力会合了。
部队又经余庆、瓮安、修文，渡鸭池河，以迅雷不及掩耳之势，进占黔西、大定、毕节三县，消灭了堵截的敌人。
\ 黔、大、毕三县地处云南、贵州、四川三省交界，高山险峻，道路崎岖。
加上“天高皇帝远”，国民党统治也比较薄弱。
一九三五年初，中央红军经过这里，曾播下革命的种子。
因此部队一到这里，就较顺利地展开了轰轰烈烈的群众工作。
县城四处，贴满了标语。
打土豪，分财物，穷人抬起了头。
宣传队、扩红队、工作队积极活动，建立群众武装，组织群众团体，闹得十分红火。
老百姓兴奋地说：真是闹红了一角天呀!许多同志都想在这里落脚生根，建立新的根据地。
但只有半个多月时间，以顾祝同为总指挥的十几万敌军，妄图协同云南、广西军阀，围歼我军于乌蒙山、金沙江之间。
我们只好恋恋不舍地离开黔、大、毕，继续前进。
由于敌人的围追堵截，我们几次想建立根据地的想法都未能实现，贺总幽默地说：“我们的根据地还是在我们这双脚板上!”\ 我军退出黔、大、毕后，在威宁、水城、宣威之间，用“盘旋打圈子”的战术，扔掉了尾追的敌人，进占了盘县。
从盘县出发的前一天，我去向贺总请示第二天的行军路线，贺总指示我们向兴义走，相机建立新根据地。
我即派便衣侦察队连夜出发了。
第二天天没亮，李达参谋长叫起我说：“行动方向改变了。
中央指示我们沿一方面军长征的路线，渡金沙江，去甘孜会合四方面军。
”\ 在我进占盘县后，敌人便一窝蜂似的向东扑来。
而我军却掉头向西，进入云南，经宣威、沾益、马龙、寻甸到了普渡河。
在普渡河，遭到云南军阀龙云率全部滇军的堵击，展开了激烈的战斗。
这时，贺总又指挥部队连夜行军，直逼昆明。
敌人吓得惊慌失措，生怕我军进攻昆明，端了他们的老窝，慌忙把滇军主力调回昆明。
而我军采用“虚晃一枪，回马便走”的战术，转而向西攻占富民，把滇军主力扔在屁股后面了。
我军又继续向西挺进，敌人害怕我军进攻下关、大理，又连忙调兵去防守。
蒋介石也把他的中央大军调来增援，并亲自坐上飞机在空中督战。
龙云也派飞机侦察、轰炸，妄想在金沙江、澜沧江之间把红二、六军团一口吞掉。
贺总用“调虎离山”、“避实就虚”的战法，牵着敌人的鼻子团团乱转，使敌十几万大军疲于奔命，而我军在滇中却如入无人之境。
\ 为了避免敌机轰炸，我分兵两路，夜间行军，白天休息。
不管距离多远，一天攻取一座县城，打得敌人闻风丧胆，草木皆兵。
有的县太爷听说红军快到了，早早就卷起细软财物跑了。
我二军团经禄丰、楚雄、祥云到宾川；六军团经禄劝、牟定、姚安到宾川，之后折而向北，经鹤庆、丽江，四月二十五日，从石鼓、巨甸走铁索桥，乘小船，划木排过了金沙江。
等我全军过江后，敌人的大军才追到对岸。
红军战士隔着金沙江喊：“白军士兵弟兄们，你们辛苦啰!谢谢你们送了我们这么远。
快拣上我们的破草鞋交给你们长官拿去报功吧!”敌人在对岸眼巴巴地看着我们，无可奈何。
\ 过雪山草地过金沙江后第五天，到达了雪山脚下的中甸。
这里聚居着藏、汉同胞。
金碧辉煌的喇嘛寺，十分雄伟。
一到中甸，贺总、任政委就召集干部会。
贺总说，这里是少数民族地区，我们一定要了解少数民族的风俗，尊重他们的风俗。
他命令部队，没有房子住也绝不允许住喇嘛寺。
起先，藏族同胞受国民党反动派宣传影响，对红军的到来疑虑重重。
由于我们派出干部宣传我党民族团结的政策，藏族同胞又看到红军纪律严明，秋毫无犯，纷纷把粮食卖给红军。
后来连归化寺中的喇嘛也和红军搞好了关系。
贺总还非常高兴地给中甸归化寺写下了“兴盛番族”的题词。
\ 我们在山下做了充分的物质准备。
师以上的侦察部门都请了通晓藏汉语的“通司”(即翻译)，请藏民给部队讲了过雪山要注意的事情。
藏民还卖给部队一批能在雪山上给人引路的牦牛(藏民称为神牛)。
为了御寒，部队还准备了辣椒水。
贺总亲自给部队做了过雪山的动员报告，他说：“现在情况变了，我们面前的敌人是雪山。
我们要发扬团结友爱、互相帮助的精神，象同敌人作斗争一样，向大自然斗争，翻过雪山去!”\ 雪山下，高大的树木成林；到了山腰，就只有低矮的灌木了；到山上，连一点动植物都没有，到处是终年的积雪。
由于日晒，表面的雪化了后又冻成一层冰壳，而下面往往是很深的大雪坑，人一掉下去就再也爬不出来。
雪的反光，又把人映得头昏目眩。
走累了还不能坐，一坐下来就别想再起来了。
国民党的西康省主席李抱冰为了堵击我军，从打箭炉派了一个营翻过雪山，结果死了一半人才到了巴安。
今天，要翻雪山的是英雄的工农红军。
有的同志走累了，别的同志架着他走；有的同志眼睛被雪光映花了，别的同志拉着走；红旗引着路，鼓动的口号此呼彼应。
这样，同志们团结一致，互相帮助，胜利地翻过了雪山。
\ 根据中央电示，从中甸出发，红二、六军团分两路，二军团走左路经过德荣、巴安(即今巴塘)、白玉到甘孜；六军团走右路，经稻城、理塘、新龙到甘孜。
\ 一九三六年七月二日，红二方面军和红四方面军在甘孜胜利会合。
阶级兄弟、革命战友，经过艰苦奋战后会合在一起，显得格外亲切。
这时，接中央电令，二、六军团正式组成红二方面军，贺龙同志任总指挥，任弼时同志任政委。
在甘孜，我们见到了敬爱的朱德总司令和刘伯承总参谋长，才知道张国焘私立伪中央，妄图分裂红军的阴谋；也才知道在桑植收到的要二、六军团仍然留在原有苏区附近的所谓中央来电，和在盘县收到的要我们沿一方面军长征的路线渡金沙江去甘孜会合四方面军的所谓中央指示，在中甸收到的要二、六军团分两路去甘孜的所谓中央指示，都是张国焘发来的。
张国焘利用职权，把持红军总部，长期隔绝党中央和二、六军团的联系，企图把二、六军团置于他的控制之下。
在甘孜，朱德同志见到贺总时，非常高兴地握着他的手说：“你们来了，我们一起北上，党中央在毛主席那里。
”在甘孜，六军团和二军团都先后收到了不少张国焘派人送去的《西北讲座》、《干部必读》等反党小册子，指名攻击毛主席和周副主席。
贺总问王震同志你是怎么处理这些小册子的，王震同志说：“这些混账东西，我统统烧掉了。
”贺总赞许地说：“好!烧得好!”\ 张国焘为了达到分裂红军的目的，提出要开干部会，贺总坚决反对，他说：“在这里开会谁主持
提出问题谁做结论
这里开会连房子都没有，不开了吧!现在七月了，还是早点出发过草地，出了草地再开会吧!否则气候条件失去了就走不出草地了。
”朱德、刘伯承、任弼时、贺龙、关向应等同志同张国焘进行了坚决斗争，二、四方面军广大指战员也坚决反对他的阴谋。
特别是四方面军的广大干部都逐渐认识到南下是一条绝路，纷纷要求继续北上抗日。
张国焘才不得不被迫取消伪中央，同意北上。
\ 一九三六年七月七日，红二、四方面军在朱德总司令、刘伯承总参谋长的领导下，以四方面军为一梯队，二方面军为二梯队，北上过草地。
这时部队的物质条件就更差了，体力也更弱了。
草地上能吃的野菜只有灰苋菜。
这里本来没有灰苋菜，是藏民放牦牛时，牦牛在别处吃了灰苋菜，菜子没有消化，拉出来后生长的，所以数量也很少。
有时走前卫的部队吃野菜，走后卫的部队就只能挖野菜根吃。
部队带的干粮很少，没病的同志都让给有病的同志吃。
最后把皮腰带都煮着吃了。
一次，四方面军的同志送来一些羊肉，供给部门就按人数分给每人一份。
贺总说：“我那一份不要了，给别人吧。
我自己的伙食自己办。
”说完自己拿了根竿子钓鱼去了。
可他钓来几尾小鱼，还要把周围的同志都叫来尝尝。
过草地时，贺总和师以上干部一样，都很少骑马，而他们的马常常让伤病员骑。
我们红军就是靠了这种官兵一致、同甘共苦的崇高的阶级友爱精神，才战胜了雪山草地种种难以想象的困难。
\ 过雪山草地经过的地方，都是藏族聚居的地方。
有时还能买到一些糌粑、酥油，部队南方人多，很多人吃不惯，贺总却带头吃，而且吃得津津有味。
一次干部会上，贺总风趣地说：“你们这些土包子什么也不懂，糌粑、酥油都是好东西，很有营养。
你们看藏民吃糌粑、酥油身体多健壮。
到了这里就要适应这里的风俗嘛!”以后，很多同志都渐渐吃起糌粑、酥油来了，可惜很难买到。
\ 红二、四方面军继续北上，张国焘仍然贼心不死，继续闹分裂，而且时时想着逃跑。
贺总看穿了张国焘的诡计，命令二方面军分成两路前进，周密部署，防范张国焘逃跑。
同时告诫二方面军的干部：“我们要的是和二、四方面军的同志团结北上，大家要时时刻刻把党中央、毛主席交代我们的‘团结’二字放在心上!”还叮嘱我们的后卫部队：“收容掉队的同志，有吃的先让四方面军的同志吃，有牲口先让四方面军的同志骑，不能丢下四方面军的一个同志。
”胜利会师部队走出草地，经过包座、巴西到达甘肃的哈达铺。
稍事休整后，攻占成县、徽县、两当，转而向北到达静宁、会宁。
这时毛主席、党中央派聂荣臻、左权同志率领部队前来接应。
一九三六年十月，英雄的红军一、二、四方面军在甘肃会宁胜利会师了。
旋即在山城堡打了一仗，消灭了敌胡宗南一个师，胜利地完成了史无前例的长征。
当二方面军到达陕甘边境时，党中央、毛主席又派同志等前来慰问，并传达了瓦窑堡会议精神和毛主席《论反对日本帝国主义的策略》的报告。
这时，贺总兴奋地说：“这下好了!真要到毛主席、周副主席跟前了!跟着毛主席，革命一定会胜利!”\ 《忠诚的战士 光辉的一生》
什么是创新型社会
我们现在的产品大是用外国的技术，每生产一件产品，要支付外国专利费。
销售大，我们支付给外国的钱越多。
我们干活，外国人赚钱。
现在要求用自己的技术和专利，就必须自己创造发明，自己拥有先进技术。
依靠自己的技术从事生产，就是创新型社会。
为什么管理者必须做出令人满意的决定在实践中
我也是一名管理者，我认为做为一个合格的管理者，根据高层管理的需要，要33%时间来协调，50%时间来思维，17%专业知识，也就是说要33%左右的时间来处理人际关系了以下是我做为控全局管理者的心得，希望对你有用
怎么样做一名合格的管理者
管理是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
对于任何一个企业其主管人员的根本目的是创造盈余，即创造一种环境，使人们在这个环境里，投入最少的时间、资金、原材料和个人的辛劳，完成集体的目标。
或者说，他们在这个环境里，使用现有资源，完成预期的目标越多越好。
一、管理者必须具备的个人特点和管理才能 1、有管理的愿望：一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望。
较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管理的一个重要因素，但强烈的管理愿望才是管理者实现高效管理的原动力。
2、与人交往的才能和感情的交流：一个合格的管理者必须具有通过书面报告、信件、谈话和讨论与人交往的能力。
要有理解别人感情的能力，并能应付交往中出现的各种情况。
3、正直和直率：这是一个合格管理者必须具备的最高道德品质。
只有在工作中钱财方面以及与他人相处中作到诚实直率，努力使上司了解本人的情况，坚持做到完全真实，才能成为一个真正意义上的合格管理者。
4、过去作为管理者的业绩：任何一个行业，不可能从普通职工中挑选出高层的管理者，因为他们没有管理工作经验，而过去作为管理者的工作业绩可能是对管理者今后工作表现的最可靠的预报材料。
在某种意义上来讲，在公司里取得的工作经验是一个管理者事业成功的关键。
5、技术才能：它是一个合格管理者所必须具备的运用工具和特殊技术的能力。
对于任何一项管理工作它都包含特定领域所需的特殊知识和技能，只有具备了这些基本能力才能实现高效的管理。
6、与人工作的才能：这种才能体现了一种合作的力量，只有具备了同其他人共同工作的才能，才能开创一种环境，使人们感到放心，并可随便表达意见。
7、概念的才能：只有具备这种才能，才能看到“大局”、认识某种情况下的关键要素并懂得各要素之间的关系。
8、设计才能：要成为一个较高层次的有效管理者，必须不仅仅能看出问题，还必须具有一个优秀设计工程师的能力，能找出实事求是地解决问题的办法。
只有具有这样一种设计才能，才能根据各种面临的现实设计出一个可行的解决问题的办法。
9、分析和解决问题的能力：一个合格的管理者必须能够看出问题，分析复杂的情况，并通过解决所遇到的问题利用出现的机遇。
他们必须审视周围环境，并经过合理的过程看到那些影响机遇的因素。
二、怎样去做一个合格的管理者 学过管理的人，都会如数家珍地说出一些管理大师的名字以及他们所倡导或开创的流派，如X理论（“性善 ”论）、Y理论（“性恶”论）、Z理论（“日本式管理”论）。
在刚刚接触管理工作的时候，简单地认为只要照搬某个流派的管理做法就能成为一名合格的管理者，但是实际工作证明了我的想法是错误的。
其实不同的理论都有其产生发展的背景，各有侧重点，也各有特定的适用范围。
我在公司从事了二年的管理工作，离一个优秀管理者的距离还差得很远，但是，我认为要成为一名合格的管理人员，应该从以下方面入手： 1、共同建设高度认同的企业文化：高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。
良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。
现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”——训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。
2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。
机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。
你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人——这是最首要的。
他们有家人、朋友、喜好和厌恶。
人类是有感情的。
尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。
反之，他们就会失去为你工作的动力。
“己所不欲，勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。
当你将批评下属或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢
”想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢
然后再以同样的态度施于下属。
3、广开言路： 一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。
要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。
激励办法很多，如给奖金、假期或礼物。
但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。
4、给属下一个上升的空间 。
如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了。
工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。
把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。
如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。
若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。
5、组建一个成功的团队：一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利。
个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。
6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能。
7、善于授权：管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。
”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。
我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。
其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。
有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。
一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。
最后，送给所有管理者一句季宁（Horold Green—— G理论的开创者）的经典名言并以此作为本文的结束语：管理企业就像在烹调食物，大致上你会照着食谱做菜，但真正动手时必须用所有的感官，随时观察，随机调适，在“尝试错误”中，你会逐渐积累经验；这就是成功管理的艺术，没有秘诀，没有公式，也没有理论补充：管理一门科学,也是一门艺术,更是一门实践工作.管理工作更多地强调“理”,而不是“管”.如果一个管理者理不清工作头绪,那么他再怎么管都不见效。
管理效益的好坏不是讲出来的,而是做出来.即使一个人的管理知识学得再好,如果他没有好的管理心态，管理经验、管理艺术,也一样做不好管理。
因为管理不是以权压人,而是以德服人.所以优秀的管理者必须先管好自己.为什么多数企业管理效益低下,其实不是员工出了问题,而是管理者自身出了问题,管理人员对管理工作的认识有误。
他们把管理当作权力和金钱的象征。
人人都希望管理别人,又不希望被别人管理,因为管理代表职位,代表地位,代表权力,代表财富.所以企业一旦有了管理者的空缺,企业内就会发生一场政治斗争。
大家为了得到这个职位争得你死我活。
他们只想捞取管理的好处,而不想承担管理的责任.在企业里,一旦这样的管理者占有了管理位置,那真是员工的不幸,企业的不幸。
因此,企业老板一定要有清醒的头脑,绝不能让小人当道,君子失宠啊! 一个优秀的管理者,他不仅仅要会做事,更要会做人.当然,这里所讲的做人,不是讲拉关系、拍马屁、送红包、走后门,这是小人所为,不是君子作风。
一家企业一旦管理者出现这种腐败作风,那么这家企业离倒闭也不远了。
优秀的管理是以德服人,以理服人,以能服人。
他的管理原则必须是先管好自己.然后再影响别人。
好的管理者必须是人品正直,作风正派,业绩良好,能力卓越.也许我这个要求有点高,但是企业必须这样做。
因为管理者是楷模,是标杆,是榜样,他是团队中的核心成员,管理者的一言一行将直接影响员工的思想品德,工作情绪.如果企业管理者没有选好,那么整个团队都会遭殃。
所以企业管理实质上是管理者的管理. 员工的好坏都是由管理者好坏所决定的.一家企业只要管理者没有问题,企业就不会有问题.管理是一项能力,而不是一项权力,是一份责任,而不是一份享受,是一个岗位,而不是一个地位.我们千万不要认为自己做了管理者就高高在上.就可以以势压人,以权谋私,其实这是大错特错。
管理者只有把员工放在心上,员工才会把管理者换到位上。
真正的好管理者,他的管理职位不是上级颁布下来的,而是下级推荐上去的.如果一个管理者由上级任命,下级不服, 企业把错误的人放在错误的位置,那么只会给整个企业带来巨大的损失。
企业一个管理者选错,既会害个人,也会害团队,更会害企业.因此,企业选择管理者一定要慎重.千万别感情用事.优秀的管理者都有一个共同的特质:善于管理自己.他们信守承诺,坚守原则,严于律己,宽以待人.因为管理不是用来说的,而是做的。
不管是旷工也好,请假也好,迟到也好.如果管理者自己都做不好,那么他就无法在员工面前树立威严.一个管理者的个人生活习惯,工作作风,品格修炼都是员工关注的细节,学习的榜样,他们会看在眼里,记在心理.如果你要求员工忠诚、勤劳、正直、感恩、节俭、负责,积极、上进、好学等等,那么管理者自己做到了吗?如果你自己做不到,那么你的管理知识再丰富,理论讲得再多,说一套做一套,谁也不会服你.因为员工不是听你所讲的,他们是看你所做的,你讲的也许是假的,你做的才是真的,所以优秀的管理者必须先管好自己,你不能关说不练啊!一个好的管理者是有责任自己承担,有功劳大家分享;而差劲的管理者恰恰相反,他们是有成绩是自己管理有方,出了问题是员工工作无能;好的管理者是欣赏员工的优点,差的管理者挑剔员工的缺点;好的管理者是高调做事,低调做人,差的管理者是低调做事,高调做人;当然,一个管理者好坏区别有很多,在此不一一列举。
管理者的管理能力不仅仅是学习而得来的,而且更需要长时间的修炼。
因为管理不在于知,而不做。
知道而做不到,那是达不到管理的效果.所以,要想做一名好的管理者,先把自己管好吧!补充：力锐是如何在管理上做到自己管理好自己的在说一个成功的管理方法前,先说一个失败的例子吧。
同样是力锐，不过是2005年的力锐（这件事在力锐的会议上经常被我提到，对外却只字未提，只因伤口总归会有痊愈的一天），也算是尘封往事了，当中涉及的恩怨，望当事人多些宽容。
仅作为一个失败的例子放上来供大家以为鉴。
2005年，正值力锐创业的第三个年头。
已初步具备了发展中必须的几项条件，包括设备、人员、交通工具、也就在这时，力锐搬到了位于深圳华侨城当代艺术设计中心大门口一个大概350平米的工厂改造后的办公室。
此决定得感谢05届的同事们，因为他们的鼓励，让力锐在办公环境的自由度上跨越了很大一步，为日后力锐其宽松自由的办公环境创造了良好的条件；所有事情的发生都必定有其因果关系，力锐在前期管理上的失败也不例外。
我始终认为力锐05年那一批的设计师同样是力锐最具才华的一批设计师之一。
只是那个时候的力锐没有太多的管理经验，确切的讲是鄙人还没有过多去思考如何管理好这样一个团队。
尽管那时已经有了公司需要管理的意识，但做事情必须得有一个先后侧重问题。
只是带有探索性的管理必将遭受挫折。
这不得不让我在最后关于“人才”与“制度”的选择作出艰难的选择。
刚搬到新的办公环境,开销一下在原来的基础上翻了三倍，尽管搬之前做过初步的预算和准备。
但还是让我感到十分的压力。
为了能够尽可能的腾出时间来做其他事，我尝试着将自己抽身出来。
为能够做到这点，我不断给设计师加薪水。
然人心总是难以得到满足的。
最后的结局是设计师的薪水节节高升，而我的薪水只能拿出来充公，这样的局面让公司出现了利润负增长。
太多依赖设计师的心理让设计师变的越来越自负，加上原有公司制度在一些方面的不成熟，造成了公司设计师吃大锅饭的现象非常的明显。
设计师的积极性也因此受到了非常大的制约，让公司在利润的增长上几乎为零。
司一定是要发展的，但在发展过程中将所有的问题都拿出来讨论并奢望得到职员的理解，那你只有等待失望了（这个体会是后来才明白的，作为公司的管理者，你永远需要将自己摆在一个开拓或者掌舵的位置，在做出任何决定前，需要你全面的思考清楚，并力求尽可能的对你的职员有所帮助的前提下，让你的同事来协助你。
而绝非一昧的奢望得到他们的理解，你要做的是作为领导者必须做出的伟大而明智的选择，不是单纯的同情和理解）。
痛定思痛，要发展还是要人才
这个问题捆饶了我足足两个月，最终我没有能得到设计师的理解。
公司选择在了那年的4月左右，项目不多对公司影响相对较小的情况下，执行了辞退公司所有设计师这一决定（只是方式有些含蓄晦涩罢了）。
而后行业内外疯传力锐员工集体辞职的事件。
最终我没有留下一个人继续在公司留任，甚至是最后离开的前台文员，我不希望留下的人来影响公司接下来的新部署。
在彻底清除一些可能影响到新制度实施的障碍后，经过慎密而周全的设计。
力锐新的管理制度以及新的薪酬管理制度得到了非常科学的完善，出台并重新迅速的组建了新的团队实践该制度。
经过两年多的实践，现在力锐的制度得到了更为合理的设计，以之辅助设计的项目小组工作制，以及公司项目扁平式的管理方式也运营而生。
彻底让力锐在管理上颠覆了传统的模式。
力锐在2005年，完成了几乎不可能完成的目标，那就是彻底的改善我们的办公环境。
让我们的工作与自由关联起来。
那次的决定，其昂贵的租赁费让公司连续半年没有利润产生。
但那是我们必须要去实现的远景目标，不为单纯的宽松，是为后来力锐更为自由的管理作下的伏笔。
三年前，力锐尝试着在公司禁止设计师聊QQ，效果不明显。
在我做职员的时候，我就经常用老板键，轻松一按，聊天迹象消失无影踪。
后来鄙人就用了独创的欧阳氏解决问题法——逆向思维。
堵是没有用的（这个原理N前我就发现了），最好的办法是让他自己不聊。
什么样的方式会让设计师控制自己的聊天时间呢
那就是将他的工作业绩、学习进步的程度彻底的和他的自由联系起来。
只要将事情做好了，我才不想去管他聊不聊，况且聊天也并不一定有坏处。
瞎聊还是聊工作你乍分的清楚。
瞎管那是会管出毛病，管出郁闷来的。
以此为启点，而后公司将设计师的薪酬充分的与设计师的业绩关联起来，让那些优秀而勤奋的设计师拿到高奖金，让那些懒鬼一边聊天去吧 。
我压根就不想去管他，让他自己看看周围的同事，还有没有人落在他后面。
郁闷了就跟朋友聊聊天这很正常。
有些设计公司可能会有另外的当心，觉得设计师会将公司的文件靠回去，或者传出去。
我的立场是：若设计师自己要干坏事情，哪怕你长几双眼睛也管不住，这个的看设计师自己的修养。
况且设计师完成的项目应该享有自己对于作品的保留权。
至于会不会将资料拿到其他设计公司，我曾对力锐设计师们说过，作为设计师你需要懂得尊重自己以及你的同事的劳动成果。
那是你们一个阶段的成果，怎可以随便拿出去与别人分享
2008年在进一步完善了公司制度的同时，力锐在管理上提出了新的战略目标。
要求我们的设计师为自己制订未来的职业目标，要么你就去创业，要目你就去其他公司做设计总监，要目你就力求成为一个受人尊敬的设计师。
之所以这样做的目的，是希望我们的设计师能够在此过程中找到自己的位置。
因为只有当设计师真实的认识了自己，设计师进步了，公司才会进步，这是相辅相成的。
在我的QQ中常常会有一些设计师，跟我聊到他现在的状况，迷茫让他们不知道自己的未来该向何处，这是很不幸的；现在的力锐在公司的管理上，因为对设计师自我的成长提出了新的目标。
设计师通过参与公司的项目小组，在完成一些项目的同时得到了非常好的成长；在工作中不断完善自我与不断的优化制度。
这样修补式的管理设计，相信让力锐能够得到更为快速的发展。
将所有有利于让公司具有更为良好的学习环境的因素关联起来，让设计师自觉起来管理自己。
将业绩与薪酬关联，用学习与自由共存的管理方式，还用的着我再找个领头上司来管理大家吗
答案是一连串且带有回响的NO NO NO NO NO ，，“管理”其实很简单,跟“设计”一个道理，发现问题,进而解决问题，多找找公司与职员的共同利益点，职员在公司能够得到什么，职员在得到的同时为公司付出了什么，管理需要做的就是将彼此的利益点最大化，没有其他。
那些企图通过对于职员进行洗脑式,教导职员单纯忠于公司的管理方式,冲击量算个技术含量不高真实而虚伪的谎言.一昧的强调所谓企业文化,喊口号式的述求,对于公司的管理毫无益处，只会给我增添几分厌恶感。
管理是一项综合因素决定的科学，具备什么条件的管理条件、规模、人才、行业就应该有与之对应的管理方法，而不是千篇一律的模式。
作为管理，应该是预先设置好的，“不管”即为“管”，“管”即为“不管”。
我曾尝试着问我的同事,什么因素可以构成你继续留在公司?我的同事告诉我,除了力锐已经做到的外,还有新鲜感的问题,这个问题嘛,得大家一起想办法了，我回答!将这个个案写出来的目的，是希望力锐的同事以及关注力锐并希望以后自己创业的朋友们记得，一个公司的发展必须以来于合理的制度，以及充满智慧的管理方式。
我信任康熙的王道治天下，对于王道我的理解是更为宽容而睿智的管理方式,而不是压迫式的管理。
只有这样我们才会获得管理上的成功。
