装备部精益口号

时间：2019-06-16 05:41

设备精益管理行动口号

1、精益=改善改善就是每一天、每一处、每一人的持续改进　　2、精益管理可以最大限度降低企业的管理和运营成本　　3、追求卓越的过程，享受完美的结果　　4、学习精益思想，实践精益方法，领悟精益管理，打造精益企业　　5、现场、现物、现象

精益的三现注意是企业决策的最好依据

　　6、不断改善，追求精益求精，消除一切浪费　　7、精益管理—世界级企业必由之路

精益管理—世界级企业竞争优势所在

　　8、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。

　　9、精益管理的灵魂：持续改善，追求完美

　　10、持续改善，精益革新　　11、人人有改善的能力，事事有改善的余地　　12、精益就是学习、学习、再学习

精益就是创造、创造、再创造

　　13、打破思想囚笼是走向精益的第一步

　　14、行动是成功的开始，等待是失败的源头　　15、永无止境，追求七个零的终极目标：零库存零浪费零缺陷零故障零停滞零灾害零移动

如何做好精益生产及推进方法，

仅供参考：(一)推行精益生产,首先是思想观念的转变精益生产是彻底消除无效劳动和浪费的管理思想和管理技术，是对管理改善的尽善尽美的无止境追求。

一汽各厂（部）根据这一基本原则，结合自身的实际情况，确定推行精益生产方式的总目标，如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。

其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产,优质服务；提高劳动生产率。

1、生产管理追求无库存——彻底改变以过多库存储备保生产的传统做法，将以“造型”工序为中心的推动式生产变为以清理工序为起点的拉动式生产。

实行以需定产（一个流生产），逐步扩大看板管理品种，造型生产线实行柔性生产，生产计划和生产统计应用计算机管理，大幅度压缩多余的工序、在制品和库存最大限度地降低资金占用,提高生产组织水平。

2、质量管理追求无缺陷——不断提高质量管理和铸件质量水平。

质量管理要从全数检验转向零缺陷管理，进一步减少不良损失，用精益思想来研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。

落实质量责任制，严格进行厂内Audlt（奥迪特）质量评审（德国大众的先进方法)，严肃工艺纪律,使每个环节、每道工序、每名员工都切实做到精心操作、严格把关,确保铸件的内外质量都达到优质品标准。

3、设备管理追求无停台——提高设备的可动率，提高工装的工艺水平和使片寿命，坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检、设备维修，实行设备封闭管理。

采取快速换模法，满足小批量多品种的生产需求。

通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产的顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件。

4、成本管理追求无浪费——狠抓投入产出管理，做到少投入、多产出、优质低耗、降低成本。

深入开展三级经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生产环节的考核.对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高、最低的储备限额,做到用尽可能低的储备满足生产需要,大幅度地降低消耗、减少浪费、活化资金、降低铸件成本。

5、优化生产——全厂每个生产环节都力争达到整体优化的标准。

实施生产要素一体化管理，强化现场5S管理，现场工位器具标准化，改善生产现场环境,提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳的组合状态。

6、优质服务——强化管理科室为生产一线服务、后方为前方服务，切实转变管理科室过去的工作作风。

(二)推行精益生产,以生产领域的推进带动管理水平的提升推行精益生产的初期，偏重于生产制造过程.随着世界范围对丰田生产方式为基础的精益生产方式认识的深入，很多企业将其内涵从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。

因此，一汽推行精益生产方式的内容，也开始向管理领域拓展，以期实现生产全过程的精益化。

1、全面实行拉动式生产。

坚持以销定产，把后道工序作为前道工序的用户，以各条总装线为龙头，以总装拉总成、以总成拉零件、以零件拉毛坏、以毛坏拉材料供应，实行整个供应链的拉动式生产。

2、努力实现均衡生产。

均衡生产是实现拉动式生产的前提，均衡生产均衡的不仅仅是生产数量，更是产品种类、生产工时、没备负荷的全面均衡。

它要求设备、工装要始终保持在良好的状态，物资的供应要准时，操作员工的技术水平和出勤率要保持良好的稳定等。

当时，一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整也已完成。

3、组织看板管理生产。

当时，各专业厂之间采用看板进行取送货，在中型卡车的生产领域已经运用得比较熟练但在其他国产件生产领域里还没有完全走上正轨，看板管理还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。

即使这样，一汽使用看板管理，仍然使在制品储备得到了大幅度的压缩。

4、计算机辅助生产管理。

一汽在计算机辅助生产管理方而主要进行了两项工作：(1)在生产处应用计算机进行技术文件管理、整车计划管理。

零部件计划管理和生产统计、分析管理。

这项工作已完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现信息共享。

(2)总装厂和部分专业厂利用计算机对生产过程进行控制，逐步实现多品种小批量的均衡生产，整车与总成、总成与零件的同步生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。

均衡生产要求生产过程的各个环节都要提供保障才能实现，尤其在压缩在制品的情况下组织均衡生产，难度就更大。

为此，一汽全方位地加强管理工作，认真组织好材料(毛坯)、工具、机床备件的及时供应工作。

所有的管理部门和管理人员都全神贯注地投人到生产管理中去，后勤服务方面也努力为生产一线提供及时的优质服务。

为此，一汽每月按销售需求编排装车计划，并根据市场及时调整,迅速停止滞销产品的生产，对畅销产品尽快做出安排，初步实现多品种汽车的混流(若干种产品合理混合)生产。

5、搞好作业现场的整体优化。

作业现场整体优化是企业推行看板管理的基础。

作业现场的整体优化包括现场设备的布局调整，合理编排工艺流程，把一字型生产线改造成U型生产线，将大批量轮番生产改造成多频次、小批量生产等.例如铸造厂，全厂有10条造型生产线，其中8条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，大量储备后再生产另一种铸件的模式。

铸件的生产周期最短的有3～5天,最长的则多达10几天。

通过采用多顿次、小批量生产方式，减少了每种铸件的标准在制品。

为适应快速更换品种的需要，铸造厂还改进了互换工装模具的工艺，采取提前预热等措施，更换型板的时问由4个多小时压缩到20分钟。

结果是成品库存由7天降到3天，为推行看板管理打下了基础。

6、实行三为机制。

建立以现场为中心、以生产工人为主体、以车间主任为首的三为机制，有效地组织后方为前方、机关为基层的服务。

7、开展5S话动，改善现场环境。

在生产领域推行精益化管理，一般都是从作业现场的整理整顿人手。

因为，5S动是推行精益生产的基础，5S管理水平的高低，往往是评价一个企业精益化管理水准的重要标志。

但5S这项工作涉及到改变企业的传统习惯和陈旧作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。

(三)按照精益思想的要求,深化企业内部改革,转换企业的经营机制一汽是国家一五期间建没的第一批国有大型企业，其生产管理模式也是照搬苏联在20世纪50年代的模式，加之长期在计划经济体制,企业内部机构臃肿、人浮于事、效率低下,严重束缚了生产力的发展。

按照精益思想的要求，一汽在深化企业内部机制改革上主要办了两件事。

1、全面推行三项制度改革。

在推行精益生产初期，一汽集团公司完成了精简机构、压缩定员、全员合同化管理和推行岗位工资制度等各项工作。

压缩科级机构288个，压缩比例为13.4%;压缩定员编制10970人，其中干部压缩比例为I1.7%，工人压缩比例为9.04%。

精简机构的当年，集团公司实现了人员负增长和全员劳动生产率比上年提高25%的好成绩。

2、坚持精干主体,剥离辅助。

将承担社会及生活服务功能的部门从主体中剥离出去，成立了自主经营、自负盈亏的实业开发总公司、把企业办社会的包袱逐步转化为不断提高经济效益的一种财富。

此外，由于先前试点组建的、直接面向市场的散热器公司的运行取得了成功，一汽就把初具规模的总成和零部件厂直接推向市场，成为独立或相对独立的子公司。

(四)以精益思想为指导,使产品创新和技术创新将精益思想注入产品研发阶段，满足用户不断增长的需要，既是企业生存之本，也是走创新之路，保持自主品牌的重要内容，因此，一汽提出要用精益思想大干三车一机（即平头车、面包车、小红旗轿车和488发动机），以便在实际工作中探索出一条适合自己特点的精益发展之路。

1、实行主查制(项目经理负责制)领导模式，强化产品开发工作的集中统一指挥。

一汽成立了三个以公司副总经理为首的指挥部，分别对三车一机中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至投产加工的整个过程。

实行全权指挥、全面负责.下属的汽车研究所把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型卡车部、轻型卡车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品种类对设计、试制、试验工作实行统一管理。

2、实行同步工程，改变过去接力棒式的工作程序。

同步工程，又称并行工程，即对产品策划、开发及其相关过程（包括制造过程和支持过程）实施并行、一体化设计的一种系统化方法。

比如，生产系统提前介入，严格按照现生产安排和组织新产品的试制，这样不仅保证了新车的试制进度和制造质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合；在工艺设计的同时，组织进行工艺装备和非标设备的设计和制造；对制造周期长的工件，在模具设计还没有完成时，就先画出毛坏图，派专人订购模具毛坏进行相加工,使模具生产周期大幅度缩短。

3、质量管理向研发领域延伸，抓好投产前的质量控制。

在确定新产品投产进度时，就规定新产品投产前的质量目标；把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，认真分析用户反馈回来的产品质量问题，对发生频次较多的问题立即组织质量攻关，并把成果列人新产品的设计和工艺方案；新产品试制工作全部列入质量管理体系和Audit评审体系,严格把好投产前的质量关;按照公开招标、择优选点的办法选好配套企业,对有问题的配套企业进行整顿,强化配套产品的质量控制。

(五)搞好班组建设,开展群众性的改善活动.坚持以人为本，广泛调动职工的主人翁精神，参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。

其主要做法有以下四方面：1、开展班组升级达标活动。

活动之初，以健全管理基础工作为内容，制定了《班组工作条例》。

凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为上条例班组。

此后在上条例班组中又加上了自控班组和信得过班组。

以开展质量三自一控为重点，以信得过班组为最高档次，开展了创三组的升级达标活动。

创三组标准大致包括：是否开展QC小组活动，有无当年成果，是否开展班组质量活动日，是否坚持质量改进活动和杜绝批量质量事故、责任返修品作为否决项目；连续一年逐月完成各项经济技术指标(含产量、质虽、品种、成本和劳动生产率)，坚持文明生产，坚持学习技术与质量管理，坚持正确使用并精心维护设备；掌握本岗位应知应会、三熟悉（工艺、标准、检测）；坚持贯彻工艺纪律,执行三按(按图纸、按工艺、按标准规程)加工；尊重检查员，对质量负责，出了质量问题做到三不放过；发挥两长三员作用；达到班组上条例和自控班组的全部条件；自控工人占班组总数90%；有合理化建议，有质量内控标准及深化工艺项目；做到自检、自分、自盖工号和控制不良品流向下一道工序的三自一控,等等。

随着精益生产理念的逐步深入，一汽又在创三组的基础上增加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次，精益班组的标准，除了生产和质量目标外，还突出了培养一专多能的多面手，并广泛开展群众性改善活动。

2、开展群众性改善活动。

这项活动是在铸造厂灰清车间一个变800吨为80吨的故事中开展起来的。

过去有个观念：工人生产的半成品越多对企业的贡献就越大。

铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，这里的铸件库存一度高达800吨，用5吨载重汽车能装满160辆。

该车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的库存是浪费，这些堆放在车间里的铁山，长年占用企业资金达150万元，它们正是造成企业效益低下之源。

灰清车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间的设备布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，实现了全车间工作不落地，生产与下道环节同步进行。

这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌。

还使在制品从800吨减少到80吨，资金占用降至15万元，生产能力提高了一倍。

他们的经验在全公司推广后，围绕如何消除无效劳动，减少和杜绝浪费，形成了一个群众性改善活动的高潮。

3、开展业务知识和操作技能的学习和训练。

一汽通过有组织、有计划地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手，逐步实现了本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改善,从而解决了因劳动分工过细所造成的管理障碍，提高了生产效率，也使工人的才智得到了充分的发挥。

工人的培训工作一般由车间自己组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。

集团公司下属的技工学校和团委联台举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青工进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。

比如，工具厂自推行精益生产方式以来，在挖掘人的潜能方而狠下功夫。

首先在夹具二车间试行了一人多机操作，打破工种界限，允许跨工种作业，鼓励一人多能。

过去培养一名操作工人需要2-3年时间，现在要求在几个月内就要熟练一门技术。

因此，部分工人在开始试行时产生了三怕。

怕自己现在的好工种换成坏工种，怕多学技术多挨累，怕个人收人受影响，一些管理干部产生了三担心：担心工人花了时问学不成技术，担心学成后顶岗作业的工时少，影响整个生产任务，担心苦、脏、累岗位没人愿意干。

针对这些思想，工具厂及时制定了激励机制和制约机制，以鼓励职工一岗多能。

在激励政策上提出：凡参加多岗学习的职工，岗位工资和岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的,车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行朴偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作，按所干工时计奖金；在可能的情况下，尽量满足职工自选工种的愿望。

该车间在制约机制上提出:限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同中，要求凡是50岁以下的职工，包括管理干部和车问办事员，都要具备一岗多能。

激励机制与制约机制的配套运行，促进了一岗多能活动的开展，职工们学得快、用得活.由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种间任务不平衡现象，充分发挥了工人智能和设备潜能，实现了均衡生产。

(六)流程改造,内部挖潜1、为了达到少投入、多产出;快投入、快产出;边投入、边产出的目的，一些部门创造了许多行之有效的管理方法。

比如，把单一品种的生产线改造成多品种混流的生产线，可以在同一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品；通过生产线的合理调整和实行小批量多频次生产等措施，腾出了大片生产场地和仓库面积；把形状简单、容易加工的零部件扩散给附属厂或协作厂，腾出高大的厂房生产复杂的、技术含量高的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又发挥自身的技术优势；在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要没备，自己制造辅助设备节省了大量外汇。

2、实践配套产品直送工位的工作。

长期实践证明，直送工位在减少资金占用、节约包装材料和储运费用上都是非常有效的。

如轮胎、钢板弹簧、蓄电池等资金占用较大的配套产品实行直送工位，节约资金占用2000多万元，对距长春（一汽本部所在地）较远的外地配套企业，一汽就与他们共建一汽协作中转服务中心,实现由中心直送工位上工作的展开，为一汽改变生产模式,提高生产效率，树立第一汽车的国车品牌打下了坚实的基础。

安全生产管理中人机料法环五个要素分别对安全有何影响

安产人机料法环”要素的管理和规范安全为产，生产必须安全。

安全生产是企业、社会发展最根本的保障。

不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。

“人”，即人的管理1安全管理归根结底是对人的管理。

生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。

车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。

在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。

对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。

如再不能胜任的员工，则谢绝录用。

在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。

“机”，即机器设备的管理2机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。

作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。

公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。

员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。

此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

“料”，即物料的管理3物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。

车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。

对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。

领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。

为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

“法”，即操作法，指导书4操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。

有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。

为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。

针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

“环”，即环境的管理5环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。

作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。

车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。

生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

总之，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。

生产管理的六大要素是什么

生理六大要素，也可以叫做生产管理产出部缩写是PQCDSM：1、P，即Productive，生产效率高生产效率，是企业生产管理不断追求的目标；2、Q，即Quality，产品质量，越来越高和越来越稳定的产品质量应该是企业生产管理持续追求的目标，质量就是企业的生命体现在这里；3、C，Cost，产品成本，越来越合理可控的产品成本，是生产管理必须面对的现实4、D，Delivery，交期，这里的交期不仅仅需要理解为给客户的交货期，还要理解为产品生产过程中各个工艺环节的时间管理，时间就是金钱就在这里体现；5、S，Safety，安全，安全生产是所有生产管理活动的前提6、M，Morale，士气，员工积极高涨的士气与团队和企业文化的建设，特别是精益生产管理的生产管理文化建设，是生产管理的第六个要素。

供电企业精益项目有哪些

要：自上世纪80年代以来益生产管理得到了越来越广泛关应用。

精益生产管理可以使保持提高效率、持续改进、不断提升顾客满意度及经营业绩。

我国电力企业在内外部环境和企业发展的压力下，可以采纳精益生产的方式，以便可以激发企业的创新动力，提升公司绩效及社会形象。

　　关键词：电力企业；精益生产；六西格玛　　　　近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。

面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。

虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。

但是，内外部环境的一些深层次要求仍使这些企业备感压力。

为此，笔者探讨电力企业可以选择精益六西格玛作为生产运营管理的重要手段，使企业管理形成一个系统、有效的管理方式，带动公司绩效的全面提升。

　　　　一、精益化管理的起源　　　　随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。

自20世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，精益生产与六西格玛。

精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。

六西格玛诞生于Motorola，作为一种降低缺陷的方法，在实践中得到了不断的充实和发展。

虽然六西格玛与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，精益与六西格玛本质上都是基于顾客驱动的持续改进模式，在企业生产与运营管理过程中可以互相促进，因此越来越多的企业将它作为运营管理的重要手段。

　　　　二、电力企业实施精益化管理的设计　　　　1.电力企业精益化管理的设计思路　　　　　　2.电力企业精益化管理的步骤　　根据上述思路，电力企业精益化管理工作分为三个步骤：　　　　3.精益化管理的机制设计　　(1)分层管理机制　　电力企业精益化管理分为公司统管项目和基层自主项目两大类，公司统管项目由公司精益化管理推进办公室负责推进，自主项目由各基层单位精益办负责实施。

　　(2)立项评审机制　　精益化管理立项评审严格按科技项目管理流程进行。

每年年末，公司精益化管理推进办公室及各业务部门以公司的战略目标及部门预算为指导，集中策划公司级精益化管理，并形成选项指导意见下发至各单位。

各基层单位根据选项指导意见提出候选项目，公司精益化管理推进办公室组织业务部门专家对候选项目进行评估筛选，不符合公司发展战略的不予立项，无须立项就可实施的改善以自主管理活动或合理化建议的方式进行。

　　(3)过程监控机制　　精益化管理根据层级分别实施，并聘请咨询公司对项目的开展进行定期辅导。

项目实施严格按照D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）路径进行，侧重以数据说话，有效结合C&E Matrix（因果矩阵）、FMEA（失效模式分析）、SPC（统计流程控制）、ANOVA（方差分析）以及目视化管理、价值链管理、TPM（全面生产维护）、错误防范、工作场所组织等方法工具。

在项目推进过程中，公司精益化管理推进办公室定期对项目进行专业检查，并根据项目进度安排中期评审。

　　(4)成果推广机制　　项目完成后，项目组提交结项申请书、工作报告、技术报告等文档，公司科技信息部组织专家对项目实施成效进行结项评审。

结项半年后，公司精益化管理推进办公室组织对项目进行后评估，具有推广应用价值的项目成果和举措在全公司范围内宣传并应用。

　　　　4.精益化管理的人才建设　　为了鼓励广大员工参与六西格玛精益运营的积极性，电力企业可以设立独立的人力资源培养体系：一级员工、一二级员工、三级员工、四级员工，各层级构成金字塔形分布。

　　(1)一级员工　　一级员工是精益化管理中的关键角色，主要工作是全面部署实施战略、确定目标、协调资源及监控项目实施过程，并负责本单位精益化管理活动的整体推进。

其核心任务包括：①充分认识变革，确定精益化管理推进方向；②支持精益化管理全面推行，制定战略性的项目规划；③根据项目的重要性、实施的难易程度，确定项目实施的优先顺序；④合理分配资源，检查进度，确保按时、按质完成既定目标；⑤了解精益六西格玛工具和方法的运用；⑥管理、领导二级员工和三级员工。

　　(2)二级员工　　二级员工的职责具有较多的管理性质，负责在特定的领域或部门开展精益化管理工作，是精益化管理的高级专家。

其主要职责为：①作为指导者，推动三级员工及其团队正常开展项目；②协助三级员工在项目推进过程中完成关键任务；③为团队在收集数据、诊断、改善、控制等阶段及与管理层沟通等方面提供指导和帮助；④任培训师，为一级员工、三级员工等提供精益六西格玛知识和工具培训；⑤协助管理者和一级员工选择合适人员参与项目。

　　(3)三级员工　　三级员工是精益六西格玛实施的中坚力量，主要任务是：①在一级员工及二级员工的指导下，带领团队运用精益六西格玛工具和方法完成项目；②确定项目每阶段需要完成的任务，包括组织跨职能的工作；③为项目团队成员提供工具及技术应用的专门培训；④拥有良好的人际关系和组织技巧，令团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪；⑤项目完成后的报告和总结。

　　（4）四级员工　　四级员工是非全职参加精益化管理的基层管理者或优秀员工，他们的作用是参与精益化管理的管理和实施，并把精益化管理的理念和工具带到企业的日常活动中去。

在精益人力资源体系中，四级员工的人数最多，也是最基本的力量。

他们的职责是：①提供相关流程的专业知识；②参与项目团队，并与非团队的同事进行沟通；③促进团队观念转变；④参与项目的实施。

　　5.人才培训与评估体系　　级别评定采用培训与实践相结合的方式。

各级人员首先必须参加指定机构相应级别的课程培训，考核通过后颁发培训证书。

培训后回单位参与项目实施，四级员工至少必须完成一个跨部门的项目，三级员工必须负责1—2 两个大型项目的实施。

项目完成并通过公司评审后，由个人向各单位精益办提交级别资质评定申请，单位审核通过后，上报公司人才评价中心，公司人才评价中心定期组织专家进行评审。

　　　　三、电力企业班组精益化管理的实施　　　　班组管理是企业管理的基石。

随着电力体制改革的不断深化，电力企业内部的作业单元日趋增多，班组设置的数量和类别也比过去复杂。

电力企业班组精益管理的核心内容是“一个中心，两个坚持”。

即以员工培训（T）为中心，坚持提高效率（P）、保证质量（Q）、降低成本（C）、5S管理（S）等管理项目（PQCS），坚持计划（P）、实施（D）、检查（C）、处理（A）等管理循环（PDCA）。

　　　　1.员工培训　　班组主要是从事生产经营活动。

按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。

班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。

因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。

　　培训的内容主要有三点：　　（1）提高员工的工作绩效。

　　（2）提高员工的工作技能。

　　（3）端正员工的工作态度。

　　其中，员工的工作绩效包括生产效率、质量保证能力和定置管理（5S）活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。

　　培训的方法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。

　　　　2.质量保证　　精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。

电力企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。

　　（1）电能质量：电压合格率、频率、谐波。

　　（2）服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率。

　　（3）供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。

　　电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。

那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。

　　“两票”、“三制”的具体内容是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验轮换制度。

“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。

　　　　3.成本降低　　为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。

班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。

降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。

　　　　4.5S管理　　5S 管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。

5S 活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。

5S 活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。

　　在推行 5S 活动过程中，各类班组可根据自身特点，制作《5S 考核表》，定期查核5S 活动成果。

有条件的班组可通过MIS 系统的运用，实现网上查询，保证班组规章制度、设备台帐等资料的准确性、及时性和信息共享。

　　　　5.管理循环　　管理循环是指按计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序不断循环对上述4个管理项目进行管理。

　　第一阶段拟定计划，就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案。

第二阶段实施，就是贯彻执行计划、实实在在地去干。

第三阶段检查，就是每项工作完工之后要检查效果，哪些做对了，哪些做错了，原因是什么

第四阶段处理，就是肯定成功的经验，使之标准化，总结失败的教训，以利再战；没有解决的问题，找出原因，为修订或重订计划提供资料。

　　　　6.评量　　班组实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定，由相关管理人员采用问卷调查的形式，让班组成员实事求是地回答，从而进行定量定性分析，找出管理中存在的问题，查明问题产生的原因，提出行之有效的改善方案，从而实现精益管理。

　　　　四、电力企业精益化管理应用效果　　　　电力企业通过精益化管理的实践，可以起到明显的效果：　　　　1.企业素质提升　　精益化管理支持企业不断提升内在素质，为企业带来无形价值，如：培养精益六西格玛人才以及大量的多技能操作人员，为企业进一步发展打下人才基础。

通过精益化管理的实施，使生产计划集成、检修等流程标准化不断提升，检修运行操作步数不断减少，降低发生事故的几率。

　　　　2. 企业形象提升　　通过精益生产的实施，优化抢修流程，缩短对客户停电报修的响应时间，减少客户对停电的投诉和抱怨，有效地提升电力公司的客户服务形象。

　　　　四、结语　　　　电力企业通过精益化管理，主营收入增长、成本不断下降，企业获得可观的有形价值。

同时，精益化管理锻炼员工队伍，提高供电可靠性，提升客户满意度，创造巨大的无形价值。

精益化管理在电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，电力企业一定会迈上新的台阶。