老实人做不好销售吗
1争分夺秒，鏖战百日，走向成功，共创辉煌 2心若在，梦就在，只要做，就能行，冲刺百日，百日冲刺，仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人。
开补习班的，竞争太大，怎么招生比较有效
就是“生产资料归谁所有的制度”，比如资本主义国家，生产资料（比如机器，工厂）就是资本家拥有的。
它是经济制度的基础，是决定一个社会的生产关系的基础
营销的四个阶段
一个不重视营销的企业不会是一个好企业，一个只会重视营销的企业同样也不会是一个好企业。
现代营销无疑是现代企业发展过程中的重头戏，但如果一个企业在其发展过程中只是一味地追求营销，那就等同于只追求利利润的最大化。
现代企业产品的销售应该经过四个时期，这四个时期是：卖产品→卖信誉→卖品牌→卖文化。
能走到最后一个时期的一定是优秀的。
一、卖产品。
中国改革开放之初，中国商界确实热闹过一阵，受了多少年贫穷的中国人面对这个掘金时代很难保持绅士风度。
昨天还紧缺的商品一夜之间充盈市场，真可谓是空前的繁荣。
在那种繁荣之下，太多太多的商家都在不顾一切地向外兜售自己的产品，以便获得更大的利益。
当初参与兜售产品的那些第一代企业到现在早已所剩无几了。
那时的企业一个饥饿的婴儿，贪婪地吮吸着市场的价值，却最终大都经不住市场的考验而过早的夭折了。
对于一个企业或者刚走上市场的产品来说，很多经营者想到的就是如何地把大批的产品卖出去，换来大把的金钱，以解决自身的亏空。
在他们心中，金钱最重要也最可观，别的东西，比如信誉、质量等等，都是后话。
卖产品的时期往往是最激动人心的时期，眼看着自己的产品成批外出，大把的钞票滚滚而来，那心情没有切心的体验是很难想象到的。
很多的产品、很多的企业，也正是在这个时期被胜利冲昏头脑而消亡。
这主要是把钱看得太重，本来很好的产品，很好的企业，总想先赚足了钱再去想信誉、想质量，结果萝卜快了不洗泥，见利忘义。
这是大多在卖产品时期遭遇失败的根本原因。
二、卖信誉。
大浪淘沙，经过市场的洗礼，那些能从卖产品时期走出来的企业或产品，大多是明智的。
他们或过早地意识到产品要想在市场中永远能得以立足，必须得到市场的认同，这个认同就是信誉。
现在很多的企业、很多的产品都在讲信誉，信誉要抵挡金钱的诱惑，同时信誉更是企业的立足之本。
孔子说：“民无信不立。
”孟子说：“诚者，天之道也；思诚者，人之道。
”讲的都是信誉。
2001年有首届中国信誉论坛上，山东鲁花集团董事长孙孟全代表入会企业家在信誉宣言中说：“信誉不仅是道德规范，也是市场游戏规则，更是市场准入证和通行证。
”著名经济学家吴敬琏说：“失去了信誉交易的链条，就会断裂市场经济，根本无法运转。
”在咨询活动中，我曾发现这样一家公司，他们通过一系列的虚假汇报得到了政府的支持，取得了巨额贷款。
在他们得到贷款之后，便用这些资金做起了另外的项目，可悲的是，项目还没有开始运营，企业便面临着倒闭的困境。
研究过程中，我们发现这家公司的信誉度相当差。
天天呆在公司里要拖欠的外地公司就有四五家。
有一位洛阳客商感叹地说：“做了这么多年工作，从没遇到过这样的公司。
” 他们的产品由于宣传到位，一个时期内在市场上曾很受欢迎，可惜他们没有把握好机遇，信誉连连出错。
先是产品质量出现问题，接着是与客户的信誉出了问题，常常是经销商贷款早已汇出，产品却迟迟不到。
甚至有的贷款打出，业务代表却无影无踪。
结果是一边开拓市场，一边在自己扼杀市场，不到两年时间企业基本瘫痪。
现在的市场状况是，越是大型的企业信誉度越高，越是小型的企业信誉度越低。
这也正是消费者相信大型企业，相信名品的主要原因。
从发展的角度来看，小企业更应讲求信誉。
三、卖品牌。
中国已经进入了品牌时代，聪明的企业都开始重视公司的品牌、产品的品牌。
温州人是觉醒的最早的一个群体。
温州人从加工厂时代转到现代的品牌时代，可以说是聪明的温州人的一种必然。
随着市场经济的发展，品牌已经来到了寻常百姓家，从家电到服装，再到现在的日用生活品，人们的品牌意识越来越强。
与此同时，聪明的商家开始把品牌建设提到了企业发展的台面。
品牌时代仅有产品质量是不够的，仅有信誉也是不够的。
计划经济时代基本属于卖产品时代，那时皇帝的女儿不愁嫁，酒香不怕巷子深。
品牌时代最大的特点是酒香还得会吆喝。
这个吆喝并不是你花大把的钞票到央视做广告。
那些只知道花钱做广告的公司实际上只是停止在卖产品时期，因为他们通过大量的广告，宣传的只是他们的产品，而并非是品牌。
这种情况下，产品很可能如白驹过隙，企业很可能会在做高兴着大把地点着钞票的时候，轰然倒掉。
这方面的事例不是没有。
当我们企业进入到卖品牌时期时，最起码证明你注重了产品的质量，注重了市场的信誉，注重了产品的宣传，更重要的是注重了产品的附加值。
现在很多的企业都在希望自己能做成一个百年品牌，当然就是希望自己在市场上永立于不败之地。
这是能说得出来的，但不一定是能做得到的。
看看现在市场上那位数不多的百年企业、百年老店或说百年品牌，有几家对市场上的同类能形成具大的冲击
对市场形不成冲击的品牌，纵有千年历史只能算是古董。
真正的品牌就是要卖得多、卖得快、卖得久、卖得贵、对市场有冲击力、在消费者心中有影响力，能走到卖品牌时期的企业一定是优秀企业，但离长寿企业百年品牌还差几步。
四、卖文化。
上世纪八十年代，企业文化进入我国之后，企业文化就逐步被一些英明的企业管家运用。
实际上，企业文化在企业发展和市场运作中，只是一种无穷的助力，但决不会成为主力。
不能一味的重视，你又不能不重视。
当一个企业的产品到了品牌时期的时候，如果再想进步，这个时候最好的东西就是文化。
文化可以为你的品牌带来无限的附加值。
当你在为你的好产品在一个市场打不开新的局面，这个时候最好的东西是什么
是文化。
文化入侵比武装入侵更可怕，只要精神不死，武装入侵就没有胜利可言。
但文化可以改变人的思想，思想改变了，还有什么不能改变的
当代文化入侵的成功典型就是韩国，韩国在经济达到一定高度的时候开始了他的文化攻势。
这几年韩国式文化对中国的强势进攻不能说对我国的市场没有形成冲击。
过去说，当经济入侵达不到目的时最后的办法就是战争，现在我认为经济入侵达不到目的时，就进行文化入侵。
看看美国对世界的大范围入侵，不也是文化在辅着经济吗
文化与经济一旦绑在了一起，给市场带来的冲击是无法估量的。
对一个民族、一个地区带来的冲击也是无法估量的。
任何一个禁固的地区或民族，最终被打开大门的不是枪炮是文化。
市场上，可口可乐在卖文化，五粮液在卖文化，海尔在卖文化，同仁堂也在卖文化。
文化是品牌的升华，文化不是面向市场喊出的口号。
文化的真伪市场是块试金石，没有几年的修炼是不敢到市场上闯的。
一个企业、一个品牌，如果走过了品牌时期来到文化时代，离做一个长胜企业、一个长寿品牌，就不会太远了。
为何真正的创新如此之难
渐进式创新(incremental innovation)只是在产品或技术原有的基础上进行有限地改进，产品的核心效能并不发生本质的变化，如可口可乐的新品味饮料和微软视窗的诸多更新等。
而激进式创新(radical innovation)则在技术上有巨大的突破，颠覆整个产业原有的游戏规则，可以让现有的市场领袖完全过时，如移动电话，互联网和3D打印技术等。
虽然绝大多数的新产品都属于渐进式创新，但这样的分类仍嫌粗略，因为还有一类创新位于渐进和激进之间，它们虽未完全颠覆产业规则，却给各相关企业带来巨大的冲击，如智能手机，平板电脑等。
这类创新可称为显著式创新(substantial innovation)。
为什么企业从事真正的创新这么难
虽然资金和技术的不足可以造成创新的困难，但企业创新的真正困难来源于更深层的原因。
因为真正意义上的创新的实质是变革。
它打破甚至摧毁现有的模式并带来混乱和不确定性，而企业是一个本质上追求效率和稳定的组织机构。
所以，它会本能地抵触或排斥这些带来混乱和动荡的高风险行为。
换言之，它们抗拒真正意义上的创新，但又需要这类创新去生存和发展。
从某种意义上讲，创新对于企业而言，本身就是一个难以应对的悖论(dilemma)，这就是创新困难的真正原因。
具体而言，管理这种悖论的困难性体现在如下几个方面。
首先，企业的有效运作需要系统而完善的管理方法和流程，越大的企业就越要如此，而恰恰是这些带来效率的管理体系影响了真正创新的产生。
因为这些管理体系的正常运作需要确定性，清晰性和可量化性，而真正意义上的创新正好具有这些特征的反面。
所以，这些创意在生成、成长、获得企业支持、得以推广的各个关键步骤中都很容易被企业的正常管理流程所扼杀。
壳牌石油就充分认识到了这点。
为了避免它规范的管理体系对真正创新的打压，它在1996年设立专门为激进式创意提供资金支持的部门GameChanger。
这个部门掌控4000万美金的资金，支持壳牌开发，生产，零售和化工四大部门的所有高风险创意。
其二，企业的竞争实力来源于核心技能和核心产品，而正是这些核心技能和产品影响了真正创新的产生。
企业都力求打造及形成自身独特的核心技能和产品，这样才能形成产品的差异性，从而具有强大的竞争优势。
这些核心技能和产品是一个企业主要的现金流(cash cow)，因此受到现有管理团队和体系的严密保护。
真正意义上的创新往往会挑战现有的核心技能和产品，甚至要求一个企业将其彻底放弃，所以会受到各层管理人员的强有力抵制，当管理人员的报酬和奖金与当下现金流挂钩时就更是如此。
其实，微软是第一个开发平板电脑的企业，但由于此创新会威胁到它核心产品视窗的利益，于是被最高管理层彻底封杀，直接造成了今天微软在移动平台时代的被动局面。
类似的例子不胜枚举。
其三，企业业绩的维持和增长需要核心用户的支持，而核心用户的需求影响了真正创新的产生。
一般而言，一个企业80%的收入由20%的核心用户提供。
所以，满足核心用户的需求是企业生存的关键，但关注核心用户的需求阻碍真正意义上的创新的产生。
首先核心用户往往关注的是自身当下的需求，而真正意义上的创新却经常产生于对某种隐形需求和将来需求的满足。
另外，核心用户的需要无非是希望现有的产品更高质并更便宜，而真正的创新则完全改写产品现有的价值定义。
因此，满足核心用户需求只能让一个企业在现有的产品框架中进行改良而非推翻。
IBM当年错失个人电脑和中型电脑两大市场就是因为它过多地关注核心用户的需求。
其四，企业都力求形成良好的企业文化，而正是所谓良好的企业文化影响了真正创新的产生。
良好企业文化的定义就是它能带给一个企业稳定性、凝聚力和强大的抗打击能力。
所以，好的企业文化本质上强调的是“不变”，所谓“以不变应万变”。
而真正的创新就是“变”，而且还是显著地或激进地“变”。
所以，绝大多数企业的企业文化在本质上其实是反创新的，就算它们成天高喊创新口号也改变不了这一无奈事实。
另外，企业文化如同一个人的性格，一旦形成很难改变。
如果一个企业在建立之初没有形成一个创新的文化，是很难在后天有效地建立的。
华为之所以成为中国企业创新的领袖就是因为在它创建初始就力求创新，创新和变革是它企业文化的核心。
因此，就算一个企业具有充足的资金、技术储备和出色的人才，同时也有创新的意愿，也很难有真正创新的产生。
因为创新是企业管理的一个深层悖论，即一个企业不但要实现效率还要允许甚至产生有利于创新的混乱，保持盈利还要放弃当今主要的现金流，尽量满足但也要战略性地忽略核心用户的需求，打造稳健却又具有冒险精神的企业文化。
管理这些极具挑战性的悖论需要一个企业具有高超的管理智慧和强大的勇气与魄力。
真正的创新虽然很难，但并非无法做到。
企业如苹果、亚马逊、3M、宝洁、谷歌、IBM等都能在管理这个深层悖论上游刃有余，打造出超强的创新能力。
当然，这些伟大的企业也都具有一个共同的核心特征，那就是敢于变革，善于变革，而且勤于变革。
说到底，真正意义上的创新就是变革，它之所以难就是要求本性上不思变不好变和不善变的企业不断违背本性去变。
（作者系剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系讲师）
思铂睿如何
思铂睿十大优缺点【十大优点】 1、外表拉风 （耐看的外形，超强的线条感，超高的回头率） 2、内饰漂亮 （整体、现代、年轻、动感；且用上环保材料，新车都没多少异味，这点比A4L好多了） 3、人性化配置高 （大部分的配置都很实用也比较人性化，储物空间也较多） 4、底盘扎实，避震佳 （过弯过减速带的感觉很舒服，贴地性很好，不像原来的307有“余震”） 5、操控灵活，刹车稳 （转向精准，刹车不点头，车身大小适中，在车流中穿梭让我相当有自信） 6、中段再加速动力好反应快 （高速超车轻松自如，动力随叫随有，虽不算很澎湃，但够用） 7、座椅舒服质感好 （进口的打孔小牛皮质感很细腻很舒适很高档） 8、音响佳喇叭好 （这价位的车有此音响听流行歌足矣，我很满意） 9、超好用的换挡拨片（反应快，最重要是在D档下也随时可用，超车很好玩，非常实用） 10、高转速时发动机声浪很好听（那美妙的声音能刺激肾上腺）【十点不足】 1、东本宣传力度不够 （白天经常被人追着看，又闪灯，晚上又经常被远光灯照屁股等，还偶尔被围观，但认得此车的人并不多，最可笑的一次是在公司开会，有个同事听说我换车了，就问我换了什么车，我说：“本田思铂睿。
”他就说：“哦，是那款比飞度大一点点的小车吗
”我当场喷血
） 2、座椅包裹性不强 （急拐弯时，车很稳，但屁股不稳，我的PP会滑来滑去，座椅太宽大了，还是我还不够肥壮呢~~唉） 3、东本的装配水平有待提高 （中控台的缝隙左右不均匀，鄙视一下东本，如下图所示） 4、豪华版的副驾座椅居然还不是电动 （东本比较不厚道，还只是四向手动呢，有必要在这地方上省吗） 5、后尾箱空间小 （看上去比我之前的大屁股307足足少了近一半空间，当然日常其实也够用了，只是我心理有落差而已啦） 6、没有自动落锁功能 （很不习惯，容易忘掉，这点原来的307最智能，高于15km以上自动上锁，低于10km以下里面可开门） 7、方向盘没静音控制键（开车来电话时不太习惯，不太方便，这点307做得比较好） 8、前后车门上下车时都容易碰门框 （尤其是那小后排门，上落不太方便，容易碰头碰脚，不太爽） 9、电瓶不厚道 （我叔一看机舱就说电瓶被阉割了，不太够用，建议日后换个好点的） 10、车漆较软较薄 （提车第六天就被刮破屁股了，底漆都露出来了，车漆不是一般的薄啊） 当然，不足的地方都只是小问题，这车还是优点远远多于缺点，我只是在鸡蛋里挑骨头而已。
正所谓：车无完车，买适合自己的，自己也喜欢的就好
暂时我对小思还是很满意的，希望今后可以在此跟大家多多交流，多多分享SBR的使用心得
谢谢大家观赏。
创造的意思是什么用简便方法
什么是创新
什么叫创新
《伊索寓言》里的一个小故事给我们一个形象的解释： 一个暴风雨的日子，有一个穷人到富人家讨饭。
“滚开
”仆人说，“不要来打搅我们。
” 穷人说：“只要让我进去，在你们的火炉上烤干衣服就行了。
”仆人以为这不需要花费什么，就让他进去了。
这个可怜人，这时请厨娘给他一个小锅，以便他“煮点石头汤喝。
” “石头汤
”厨娘说，“我想看看你怎样能用石头做成汤。
”于是她就答应了。
穷人于是到路上拣了块石头洗净后放在锅里煮。
“可是，你总得放点盐吧。
”厨娘说，她给他一些盐，后来又给了豌豆、薄荷、香菜。
最后，又把能够收拾到的碎肉末都放在汤里。
当然，您也许能猜到，这个可怜人后来把石头捞出来扔回路上，美美地喝了一锅肉汤。
如果这穷人对仆人说：“行行好吧
请给我一锅肉汤。
”会得到什么结果呢
结果是十分明显的，这就是创新思维的力量
因此，伊索在故事结尾处总结道：“坚持下去，方法正确，你就能成功。
” “创新”的由来 1912年经济学家熊彼特在他的德文著作《经济发展理论》中，首次提出了创新的概念。
熊彼特认为，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。
熊彼特的理论一开始并没有引起足够的重视，直到1934年他的作品用英文出版后，才引起了学界的广泛关注。
上世纪90年代，我国把“创新”一词引入了科技界，形成了“知识创新”、“科技创新”等各种提法，进而发展到社会生活的各个领域，使创新的说法几乎无处不在。
清华大学科学与社会研究所教授李正风认为，“创新”一词在我国存在着两种理解，一是从经济学角度来理解创新，二是根据日常含义来理解创新。
目前，人们经常谈及的创新，简单说来就是“创造和发现新东西”。
这里使用的实际上是“创新”的日常概念。
从这个广义的概念上看，人类社会的每一次进步都离不开创新。
那么，我们通常所说的“科技创新”、“自主创新”究竟属于哪个范畴呢
从事创新概念研究的学者普遍认为，很难进行严格的界定。
在汉语言中，经济学范畴的创新(innovation)一词，没有严格对应的词汇，现在使用的“创新”很容易和另一个词“discovery”混淆，特别是在基础科学领域。
这种概念的泛化或者说是多元化，有它有利的一面也有不利的一面。
从有利的方面说，清华大学的另一位学者刘立博士认为，这种多元化有利于社会各阶层、各群体，在社会生活中处于不同角色的人，参与创新行为，也有利于对他们的行为进行非经济学的评估。
而不利的一面在于，丧失了统一的标准，使很多行为都能被称为“创新”，而“创新”本身，也容易成为一个简单的“口号”。
由于创新的系统性，以及创新系统的复杂性，也使人们越来越注意从社会、政治和科技、文化的角度来理解企业、企业之外的其他机构在创新系统中的行为和作用，这是非常必要的，但如果把企业之外的不同机构或者不同社会角色在创新系统中的作用孤立起来，特别是撇开与企业创新活动的联系，就往往容易把创新这个概念单纯理解为“创造新东西”。
创新行为在历史上长期是一种企业家的个人行为，从20世纪中叶，特别是六七十年代后，人们越来越认识到创新是一个多主体、多机构参与的系统行为，因此，20世纪80年代，人们提出了国家创新系统的概念和理论。
冷战结束后，国家之间的竞争转向以经济竞争为主，知识经济的兴起使经济的发展越来越依赖知识和技术的进步，这种形势下，国家创新系统建设成为各国普遍关注的重要问题。
在英文中，这个创新Innovation，它这个词起源于拉丁语。
它原意有三层含义，一个，更新。
第二，创造新的东西。
第三，改变。
那创新作为一种理论，它的形成是在20世纪的事情。
由一个学经济学、学管理学，大家比较熟悉的一个人，美国哈佛大学教授熊彼特，他在1912年，第一次把创新引入了经济领域。
换句话说，从经济的角度他提出了创新，他认为创新就是要建立一种生产函数，实现生产要素的从未有过的组合。
他从企业的角度提出了创新的五个方面。
一个产品创新，就是生产一种新的产品，要采取一种新的生产方法。
工艺创新，要开辟市场，市场开辟，市场开拓创新。
要采用新的生产要素，要素创新。
第五，制度、管理体制、管理机制，制度的创新，他提出了五个方面。
美国另外还有个管理大师，学经济学管理的，大家非常熟悉，这个人叫彼得·杜拉克（一译德鲁克）。
他第一次在20世纪50年代，上一个世纪的50年代，把创新引进管理领域，有了管理创新。
他认为创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为。
现在“创新”两个字扩展到了社会的方方面面。
比如我们讲的理论创新、制度创新、经营创新、技术创新、教育创新、分配创新。
创新的应用 谈到创新，很多企业首先想到的是产品创新。
其实创新并不仅仅限于产品创新的。
一般来说，创新主要可分为四种类型：产品创新，市场创新，商业模式创新和管理模式创新。
产品创新 产品创新是指将新产品、新工艺、新的服务成功的引入市场，以实现商业价值。
如果企业推出的新产品不能为企业带来利润，带来商业价值，那就算不上真正的创新。
产品的创新通常包括技术上的创新，但是产品创新不限于技术创新，因为新材料、新工艺、现有技术的组合和新应用都可以实现产品创新。
在国内摩托车制造行业，宗申和隆鑫等摩托车生产企业基于日本摩托车的整体式产品设计架构上，进行了模块化结构设计的产品创新。
这种模块化结构的产品设计，使得建立专业化的零部件供应商网络成为现实，非常利于零部件成本的降低和质量的改进。
借助于这种创新，中国的摩托车出口迅速增加，目前份额约占全球生产量的50%。
对此，麦肯锡季刊2005年第一期有专文介绍，并指出这种模块化产品设计非常值得西方公司学习研究。
市场创新 市场创新是指在产品推向市场阶段，基于现有的核心产品，针对市场定位、整体产品、渠道策略、营销传播沟通（品牌、广告、公关和促销等），为取得最大化的市场效果或突破销售困境所进行的创新活动。
市场定位创新就是选择新的是市场或者挖掘的新的产品利益点。
所谓整体产品的创新指企业基于现有的核心产品，或改变包装设计，或变换产品外观设计，或组合外围配件或互补的产品，或提供个性化服务。
整体产品、渠道策略、营销传播和客户服务的创新必须要在重新调整后的市场定位策略的指导下开展，以取得整体最佳市场效果。
很多国内企业都堪称这方面的高手。
商业模式创新 所谓商业模式是指对企业如何运作的描述。
好的商业模式应该能够回答管理大师彼得德鲁克的几个经典问题：谁是我们的客户
客户认为什么对他们最有价值
我们在这个生意中如何赚钱
我们如何才能以合适的成本为客户提供价值
商业模式的创新就是要成功对现有商业模式的要素加以改变，最终提高公司在为顾客提供价值方面有更好的业绩表现。
以苹果公司iPod产品为例：苹果公司应该来说是MP3播放器市场的后辈，然而苹果除了提供了不俗的MP3播放器产品以外，还成功的构建了企业的经济生态系统。
在推出硬件的同时，苹果公司还联合唱片公司等内容提供商，配合易用的iTunes软件推出了便宜、便捷的音乐下载服务。
用户可以选择下载音乐专辑中的单曲，而无需为整张专辑付费。
苹果公司没有重新发明MP3，依靠商业模式的创新，苹果在美国市场取得了巨大的商业成功。
管理模式创新 管理模式创新是指基于新的管理思想、管理原则和管理方法，改变企业的管理流程、业务运作流程和组织形式。
企业的管理流程主要包括战略规划、资本预算、项目管理、绩效评估、内部沟通、知识管理。
企业的业务运作流程有产品开发、生产、后勤、采购和客户服务等等。
通过管理模式创新，企业可以解决主要的管理问题，降低成本和费用，提高效率，增加客户满意度和忠诚度。
挖掘管理模式创新的机会可通过：和本行业以外的企业进行标杆对比；挑战行业或本企业内普遍接受的成规定式，重新思考目前的工作方式，寻找新的方式方法，突破“不可能”、“行不通”的思维约束；关注日常运作中出现的问题事件，思考如何把这些问题变成管理模式创新的机会；反思现有工作的相关尺度，如该做什么、什么时间完成和在哪里完成等等。
持续的管理模式创新可以使企业自身成为有生命、能适应环境变化的学习型组织。
——引用自乐思创新思维网
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不过酒店人都应该设法弄来好好读读。
