如何使绩效管理和文化建设结合起来
绩效管理和文化建设两个方面相辅相成，互相促进，需要有效结合，才能够发挥彼此的作用。
两者的关系可以概括为：企业文化是绩效管理的重要输入，绩效管理是企业文化落地的重要保障，具体分析如下：1、绩效管理一般会分为目标考核、素质能力评价两个方面，其中目标考核主要是侧重于硬性指标：基于战略目标进行层层分解，结合上级领导安排的重点工作、岗位职责梳理得出。
在目标设计时，会考虑企业文化因素，比如公司是“狼性”文化，在目标设计时，就要重点考虑新业务开拓、设定挑战性的目标。
素质能力评价主要是侧重于软性指标，在进行测评问卷设计时，企业文化是重要输入，要基于企业文化提炼行为点进行测评。
比如公司文化是憨厚务实，在进行素质能力测评时就要加入憨厚、务实的测评要素。
2、企业文化一般分为三个层面：理念层面、制度层面、执行层面，其中理念层面、制度层面主要是相应的口号、制度等，要想企业文化发挥效果，必须落实到执行层面，让每名员工按照企业文化倡导的行为理念做事。
这就要求通过绩效考核进行强化、引导，对于符合公司文化的行为进行奖励、表扬，对于不符合公司文化的行为进行扣分、处罚，通过持续不断的考核使企业文化真正的溶于每名员工的行为中。
企业文化建设方案怎样写
你的问题看似普通，要准确回答不容易，在“总裁学习网”上总算找到了比较全面的，应该可以解决你的问题了。
一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。
规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。
建设企业文化的基本步骤 如果把企业比作是一个人，那么文化不只是营养身体的血液，而是附着身体的灵魂，尽管看不见，摸不着，但是，只要我们在企业开展工作中，不断采用各种方法和手段，是可以构建这座动静渗透，虚实结合的神形大厦的。
在多年的产业企业与商务咨询历练中，我们总结了一整套有效构建企业文化的方法和流程。
第一阶段调研分析 没有调查，就没有发言权，因为企业文化不是一个人的活动，而是一个群体的属性。
只有在调研活动中分析总结出群体的共同核心价值观和行为习惯。
才能发现最源头最核心最基本的因子。
首先，对企业的发展历程进行调查分析。
主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。
其次，企业的发展战略。
企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。
第三，企业所在的行业背景及所处地域特征。
第四，企业发展环境。
这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境及社会环境。
第二阶段规划设计 这是一个人类一思考，上帝就发笑的头脑风暴时刻，华丽的词藻，富哲理的口号，都见证了策划人的智慧和经验，但是必须做到以下几点。
(1)企业文化规划设计需要坚持以下几个原则： 首先，实事求是的原则。
企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。
规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的虚更加一目了然。
其次，全面与重点的原则。
根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。
第三，计划性与灵活性。
规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。
(2)一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。
规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。
(3)研讨论证 (4)传播推广 (5)评估调整
什么团队文化
如何建立团队文化
1、发扬团结协作精神合 从全局出发，所有的部所有人共同努力，围绕企业目标，相互协作，相互配合，才能做到寸土必争，以致最后取胜。
部门、同事之间少一些推诿，多一些合作；少一些冷言冷语，多一些热心帮助；少一些矛盾争执，多一些团结协作……这样才能充分发挥一加一大于二的团队效应。
2、建立无间隙的沟通方式 沟通是信息传达的基本方式，团队管理过程中信息的传达、反馈与互享是进行管理决策实施有效管理的依据和保障。
因此，可以常召开一些座谈会，同事间面对面的沟通，这是最有效的沟通方式，因为双方不仅能了解言语的意思，而且能够了解肢体语言的含义，比如手势和面部表情；举办一些户外活动和比赛能更进一步增进同事间的交流。
3、留意每个节日与员工的生日 节日庆祝与生日贺卡不仅仅是对员工的祝福，还可以调节日常的工作氛围。
这一项公司正在执行，不过还可以从更多方面进一步的实行，如春节的大红包；中国传统节日送出的礼盒；还有儿童节送小孩礼物；父、母亲节对员工的父母表示祝福等，将关怀一点一滴的送出。
4、关心员工的家属 对员工家属的关怀往往更能抓住员工的心，因为在公司的种种表现让员工在家庭面前很有成就感，满足了他们的“面子”问题。
例如：员工的家庭成员生病，公司可以派代表予以探望；员工的婚姻大事更希望得到全体员工的祝贺，公司不妨把这当作一次聚会的契机；员工的子女升学成功考取名校也可以给予适当的奖励；定期邀请员工家属参加公司举办的活动，感谢他们对员工工作的支持等等。
5、彼此间互相尊重 一是部门内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解，否则，一个团队将无法运行而走向解散；二是部门之间要相互尊重，对其它部门需要配合的工作积极配合。
人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
6、充分挖掘员工的潜力 从团队整体利益出发思考和处理问题，是每个员工必须具备的基本责任和意识，而团队意识和技能是可以通过培训予以灌输和培养的。
员工作为知识的载体，所有的知识对组织的奉献程度将决定组织在市场中的命运，企业核心竞争力的形成固然有赖于员工个人能力的充分发挥，但组织真正的竞争优势却永远来自于团队的集体智慧的共同努力。
有人做过这方面的研究，每个人在日常工作中只运用了20%的能力，还有80%的潜能没有发挥出来，要是将这一部分的能力发挥充分利用的话那结果是不可预料的，所以，要充公分授权给员工让员工充分发挥自己潜在的能力。
7、加强培训工作 培训在现代企业经营管理中是一种重要的管理手段，同时也是企业员工职业发展的推动器，它能使员工对企业文化和企业目标有深刻的体会和理解，能培养和增强员工对企业的认同感，通过培训提高员工各方面的职业素养和专业技术水平，从而达到任职资格要求，使企业和个人双方受益。
培训形式有多种多样，可以通过公司内部培训、向外聘请培训讲师、为员工提供脱产学习的机会以及对员工因自费而取得的劳动资格证给予一定的补贴等。
8、营造和谐的工作环境 营造公司良好工作氛围，是搞好团队建设的关键。
人与人之间的相互影响效应是非常明显的，在企业中营造一种良好的人氛围，体现人与人之间的人格平等。
通过开展企业文化建设，培育共同的价值观和行为准则，营造相互鼓励、相互帮助的工作氛围，形成“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神。
以和谐的工作环境使每个员工在企业中不但干得好，还干得开心，从而不断增强企业的凝聚力。
企业文化与企业绩效之间的关系???
企化与企业绩效管理 ■★当前于企业文化论已是热火朝天，有关企业文化的功能也已经是仁者见仁智者见智，但是这这样热闹的讨论中，一个更重要的问题提了出来：企业文化在企业的管理中必须要有一个实实在在的落脚点，否则，企业文化就只能是水中花、镜中月，成为一个挂在墙上的装饰。
霍夫斯坦德说：企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的。
他称其为“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。
而国内则有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。
中国的企业家们已经意识到了企业文化落地抑或或是“执行”这一点，并在自己的企业建设当中，注意将文化理念并渗透于企业的方方面面，。
而企业文化与绩效管理的结合则使绩效管理这个硬邦邦、冷冰冰的东西有了一点人性化的味道，绩效管理则也不再是一个让人畏惧的考核工具，成为员工追求自身价值的标尺。
企业文化与绩效管理 什么是企业文化
美国麻省理工学院教授爱德加·沙因曾给企业文化下了一个定义——在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。
国内学者认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。
这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。
企业文化在企业发展中起了巨大的作用，是企业的灵魂。
他通过凝聚功能、导向功能包括价值导向与行为导向、激励功能和约束功能推动企业提高核心竞争力，同时具有塑造企业形象作用，另外，优秀的企业文化促进企业可持续发展，良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。
绩效管理是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。
绩效管理，于世纪交替中，走进了国内企业家的视野，并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。
绩效管理是什么，他在企业中的地位如何，能给企业带来什么样的作用，与企业文化之间的关系又是什么
让绩效管理融入企业文化 从其概念中，我们可以提取出组成绩效管理的几个重点内容：一个完整的管理过程，侧重于信息沟通和绩效提高，伴随管理活动的全过程，需要事先的沟通和承诺。
绩效管理带给企业的竞争优势，是企业家开始钟爱他的原因。
一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势：帮助公司和员工提高工作绩效；帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策；能够帮助公司降低员工的流失率；发现企业中存在的问题；帮助企业做好人力资源规划；能改善上级和员工间的沟通。
归结而言，好的绩效管理系统，能进行预防性管理，使公司隐患窒息在摇篮中，从而切实可行的避免一些不必要犯的错误，少走弯路，减少并节约了生产成本。
可见，企业文化与绩效管理之间具有一定的相同点和不同点，了解清楚二者之间的关系，并使其的作用在企业中更有效的发挥，将起着事半功倍的作用。
绩效管理和企业文化的相同点是：二者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手段的内涵。
首先，是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的意识形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等形态的大杂烩。
其次，需要有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。
再次，是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。
二者的建立不是一个孤立的事件：它与企业所有者的经营指导思想、与企业的经营战略、与公司的组织结构的科学性、与企业各项制度的规范度与完善性、与企业管理层的整体素养、与员工的综合水平，而最根本的，是与企业所有者和经营者的胸襟、视野、理念和道德观念等等息息相关的。
二者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。
实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，职责要划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。
二者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。
企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。
企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。
在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。
通过良好的绩效管理，了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。
不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化具有长期性的，是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立。
而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，利于企业管理，从而更快更迅速的形成良好的企业文化。
而绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。
企业文化在企业中的发挥作用的过程是通过在企业哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为规范点滴渗透，绩效管理则是通过对员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现和结果衡量中实现和体现。
如果说企业文化是一个企业的灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。
那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝，通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。
如何提高二者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。
如何做方案公司的绩效管理
一提起企业文化，许多专家、学者、企业管理者都是振振有词，滔滔不绝。
可以说是众说纷纭，仁者见仁，智者见智。
然而，尽管有很多人在研究，但至今也没有统一口径，没有一个统一的标准定义。
而我本人则对以下的定义比较认同：“企业文化是指企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成，并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，企业文化是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。
”从以上的定义可以看出，企业文化主要包含四方面的内容，即：“企业的最高目标或宗旨、共同的价值观、作风和传统习惯、行为规范和规章制度。
”而这些内容，都是可以实实在在的引导、规范、固化于员工的意识形态和日常行为中的。
关于企业文化，杰克韦尔奇曾经说过这样的话：“我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。
我们要创建一种环境，允许人们——事实上，应该是鼓励人们——按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主观愿望的方式，来处理事情。
”由此可见，企业文化在管理中渗透与根植的必要性与重要性。
说白了，企业文化就是一种思想、一种思维方式、一种处事方式和作风、习惯。
而企业文化的落地，就是要让全体员工都认同、并且都养成本企业的一种正向的思维、作风与习惯，让这种正能量成为员工自身思想、工作、生活的自觉行动，以此增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力、向心力，激发员工的士气、斗志和创造力，以这种文化的力量推动企业的进一步发展，从而实现企业、员工乃至社会的共赢。
在回答“应该如何才能将企业文化建设真正落地”以及我们“具体做了哪些有益的措施来帮助和实现公司文化的落地”的课题之前，我想先谈一下“怎样才算是落地
”对于“怎样才算是落地”，大家的衡量标准肯定不尽相同。
而我认为的落地，可能标准并不是很高。
譬如：我们的员工在外面代表公司开展业务时，他的思维方式、言谈举止、工作风格，处处都显示了我们公司的“做派”；一位员工离职以后来到一家新的公司，不自觉的就会把我们的这种“做派”带到新的公司，并且影响了他们；员工在业余时间、在日常生活交往中，不经意的就会从口中流露出诸如“我们公司怎样、我们是怎么做的云云……”这样充满自豪感的语言等等。
我认为：这样，我们的企业文化落地就算是“卓有成效”了。
就像是一个优秀的职业军人，尽管他没穿军装，但他的一言一行、一举一动都彰显着一个军人的作风、素质与品格，因为他经过了军队文化的塑造与洗礼，军队文化已深深地“凝固在他的头脑中、融化在他的血液里、绽现在他的行为上。
”这就是文化真正的落地。
“企业文化建设不是空喊口号，真正落地才是关键。
那么，如何做到文化落地
我们可以在制度层面、物质层面、行为层面和精神层面等，通过采取各种有效举措，借助各种文化网络，去宣导、实施和落地。
”具体我们是这样做的：我们认同“企业文化是一个生态系统，保持核心价值观在一定时期内稳定的同时要不断随内外环境的变化作出相应的调整。
企业文化是个动态的概念。
”因此，我们根据企业文化的结构（“制度层、物质层、行为层、精神层”）、性质（“无形性、依托性、相对稳定性和连续性、个性”）和作用（“导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用”），结合公司不同的发展阶段，采取不尽相同的措施，以便使企业文化建设不断推向深入。
我们认为，通过各种形式、借助各种文化网络去传播、宣导、培训、实施，那只是方法，而要使企业文化真正有效落地，以下几方面是必须的：1、“一把手”重视是关键。
因为企业文化很大程度上反映了企业家的价值诉求，并且由上而下进行才会更有效，所以，关键是企业家（或领导人、老板）首先要重视；并且要率先践行；2、统一思想是根本。
企业高层、中层必须统一认识、统一思想。
只有先在公司管理层形成共识、达成一致，才能为之后的有效推进，奠定有力的基础；3、规划设计是前提。
要较好的推进企业文化建设，必须做好规划设计方案，尤其是要确保企业文化建设方案的可行与可操作性；4、制定标准作指导。
要根据规划方案，制定规范的“工艺”“操作”标准与流程，以便于实施过程中的“作业指导”、跟进落实，以使其顺利进行；5、营造环境搭平台。
营造良好的工作环境与浓厚的企业文化氛围，强化企业文化仪式，使企业文化与日常工作有机融合，让员工在潜移默化中受到熏陶；6、领导催化很重要。
高中层管理者不仅要率先垂范，更要言传身教，并且要起到“催化师”的鼓动、拉动、推动作用；7、形成制度有保障。
建立健全检查、监督和考核机制，形成制度保障，确保企业文化推进过程的顺利执行与有效监控；8、评估体系促成效。
建立企业文化评估体系，定期对企业文化实施效果进行评价与信息反馈，并将企业文化建设成效与部门领导绩效挂钩，以此形成强有力的抓手，确保企业文化建设真正落地，发挥出应有的作用。
“企业文化的落地是个系统的工程，从狭义上说是企业文化理念的推广、渗透、考核与完善过程，但广义上看，是企业本身成长的过程，是一个长期动态演变的过程。
”因此，如何根据企业战略发展需要、结合企业实际，在继承优秀传统文化的基础上，以先进的理念、制度、行为、形象推动企业文化的不断演变、升华并真正落地，使之成为企业不可或缺的软实力，为实现企业的长远目标提供强大的文化支撑，尚需我们HR们不懈的去努力
求企业创新文化建设实施方案
一、指导思想 集团企业文化建设要以科学发展观为指导，联系广西机场管理改革发展建设的实际，与集团发展战略及“十二五”发展规划同步，继承和弘扬广西机场的优良传统，积极吸收借鉴国内外现代管理和企业文化的优秀成果，坚持以人为本，努力建设具有鲜明机场行业和时代特征的企业文化，全面推进集团的各项建设，更好地服务于广西经济社会发展。
二、目标及任务通过企业文化建设，形成符合集团发展战略要求，具有时代气息、特色鲜明、健康向上并为广大职工认同的企业文化体系，促进企业管理水平进一步提高、员工素质进一步提升、企业凝聚力和向心力进一步增强，展现富有竞争力、充满活力的企业形象、健康文明的职工形象，实现文化优势和竞争优势相促进，用文化促进规范，用文化提高效率，用文化提升活力，进一步提升企业核心竞争力，拓展发展空间，推进企业持续平稳健康发展。
主要任务有：1、企业文化建设理论知识的宣传与学习。
通过宣传动员，促成广大职工认识、理解企业文化建设的必要性，从而统一思想，提高认识，在企业文化建设的支持和拥护上形成合力。
2、完成企业文化核心理念体系的提炼确认工作。
结合集团发展战略的修订完善，对集团企业文化发展战略进行调整完善，形成符合时代特征和集团发展要求的企业文化核心理念体系。
3、完成制度、行为层文化提炼确认工作。
在集团发展战略各职能战略制订的同时，强化内部管理并注入文化内涵，修订完善各项规章制度，规范职工行为，努力塑造团队精神，使管理真正纳入规范化、制度化轨道。
4、规范集团视觉识别系统。
以外在直观的视角反映集团的综合实力、精神面貌和管理水平，同时，通过深入开展各类精神文明创建活动，推进文化阵地窗口建设，提高职工的综合素质和文明程度。
5、做好典型宣传推广工作。
及时组织学习总结推广企业文化建设经验，召开专题会议，以互动的方式予以研讨、交流，达到以点带面的目的，推动集团企业文化建设工作有序开展，同时加强对先进集体和优秀个人典型事迹的挖掘宣传，加强对职工价值和行为取向的教育引导。
6、加强企业文化组织建设和制度建设，狠抓文化理念的落地深植，建立企业文化的长效发展机制，推广应用企业文化评价体系，实现内化于心、外化于形、固化于制，促进企业文化建设向系统化、规范化、科学化方向发展。
三、基本原则 （一）坚持以人为本。
以人为本是现代企业经营管理最核心的理念，是企业文化建设的切入点和着力点。
要把人的因素摆在企业管理的突出位置，着力体现尊重人、理解人、关心人、激励人，把企业文化建设与安全生产、服务质量、改革发展、思想政治工作、精神文明建设有机结合起来，充分调动和激发广大职工参与企业文化建设积极性、主动性和创造性，把各方面的积极因素凝聚到有利于集团快速持续健康发展的方向上来。
同时，企业生产经营的目的是为了满足人的需要，对外要满足服务对象，对内要满足职工的合理需求，因此，要按照市场经济的要求，努力满足客户及职工的不同需求，妥善处理与各种利益相关者的关系，在服务社会中体现集团自身的价值。
（二）坚持服务发展。
企业文化建设的目的是推动企业的长远发展。
因此企业文化建设必须紧紧抓住发展这个第一要务，从集团的组织结构、发展战略、管理模式、生产经营特点和职工队伍状况等实际出发，并考虑影响集团发展外部因素的影响，系统地进行企业文化的设计和组织实施，既体现先进性、导向性要求，又具有针对性和可操作性，切实推进集团的科学发展。
（三）坚持继承创新。
既要继承广西机场企业文化的优良传统，又要结合当前集团改革发展建设的实际，更要契合集团发展战略及目标宗旨的需要，积极借鉴国内外先进的管理思想和企业文化的优秀成果，用发展的观点、创新的思维对现有的企业文化进行分析、诊断、整合、提炼和创新，进一步弘扬时代精神，突出广西机场特色，使企业文化建设更加符合时代发展和形势任务的要求。
（四）坚持重在建设。
以深入宣传贯彻集团统一的企业精神、核心理念及集团形象识别系统为突破口，以企业文化建设带动和推进职工队伍的观念转变和企业的机制创新、管理创新、技术创新与制度创新，不断提高安全保障能力、服务质量水准、经营管理水平，促进企业效益的提高。
要进一步加强企业文化阵地建设，深化各类精神文明创建活动，充分调动积极性，发挥创造性，努力促进职工队伍的全面建设。
三、实施步骤及内容第一阶段 制定实施方案，落实责任。
时间：2010年3月16日－3月20日 阶段目标：建立企业文化建设各级组织，落实具体工作人员，明确职责，草拟《广西机场管理集团企业文化建设实施方案》，并由企业文化建设领导小组审核通过。
主要工作：1、企业文化建设领导小组及办公室召开第一次工作会议，研究确定集团企业文化建设指导思想、总体目标要求、实施步骤及主要内容；落实工作部门及人员，建立健全企业文化骨干队伍。
2、企业文化建设领导小组办公室负责拟定《广西机场管理集团企业文化建设实施方案》，经领导小组审核通过后发布执行。
第二阶段 开展调查研究，分析现状。
时间：2010年3月20日-5月31日 阶段目标：通过专题调查，分析集团企业文化建设现状，把握企业文化建设的重点，开展企业文化培训，调动广大员工参与企业文化建设的热情和积极性。
主要工作：1、召开企业文化专题研讨会。
举行企业文化建设启动仪式暨企业文化专题研讨会，通过邀请专家讲授或主题研讨，首先在各级管理人员层面形成企业文化建设的共识，了解熟悉核心价值的概念、企业文化管理的涵义、企业文化的作用和意义以及企业文化管理的相关知识。
2、开展企业文化专题调研。
通过与各级管理人员及一线员工进行访谈、座谈、交流体验、问卷调查等，对集团及各机场公司现有企业文化进行调研分析，准确了解把握集团各级管理人员及员工队伍的思想观念、精神状态和行为习惯，分析内部管理和体制机制上存在影响发展主要问题，从定性和定量角度分析和准确把握集团企业文化现状，明确企业文化建设的重点，并做出有价值的建议和规划，形成《广西机场管理集团企业文化现状分析报告》。
3、开展集中宣传培训。
采取内外结合的方式开展各类层次的企业文化基础知识培训，开展企业文化理念、典型故事的征集和讨论活动，为企业文化的提炼、传播工作打好基础，提高全员参与企业文化建设的积极性。
同时在集团及各机场公司网站、《广西空港》建立企业文化专栏，传播知识，及时发布文化建设最新动态，建立起互动、共享的企业文化运行保障平台，提高企业文化建设的全员参与度、透明度和开放程度。
第三阶段 构建企业文化体系。
时间：2010年6月1日－7月31日 阶段目标：根据调研分析结果，通过内部研讨，群策群力，集中广大干部职工智慧，构建和完善的集团企业文化体系，制订《广西机场管理集团企业文化手册》或《广西机场管理集团员工手册》。
主要工作：1、在第二阶段基础上，领导小组办公室组织开展企业文化理念研讨与提炼工作，提炼集团核心价值观和理念，并在职工中广泛征求意见和建议。
（1）以问卷调查的形式，征求职工对集团企业文化建设，特别是核心理念的意见和建议，保证每位职工参与集团企业文化建设的讨论。
（2）座谈会：召开职工代表座谈会，讨论集团企业文化建设的相关问题。
（3）专题座谈会：企业文化建设领导小组办公室将收集到的意见和建议汇总提炼后，提交企业文化建设领导小组召开专题会议讨论。
必要时，向企业文化建设的专家咨询意见和建议。
2、以企业核心价值观和理念为指导，各级各部门结合岗位工作实际，对工作流程、制度规范和行为守则进行梳理完善，形成集团企业文化体系初稿。
3、遵循企业文化体系要求，梳理修订规章制度，把企业文化融入经营管理中。
将企业文化制度化，根据集团自身的文化特色和行业特点梳理修订更能为员工所接受和认同，更具有执行力的规章制度，形成科学合理的企业制度体系，将企业文化充分体现在企业的工作制度、责任制度和特殊制度中，将先进的企业文化观念要素在实践中加以贯彻和实施。
健全和完善《集团员工手册》和《规范化管理手册》，对员工的道德准则、公共礼仪、行为规范、职业规范提出要求，实现内部素质和外部形象的统一规范，塑造广西机场人的良好形象。
4、全面执行集团视觉识别系统。
对集团原有的企业形象识别系统进行全面评估，如继续使用，将对形象识别系统的固化情况进行一次全面检查；如需重新设计，将通过内外结合的方式设计新的视觉识别系统；同时，编制宣传画册、录制宣传片、创作企业之歌，将集团的企业愿景、企业使命、企业精神等抽象概念转换为具体符号，塑造企业形象。
第四阶段 企业文化宣贯落地。
时间：2010年8月1日--2010年10月1日 阶段目标：根据集团企业文化体系，结合集团发展战略和“十二五”发展规划，制定企业文化引导、宣贯、落地、推广实施方案，对内、对外传播企业文化，形成上下一体、内外结合、横向联通、纵向贯通的日常工作机制，确保文化体系与内部管理体系深度藕合。
主要工作：1、对企业文化建设成果进行展示，动员全体职工认真学习，制定并实施《广西机场管理企业文化长效建设方案》，指导、明确企业文化宣贯的方向和内容。
2、全方位利用各类宣传媒介进行广泛宣传，逐步扩大企业文化的渗透力度，通过举办交流会、策划宣传活动（如全员健身、团队拓展训练、庆典、颁奖活动），在网站、《广西空港》上开辟企业文化专栏等多种形式，对职工进行长期宣贯，重点宣传企业发展战略、发展目标、企业道德、核心价值观、企业精神、企业使命和主要经营管理理念等，在潜移默化过程中使全体职工耳熟能详的掌握企业文化的基本内容和基本要求。
通过全面广泛地推进，深入持久地教育，典型事例描述和典型人物的现身说法，以及将集团及各机场公司长期相沿、约定俗成的典礼、仪式、习惯行为、节日、活动提炼升华，改造和设计出具有广西机场特色的风俗习惯和风俗活动，形成优良的企业风俗，促成企业文化落地转化，引导全体干部职工将企业文化内化于心、外化于形、固化于制。
第五阶段 建立企业文化建设评价、考核体系。
时间：2010年10月2日--2010年12月底 阶段目标：建立积极有效的企业文化评价、考核体系，激活企业文化土壤和激发企业文化建设活力，保障和巩固企业文化建设成果。
主要工作：1、制订《广西机场管理集团企业文化建设评价考核办法》。
企业文化建设是一项长期的战略任务，只有通过建立健全考核激励机制，与各级管理者业绩挂钩，跟职工绩效挂钩，才能确保企业文化建设常抓不懈，持续不断地为企业经营服务，为发展服务。
2、建立健全企业文化建设检查监督考核机制。
设立企业文化建设专项资金，用于企业文化建设奖励，做到专款专用。
将企业文化建设纳入目标考核，建立日常的企业文化建设自查及检查制度，开展阶段性的评价考核，检查考核结果要严格按照企业文化建设评价考核考核办法中的奖惩规定落实兑现。
四、企业文化建设的组织实施一是切实加强企业文化建设的组织领导。
集团成立企业文化建设领导小组，负责集团企业文化的培育、推行和指导。
领导小组组长由集团党委书记和总经理担任，副组长由领导班子成员担任，成员由机关各部门负责人担任。
领导小组办公室设在党群工作部，主要负责组织协调工作。
各机场公司党政主要领导是企业文化建设的第一责任人，各机场党群部门同时承担企业文化建设的职责，负责企业文化建设的组织协调。
各级管理人员要深入学习企业文化的有关知识，努力成为企业文化建设的积极推动者，认真组织好本单位的企业文化建设工作。
二是加大企业文化的宣传力度，实现全员参与。
利用各种媒体和载体进行广泛宣传，营造浓厚的企业文化建设氛围。
紧密围绕企业文化建设的目标，组织开展各种活动。
精心策划活动内容，保证活动质量，引导全体职工共同参与到企业文化建设中来。
充分发挥工会、共青团等群众组织和有关职能的作用，形成企业文化建设的合力。
加强对外宣传工作，通过以企业文化为主题的各种活动，组织新闻、广告媒体进行广泛的对外宣传，充分展示企业的价值观念和经营成果，提升企业的知名度和美誉度。
三是重视企业文化的维护与发展。
企业文化建设是一项长期的任务，要坚持不懈、持之以恒，并随着集团内外部环境的变化及时对企业文化建设的具体内容进行必要的调整和修订，使其不断发展、完善。
四是提供必要的物质保障。
要正确认识企业文化建设投入产出的辩证关系，加大对企业文化软硬件建设的投入。
要统筹考虑企业文化建设所需要的资金，专门安排，专款专用，为企业文化建设提供必要的资金支持和物质保障。
五是切实加强对机场公司企业文化建设的指导。
各机场公司要及时总结经验，选树典型，加强交流，表彰先进。
通过卓有成效的创造性工作，把企业文化建设的各项任务真正落实到基层。
