您好，请问华为为推行5G，现在有赠送手机\\\/平板活动是吗
华为并没不会为了推行5G，搞任何活动。
因为他是直接和运营商、手机生产厂家合作的。
唯一可能有活动的，请电话比如10086移动客服咨询，因为这个只可能运营商才有
简述对华为产品质量管控有什么建议
从当前的市场形势来看，质量控制已现代企取有利竞争地位、建立长远发展、使企业成功的最重要因素之一。
这点也得到了越来越多的企业的认可，并纷纷提出自己提高质量的口号。
在中国的众多企业中，华为绝对可以算得上是对质量管理比较重视的一个企业。
在华为制定基本法时就提出：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
”任正非在讲话时也指出：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。
搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。
” 虽然华为很重视质量控制的提高，但是在发展初期的时候，由于缺乏资金、受技术的劣势等因素的影响，华为的产品质量相对于思科、朗讯等那些国际主流企业制造的产品的质量来说还是有一定的差距的。
因此华为在发展中一面通过加强对服务的管理来弥补质量上的不足，另一方面积极努力建立自己的质量控制体系。
华为质量控制体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。
我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。
因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。
”这里提到的全面质量管理是由美国著名励志管理专家费根堡姆于20世纪60年代提出的全面质量控制（Total Quality Control）逐步发展而来的一套先进的管理理论。
从管理的角度讲，这种全面的质量管理（TotalQuality Management 简称TQM）是通过对企业系统各个层次——每个部门、每项活动乃至每个人的预防性管理，来生产出令顾客满意的产品，全面提高企业整体的有效性、柔性和竞争力。
ISO9000对TQM的阐述是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础的管理途径。
其目的在于通过顾客满意和本组织成员及社会收益而达到长期的成功。
”正是基于TQM的这种作用，使它在当今的制造业和服务行业都得到了广泛的应用。
我国虽然早在1978年就有一些国企从日本引进了这种管理方式，但是由于计划经济体制及人们的质量意识淡薄的问题，这一管理方式在相当长的时间里并没有发展起来。
所以这种管理方式在我国的应用经验并不多。
在华为实施这种质量控制方式的过程中也得到了素以一丝不苟的敬业精神著称的德国人的帮助。
华为在1997年开展一系列改造中，其中一项就是引入德国国家应用研究院（FHG）做质量管理顾问。
在他们的帮助下，华为完满完成了21条生产线的工艺和质量控制的重整。
经过重整，华为产品的质量水平得到了大大提高。
并且华为在其基本法中对自己的质量管理方针、目标等作为制度给固定下来，从而使其质量管理“法治”化。
《华为基本法》明确规定： 1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
在具体的质量实施方式上，一方面华为通过推行ISO9000系列质量控制体系的各项标准，使各项工作都有严格的标准来作为参照，从而建立健全了有效的公司质量管理体系和质量保证体系。
并且通过接受国际认证机构的定期复审，保证自己质量管理工作能够持续而严格地按照各项标准来做。
另一方面，华为还采取了各种先进具体的管理方法来加强全面的质量控制。
比如，在研发上华为采用的IPD就兼具质量控制的功能，同时华为还结合终端开发实际实施了CMM5级流程管理来从研发环节上抓质量。
在其他的环节类似的管理方法还有很多，例如华为所应用的，也是TQM中常用应用方法之一的质量圈QCC（Quality Control Circle）管理。
质量圈QCC一般由工作相关联的若干人（3~10人）组成工作小组，利用各种正式和非正式场合，通过集体交流、计划、实施和总结的过程持续地改进工作质量的方法。
以华为生产车间的QCC为例，华为生产车间的QCC一般为4个或5个人，大多是生产一线员工。
各个QCC成员的集体相被贴在车间里，旁边附上他们的工作目标和计划。
在年终时根据成绩被评为“最佳QCC”的还可以受到一定的奖励。
在具体工作中，各圈根据自己工作目标和计划，对自己提出的质量改进目标和方法，运用集体的智慧齐心协力地去解决。
这样不但提高了员工质量意识，还缩短了解决质量问题时间，并且员工团队合作的精神和积极参与的积极性也得到很大的提高。
其结果是许多新的创意和想法不断涌现，华为产品质量控制水平得到大幅提升。
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华为主要做什么的
电子通讯类产品。
深圳 华为是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，华为致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA\\\/WCDMA\\\/EDGE\\\/ GPRS\\\/GSM, CDMA2000 1X EVDO\\\/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTX, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN, mobile data service, Boss)、终端（UMTS\\\/CDMA）等领域。
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所，44000名员工中的48%从事研发工作，截至2006年6月已累计申请专利超过14000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
华为的营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
目前华为的产品和解决方案已应用于28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
发展历程 2005 华为与沃达丰签署全球采购框架协议，正式成为沃达丰全球供应链的优选供应商。
华为与Telefónica签署战略合作协议,Telefónica选择华为作为其在3G和宽带领域进行业务创新的战略性合作伙伴，同时双方还将携手拓展拉美地区市场。
华为第三次登上Frost & Sullivan亚太区技术大奖的领奖台，获得2005年亚太区“年度无线设备供应商”、“年度NGN设备供应商”和“年度光网络供应商”三项大奖。
华为大学正式注册成立，面向客户、公司管理层及员工展开全面系统的技术、管理、文化等培训。
与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。
根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。
Marconi将仅以Marconi的品牌向电信运营商转销华为的电信级产品 ，而华为将在其无线网络项目中转销Marconi的微波设备，包括下一代微波设备以及相关的网络服务。
赢得了为泰国CAT建设全国性CDMA2000 的3G网络，价值1.87亿美元。
成为英国电信（简称BT）首选的21CN网络供应商，为BT21CN网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。
获得了在中国生产和销售手机的许可。
2004 与成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA。
华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。
此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。
根据合同，华为的高端路由器NE5000获得了TSR采购合同100％的市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。
同时，华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。
华为与中国电信签署合同，建造1,200多万个ADSL线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位。
获得由Frost & Sullivan颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项。
Frost & Sullivan是一家全球市场研究机构，提供有关新兴高科技和产业市场的信息和情报。
获得从29家银行共同提供为期三年的3亿6千万美元的贷款，用于实施公司的全球发展规划。
华为赢得为荷兰运营商Telfort 提供UMTS网络设备的合同。
2003 Cisco Systems指控华为侵犯部分 Cisco技术专利；但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。
在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了行业记录。
与3Com成立合资企业，生产企业数据网络设备。
通过了DNV (DET NORSKE VERITAS)的ISO 14001认证。
在12月为阿联酋电信公司 (Etisalat)提供了一项覆盖全国范围的UMTS服务，强化了Etisalat技术领导者的地位，同时帮助其成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商。
2002 尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50％，华为 的国际销售额还是增长了68％，从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。
华为通过了UL的TL9000质量管理系统认证。
为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN。
2001 10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。
根据RHK的统计，华为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名。
将华为的一个分公司Avansys以7亿5千万美元出售给Emerson。
成为国际电信联盟的成员。
2000 合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。
在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。
1999 成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。
成立班加罗尔研发中心，并于2001年通过了CMM4级认证，在2003年通过CMM5级认证。
1998 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。
成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。
1997 推出GSM设备。
与Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和 Microsoft，成立了联合研发实验室。
截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。
从1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft (FhG) 成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。
与这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了解行业的最新动态。
1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。
与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。
成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。
1995 成立部。
成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。
1994 推出C&C08 数字程控交换机。
1989 自主开发PBX。
1988 创立于中国深圳。
任正非 华为的冬天全文
华 为 的 冬 天 这是一IT业界流传的文章，许司的老总都向下属推荐阅读，集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。
由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。
他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行
或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
这算不了什么危机。
如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
还能改进吗
还能改进吗
还能提高人均效益吗
如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。
同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。
电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。
我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。
不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。
要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。
我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊
因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢
现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。
制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。
每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。
办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。
从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。
华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。
在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。
他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。
他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗
有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。
而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。
自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判
我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。
即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。
我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。
只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。
另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。
因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。
因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。
因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗
我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。
一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。
事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。
我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。
只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。
才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导
什么叫政客
这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。
拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。
今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。
要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。
而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。
我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。
我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗
还能再改进吗
这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。
如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。
但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。
我们要想做到绝对公平是不可能的。
我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。
一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗
没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
我们的员工是不是都有责任心和使命感
如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。
如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关，为什么
因为我们建设了IT。
为什么要建设IT
道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。
但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。
“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。
这是制造垃圾，这类员工要降低使用。
所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。
既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。
各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。
什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。
也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。
什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。
规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。
要把服务与监控融进全流程。
我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。
什么是变革
就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事，不是小事。
这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。
在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。
这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。
但利益分配永远是不平衡的。
我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。
伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么
他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。
以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。
我们也将面临这个问题。
伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。
我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。
我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢
“不以物喜，不以己悲”。
因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。
在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。
如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。
在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。
你减少了编制，避免了裁员、压缩。
在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。
我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。
对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。
估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。
我们已经对社会负责了。
媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。
国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。
只有这样我们公司才能安全、稳定。
不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。
严格自律，不该说的话不要乱说。
特别是干部要管好自己的家属。
我们华为人都是非常有礼仪的人。
当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。
眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。
没有预见，没有预防，就会冻死。
那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
任正非
华为制造从几年开始推行精益生产
西门子是世最大的电气和电子公司之一，也是中国最知名、爱戴和尊敬的企民之一。
这并不奇怪，因为西门子与中国的合作历史可以追溯到1872年。
公司的中国业务正迅速发展成为西门子全球业务的基石。
西门子的全部业务集团都已进入中国，并活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中。
西门子是中国经济不可分割的一部分，也是积极帮助中国完成主要基础设施建设和实 现工业现代化忠实而可靠的合作伙伴。
西门子能够为中国提供经济、高效和环保的能源，快速、安全、舒适的公交系统，可靠、高速、成本低廉的通讯系统，快速、精确和有效的诊断与治疗设备，以及能够帮助各个工业领域提高生产力、效益和竞争力的自动化解决方案等。
目前中国正在使用的一些最先进的技术都出自西门子。
截止2004财年(即2004年9月30日)，西门子在华的长期投资总额已突破85亿人民币，销售额达到384亿元人民币。
西门子至今已在中国建立了超过45家企业和46个地方办事处。
这种区域组织结构让公司更好地把握市场脉搏，了解本地信息，更加有效的满足客户需求。
为进一步提高本地市场渗透率，公司中期计划将其地方销售办事处增至60个。
西门子的员工超过31000人，是在华拥有员工数最多的外商投资企业之一。
为发掘更多中国人才，公司计划于2005年再招聘5000名员工。
为保持效益增长，西门子将在中国追加投资100亿元人民币，并通过大幅度增强本地化生产、研发、设计、采购以及管理培训和领导力开发推进其本地化进程。
作为其对中国市场承诺的见证，西门子将投资10亿元人民币建设一个新的中国公司总部，该总部现正在北京修建。
西门子通信集团 (Com) 是目前业界唯一有能力为客户提供全套电信产品和解决方案的公司，业务范围涵盖终端设备、企业和运营商网络基础设施以及相关服务。
公司在GSM移动网络基础设施领域的强势地位在2004年进一步得到加强，与中国移动和中国联通在安徽、广东、上海、四川和浙江的分公司签订了合同。
西门子在2004年12月还进入中国的GSM铁路市场。
作为该技术领域的世界领先企业，公司的第一个项目就是将此技术应用到济南至青岛的铁路线上。
西门子还是未来通信技术的先驱，也是唯一提供两种第三代UMTS移动技术(W-CDMA和TD-SCDMA)的设备提供商。
公司将继续支持TD-SCDMA的开发，西门子与华为的合资企业鼎桥通信技术有限公司已于2005年3月正式运营，其第一批TD-SCDMA产品计划于今年稍后投放市场。
在固定网络方面，西门子通信集团广泛的业务包括语音和数据的IP融合解决方案、各种宽带接入产品和系统以及光纤传输网络等。
北京西门子通信网络有限公司是EWSD的主要供应商，在中国已经安装了超过6000万个端口。
为顺应中国下一代网络的发展趋势，公司还在中国市场为网络运营商引入了SURPASS解决方案。
此外，西门子还是中国企业网络业务的领先者。
HiPath——西门子企业融合架构——可让企业通过升级现有语音和数据网络至基于IP的融合网络更加有效地控制通讯成本，并获得更大的投资回报。
2004年，西门子成为酒店市场的主要赢家，与多个四星和五星级酒店签署了50多份合同。
通过为上海磁悬浮、上海、广州、深圳和南京地铁、天津和重庆轻轨提供开放式运输网络，西门子在地铁和轻轨业务方面也取得了突破。
2005年6月，西门子宣布了一项在全球重新调整其终端设备业务的决定。
用户终端设备业务被剥离，现在成为西门子通信集团旗下的一个独立机构。
此外，台湾明基集团将收购西门子的全部手机业务。
西门子自动化与驱动(A&D)集团是工业自动化的中坚力量，为中国工艺和制造行业提供全集成自动化(TIA)和全集成能源管理(TIP)解决方案。
该集团将创新和客户满意度与可靠性、质量和高效率紧密结合起来，为冶金、石化、玻璃、水泥、水处理、食品和饮料生产及包装行业的客户提供产品和服务。
2004年该集团与上海振华港口机械有限公司签订了一份价值2.8亿元人民币的合同，这也是该集团至今为止在华赢得的最大合同。
该集团在生产自动化、机床控制和大型驱动设备领域处于市场第一的位置。
为进一步丰富本地产品并开发出更加符合市场需要的产品，该集团在南京、苏州和上海的本地生产和研发能力都得到大幅增强，其销售网络也在不断扩大。
2005年3月，注册在天津的西门子电气传动有限公司宣布投资7亿元人民币在天津高新技术产业园中建造一个新的工厂。
2005年5月，集团与上海精益电器厂有限公司签署了一个合同，在上海成立一个新的合资企业-西门子低压断路器有限公司。
2个月后即2005年7月，集团在上海松江高新技术园区开设了一个新的物流协调中心，以优化本地和全球客户的订购流程并缩短交货时间，从而更好地满足客户的需求。
工业系统及技术服务(I&S)集团是工业系统和服务以及专业IT解决方案的主要供应商，涉足冶金、造纸、造船、石油和天然气、石化以及智能交通系统领域。
2004年，集团进一步加强了其在冶金和造纸领域市场第一的位置。
2004年2月，集团共签订六个总价值9000万美元的合同。
客户包括上海宝钢和武汉钢铁公司。
集团还与山西省临汾、长治和大同签订了合作协议，为上述地区实现小区供暖、水处理和废水处理基础设施的现代化提供支持。
该集团还进一步巩固了在冶金服务行业的领先地位，并在上海设立了“西门子冶金服务中心”。
为支持西门子领先的智能交通管理解决方案在中国的应用，该集团设立了一个远程信息处理技术中心。
为进一步挖掘石油天然气与炼油行业的市场潜力，集团还为该行业设立了另一个本地技术中心。
水处理技术和解决方案是中国市场一个重要的业务增长点。
在全球收购USFilter后，西门子目前在利用中国水处理市场的机遇方面处于优势地位。
2004年9月，西门子德马泰克中国有限公司正式重新命名为物流与装配系统有限公司(L&A)。
西门子物流与装配系统中国有限公司主要从事机场、装配、材料处理自动化和邮政自动化领域的生产和物流解决方案。
集团的产品包括电子行业的自动化表面贴装技术、仓库、港口和机场的全套材料处理自动化系统、以及为中国邮政行业设计的信件分拣系统。
2004年，物流与装配系统有限公司材料处理自动化业务部门与宁波港务局签订了一份大合同，帮助扩大港口的集装箱吞吐量。
集团还完成了三个配送与仓储物流领域的重要项目，包括北京制药有限公司的物流配送中心，这也是中国目前首个最现代化的物流配送中心。
物流与装配系统有限公司还在汽车和装配物流领域取得突破，与长春一汽签订了首份合同，为其提供七条传送带。
为更多参与到快速增长的机场解决方案领域，西门子于2005年初成立了一个物流能力中心。
2005年5月，西门子从北京首都国际机场获得了一份价值17亿元人民币的新订单，为其新建的T3航站楼提供一套先进的行李处理系统。
此项工程计划在2007年12月前完成，从而及时地为2008年北京夏季奥运会服务。
西门子楼宇科技(中国)有限公司(SBT)提供完整的楼宇解决方案，通过在整个建筑使用寿命期间确保安全环境下的安全和舒适性以及降低维护费用来提高效率。
该集团提供的产品、系统和服务包括：用于供暖、通风、空调控制的楼宇管理系统、消防以及包括防盗保护、门禁和电视监控在内的安保解决方案等。
2004年1月，集团签署了一份合同，为上海标志建筑之一的上海花旗大厦提供超低压系统。
其它主要项目还包括上海财富广场、北京光彩中心和广州大学城。
中国近几十年来经济的快速发展对电能提出了巨大的需求，这也推动了中国能源基础设施方面投资的增长。
西门子在中国的电力行业发挥了重要作用，通过在此行业中的两个集团提供整体能源解决方案，满足中国对经济、高效和环保电力供应的需求。
西门子发电(PG)集团是中国电力行业建设高效、环保发电厂和提供相关服务的忠实伙伴。
通过与中方合资伙伴的共同努力，西门子发电集团在大容量、先进的蒸汽电站领域获得了市场第一的位置。
2004年10月，集团在中国燃气轮机市场取得突破，与上海电气有限公司结盟，赢得为4家国内联合循环电站提供9台燃气轮机的合同。
西门子赢得的合同金额约为22亿元人民币。
第一台本地建造的燃气轮机将于2005年8月交付。
集团随后还还成立了上海西门子燃气轮机部件有限公司，总投资5.8亿元人民币，主要为西门子最先进的燃气轮机生产核心部件。
总的来说，集团在市场中处于有利位置，将会得到更多发展机会。
更多的业务增长领域包括为中国的核电站提供蒸汽轮机。
在服务领域，集团还与广东深圳的福华德电力有限公司签订了第一份电厂燃气轮机运营服务合同，与澳门一家联合循环电厂也签订了价值8亿元人民币的合同。
2005年4月，一个新的合资企业-西门子工业涡轮机(葫芦岛)有限公司-在辽宁成立。
作为产品、系统、解决方案和服务供应商，西门子输配电(PTD)集团活跃在中国输配电行业的各个领域。
集团确保电能从发电厂安全、高效地传输给消费者。
该集团的创新技术保证了电能在长距离传输时能源损耗降至最低。
集团旗下的10家合资企业主要生产空气绝缘和气体绝缘开关设备、断路器、变压器和陶瓷真空开关管等。
2005年6月，集团成立了深圳西门子中压开关有限公司，为中国南方市场生产中压开关设备。
将能源从中国内陆地区运送到能源缺乏的沿海地带已经成为保持经济增长和生活质量的首要因素。
集团在输配电业务领域的一个重大突破是在2004年9月完成了贵—广高压直流输电线的调试，比预期提前了6个月。
这也是全球第一条运用了西门子先进的光控制半导体闸流管技术的输电线，能确保一千公里以上的远距离、低损耗输电。
集团最近还获得了建设第二条贵—广高压直流输电线的合同，该输电线计划于2007年投入使用。
在交通领域，西门子交通技术 (TS) 集团和西门子威迪欧汽车技术集团(SV)所提供的产品和系统满足了人们对更高的移动性、环保、高性能和高生产率的需求。
西门子交通技术(TS)集团是中国铁路主要的国际供应商之一。
作为单一来源的供应商和系统集成商，该集团为城轨、地区线和干线提供信号与控制系统、牵引供电系统和机车车辆，同时在项目管理和前瞻性服务理念上也拥有丰富的经验。
在信号领域，西门子在华第一个信息传输应答器系统于2003年秋在秦沈高速线完工。
上海磁悬浮高速列车于2004年初正式投入商业运营，同年7月就有1百万人乘坐了磁悬浮列车。
2004年5月，集团在上海设立了第一个公交信号系统开发中心。
在高速列车领域，BWG、Pfleiderer和西门子共同组建的德国高速机构分别于2003年12月和2004年5月在广州和北京设立了铁路系统技术中心。
2004年12月，集团实现了另一项突破，从中国铁道部赢得一份供应180辆双端机车的合同，合同总额约38亿元人民币。
未来的增长机会包括为高速列车扩展传统的铁路网以及帮助铁道部提高铁路网的运行效率。
西门子威迪欧汽车技术集团(SV)致力于为蓬勃发展的中国汽车行业提供电气、机电和电子系统、模块和元件，以增强驾驶的安全性、舒适性，提高发动机性能和进行尾气控制。
该集团的产品包括：车身电子系统、发动机与驾驶管理系统、感应系统、燃油系统和尾气排放系统的部件、信息娱乐系统、驾驶舱信息系统，以及安全电子和底盘电子等。
其客户包括中国汽车行业的主要制造商，如上海大众、一汽大众、上海通用、东风雪铁龙汽车有限公司、福特和本田等。
西门子威欧迪在中国气囊市场居于主导地位，并在2004年继续保持了其在车载无线电和仪表盘市场的领先优势。
为进一步拓展商用汽车市场，该集团还为其汽车数据记录产品获得了政府许可，为2005年在中国市场正式推出该业务做好了准备。
西门子医疗系统(MED)集团是中国公共卫生领域主要的供应商，以其创新的医疗科技、高质量的服务和全面解决方案而著称。
该集团帮助客户取得切实有效和可持续发展的临床与财务业绩。
2004年10月，集团在北京医院安装了亚太地区第一台Biograph 16 HR(PET\\\/CT)。
2004年11月，集团取得了一项医疗技术的重大飞跃，在北京协和医学院安装了中国第一台西门子SOMATOM Sensation 64。
该设备是目前扫描速度最快、图像分辨率最高的CT机。
2003年7月，集团面向中国和全球市场在江苏无锡组建了一个X射线管研发和生产基地。
2004年7月，该集团投资3亿元人民币在其旗下的合资企业西门子迈迪特磁共振有限公司设立了一个亚洲磁共振中心，它是德国以外唯一的核共振成像研发和制造基地。
该中心于2005年3月正式开业。
为确保所有已安装设备能够正常运转并为客户提供最便捷的技术支持，集团训练有素的服务队伍分布在中国的40个城市中。
在北京和上海的UPTIME服务中心负责对全国医院的西门子设备进行24小时远程控制和维护。
在照明领域，西门子的全资子公司欧司朗是领先的照明解决方案供应商，为通用和自动化领域提供灯泡和照明系统，并为其它应用领域——如家庭、体育馆、机场、购物中心、大型建筑物和工厂等——提供光学照相灯泡。
2004年的主要项目包括为广州新白云机场和上海F1国际赛车场提供照明解决方案。
西门子已在中国家电市场成为家喻户晓的品牌。
博西家用电器(BSH)面向中国消费者制造和销售电冰箱和滚筒洗衣机。
与其它国际品牌相比，这些产品在中国市场都占据了主导地位，并以它们的高质量和创新设计而著称。
覆盖面极广的售后服务网络为用户提供快速有效的服务。
2004年9月，BSH宣布将在南京投资10亿元人民币建设一个小家电生产基地。
新的基地将包括研发中心、国际采购办公室和中央仓库。
西门子在中国 西门子是中国深受喜爱并广受尊敬的企业公民，与中国的合作可以追溯到1872年，当时西门子公司向中国提供了第一台指针式电报机。
公司见证了近25年来中国改革开放带来的巨大变化，并且非常自豪地成为中国经济发展中忠实并值得信赖的合作伙伴。
迄今为止，西门子在中国已经建立了超过45家合资企业，在46个城市建立了地区办事处。
这种区域组织结构让公司更好地把握市场脉搏，了解本地信息，更加有效的满足客户的需求。
西门子拥有超过31000名高素质的员工，是在华拥有员工数最多的外商投资企业之一。
公司长期致力于成为中国经济不可分割的组成部分，通过继续扩大投资，增强本地研发和软件开发，拓展本地采购活动，来保证其在华业务的长足发展。
2004年西门子在华首家办事处迎来了百年华诞。
在华首家办事处的成立，是西门子发展历史上最为重大和最具深远影响的举动之一，它标志着西门子在成为中国的一家备受尊重的优秀企业公民的道路上迈出了第一步。
今天，西门子已成为一家业务遍及中国各地的成功企业，业务范围包括制造，工程，采购，研发和培训等等，公司旗下所有业务领域，包括自动化和控制，信息与通信，电力，交通，照明和家用电器等，在中国均有出色的表现。
1989年西门子在中国成立第一家合资企业是，公司在华员工总数为200人。
短短15年之后，员工人数已增加百倍，2004年达到了21000多人，西门子因此成为在中国雇用员工人数最多的外商投资企业之一。
作为一家当之无愧的全球领先企业，西门子在华团队由来自30多个不同国家的具有不同经验，技能和能力的人士组成。
西门子在华的大约2000名管理人员中，90%是中国人。
管理技能培训和领导能力发展是进一步促进本地化的首要任务之一。
截止到2004年初，公司已有1200多位本地高素质人才(大约占白领员工总数的15%)参加了西门子综合性管理培训计划，是德国之外参加该计划人数最多的一家地区性公司。
此外，西门子还启动了杰出领导人计划，以进一步提高本地员工队伍的能力。
西门子一直坚持不懈地培养最优秀的人才，与中国16所知名大学保持着卓有成效的合作，提供资金支持，推行奖学金计划，举办学术讲座，推动专家交流等。
西门子是中国经济不可分割的组成部分，也是活跃在中国大型基础设施建设和工业现代化进程中的一个忠诚的，只得信赖的合作伙伴。
西门子技术帮助中国建立了经济，高效，环保的电力网络，快速，安全，舒适的公交系统，以及可靠，迅捷，实惠的通信网络。
作为领先的供应商，西门子为中国众多工业部门提供应用解决方案，帮助它们增强竞争力，盈利能力和生产力。
西门子在中国已经赢得了非常有利的市场地位，公司的大部分业务都是各自领域中的领头羊。
中国将在公司未来的全球运营中发挥日益重要的作用。
西门子一直将中国客户作为所有活动的核心。
提高客户满意的种种措施将有助于我们保持客户忠诚度，同时，公司不断创新产品以尽可能地满足他们的多种需求。
加强在中国各省的业务网络建设将使西门子与客户贴得更近。
西门子将更加关注在本地设计和开发适应中国市场得产品，进一步加强本地研发能力。
公司加大本地化力度得措施还体现在建立和发展本地生产和设计能力，开展本地软件开发和采购活动等方面。
目前，西门子在华的年均采购量已超过16亿欧元，随着本地采购力度的不断加大，这一数字在未来几年中将大幅增长。
