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使命为价值观 的队名
社会主义核心价值观24个词即24个字：国家层面价值目标：富强、民主、文明、和谐；社会层面价值取向：自由、平等、公正、法治；个人层面价值准则：爱国、敬业、诚信、友善。
李胜中学社（网名：李胜中2015）
公司的口号
公司口号是企业文化的一个层面，这个是不能乱来的,一个公司的口号就像一只看不见的手一样,对公司有着极强的影响力。
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。
凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。
在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。
企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可。
企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。
企业文化是由企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。
可见，企业文化的内涵包括这样几个方面： 1．企业文化是—种企业经营理念、价值观和企业人的行为准则； 2．企业文化无时不在，无处不在，充满企业运行的—切时间和空间，体现于企业人的一切行为之中； 3．企业文化不是突然出现的，它与企业相伴而生，因而它是继承下来的，但又不是一成不变的，而是随着时代的发展不断变化的； 4．企业领导层在企业文化形成过程中起主导作用，企业文化通常体现企业创办人及其后继者所提倡的文化和经营思想。
你按照这样的标准去写一个吧
组织的共享价值观是什么
其意义，作用又是什么
价值观是一个使用非常广泛的概念，它一直是哲学、社会学、心理学、政治学、经济学、管理学等众多社会科学学科的研究对象。
对于价值观的研究，应首先从对于价值的认识开始。
价值源于生活，是人类在实践中关于事情是否有益、如何做得更好的认识与判断，表达的是一定客体对于社会主体人的生存、发展、活动及其结果的意义，具有主体性、选择性、相对稳定性和社会历史性、客观性、未来指向性、多样性与多层次性等特征。
[1] 在此基础上，不同学科对价值观进行了定义，认为价值观是一个导向或调节人类行为的、指向一定的目标或带有一定的倾向性的观念系统，是关于价值、价值关系的整体的根本的看法、观点和态度，是人的一种自觉意识。
总体来看，价值观的一般结构包括：（1）关于主体的定位和自我意识，即主体意识。
（2）关于社会结构和秩序的观念和理想。
（3）对于社会规范的立场和选择。
（4）价值实践行为的心理模式。
（5）首位或本位价值认定。
[2]价值观包括价值评价、价值目标和价值追求，价值观的性质决定了它对人的思想和行为具有更切近和更根本性的指导作用，这在它与世界观、人生观的关系中能够得到进一步的证明。
价值观的作用大致体现在以下两个方面：首先，价值观对动机有导向的作用，人们行为的动机受价值观的支配和制约，价值观对动机模式有重要影响，在同样的客观条件下，具有不同价值观的人，其动机模式不同，产生的行为也不相同，动机的目的方向受价值观的支配；其次，价值观反映人们的认知和需求状况，价值观是人们对客观世界及行为结果的评价和看法，它从某个方面反映了人的主观认知世界。
正如阿萨尔对价值观的总结，他认为价值观有四个同态调节系统：第一，价值观是在社会内部被学到的（社会化）或通过社会个体与群体之间转移被认识的（文化适应）；第二，一种价值体系通过一整套支配行为的标准体现出来；第三，价值观既是稳定的又是活跃的，产生演变的周期较长；第四，价值观是在同一社会整体内共享的。
[3]价值观的作用如此显著，自然引起了管理学者的高度重视，美国著名企业伦理学家唐玛丽·德里斯科尔和迈克·霍夫曼提出了价值观驱动管理的概念，并运用一些美国公司的案例进行了价值观驱动管理的过程研究。
[1] 二、管理价值观的内涵及研究历程 如前所述，文化的整体性对现代企业管理有着重要的意义，管理本身是文化复合体的重要组成部分，管理之中又无不渗透着文化传统的因素，表现在价值取向、思维方式、制度模式选择等层面上。
而从根本上说，文化自身是受价值引导的一个体系，价值观和人们在实践中的价值观选择，是文化的核心。
传统的管理仅仅重视了关于管理的知识层面，而忽视了管理的价值层面，从而没有达成与管理环境内在文化要求的协调，在很大程度上导致了管理能力的衰退和完整人格的解体。
“伟大的管理者之所以缺乏的原因，在于对管理者的教育和训练过程中，过于强调技术熟练程度而轻视个性的培育······只有那些切切实实地了解管理不仅仅是一系列的技术性工作，同时也是一系列的人际交往的人，才能成为真正杰出的管理者。
”[2]同时，在管理的学习过程中，也没有重视管理诸要素有机的整体配合，基于不同文化传统的社会的文化（其核心是价值观）无形地制约着管理所必须的组织、指挥、协调、激励等问题的认识和解决。
文化的核心是价值观念，文化传统的基本性格必然要受到所处文化传统的主导性价值观念的渗透与影响。
一种价值观念之所以成为一种文化的主导性价值观念，在于它体现了这种文明生存与发展的最深层次的需要。
“许多社会事实彼此间都是紧密联系着并且相互制约的。
因此，具有自己的制度和风俗的一定类型的社会，也必然具有自己的思维样式。
不同的思维样式将与不同的社会类型相符合，尤其是因为制度和风俗本身。
”[3] 管理价值观的研究开始于20世纪60年代。
1967年，England第一次专门研究管理价值观。
[4]Rokeach在1968年将管理价值观定义为在众多的行为方式和决策方法特殊的、持久的信念，从个人的角度和团体的角度是更可取的。
一种价值观一旦被深化，它就有意或无意地成为一种引导行为的标准，发展和延续为对待特定事物和情况的态度，使自己或他人的行为和观点合理化。
[1]之后，西方管理学者们就管理价值观的问题开展了一系列实证研究。
1969年，England和Keaveny的研究支持个人价值观与个人行为间的内部联系，提供了一些描述管理价值观的内容。
在这项研究中，他们调研了不同行业的72名管理者，调研内容是多层面的，包括决策标准、决策风格、行为方式等等。
分析表明，管理者的价值观是与管理行为一致的。
如讲究实用主义的主管的执行行为更多地侧重于顾客需要什么，而不是全体员工的福利和士气，也很少注重与下级面对面的交谈。
被认为是坚守伦理关系的主管紧紧地依照过去的惯例去行事，也很少以突然袭击的方式与员工交流。
同时，他们认为，价值观不能解释管理者的所有决定，其它环境方面的影响和局限性也应该注意。
虽然调研事项中没包括对性别和种族的分析，这些研究结果仍然是管理价值观研究上的里程碑。
[2]在1979年对4个公司中的132名主管进行的调研中，Clare和Sanders发现，主管们具有同样的长期价值取向和工具式的价值观(工具式的价值观是其它价值观的标准)。
[3]1984年，Posner和Schmidt在访问了超过1500位执行总裁和主管后得出结论：存在着一个普遍性的“管理者心理”。
[4]1993年，Posner和Schmit通过对个人价值观与公司价值观关系的调查，试图找出哪种价值观对管理者更有影响力，他们访问了1509位主管，然后评估这些主管们自己的看法。
结果发现，只有30%的人认为他们能分清何为个人价值观，何为公司价值观。
这些管理者拥有成功感、积极的工作态度和对管理层的信任。
1995年，Frederick对上述研究进行了总结，认为管理价值观方面的研究实际上涵盖了四个方面的内容：一是关于个人管理价值观的研究，包括调查管理者的个性；二是团体价值观的研究，与公司文化合并在一起研究；三是员工工作价值观的研究，重点是研究构成雇员们价值观的内容和这些价值观对工作成果的影响；四是象霍夫斯泰德在1980年开始的研究课题，他的研究主要是针对“民族文化和价值观”等方面的问题。
[1] 综上所述，简单地说，管理价值观是人类在管理这一具体的社会实践活动中形成的价值观，是管理主体对于管理意义的认识。
从广义上看，管理价值观包括了从管理伦理道德到管理取向的一系列观念系统，包括管理倾向性、管理需求以及管理伦理系统等。
按照前述的对价值观的描述，管理价值观依然也可以从主体、秩序平等、规范设定、价值实践模式和本位价值等五个方面来概括：（1）管理的主体定位需要考虑的是集体主义定位和个人主义定位的问题，同时需要考虑的一个维度是权威主义的问题。
（2）关于管理结构和管理秩序的观念，需要考虑秩序中的平等与效率的关系问题。
（3）对于管理规范的立场和选择，需要考虑经济主义、道德主义、法治主义等倾向性。
（4）关于管理的价值实践行为模式，需要关注“名”与“实”、保守与开放等维度。
（5）关于管理中的首位或本位价值认定问题，需要考虑管理活动中什么样的东西是最重要的，如官本位、政治本位、道德本位、人情本位或钱本位等等。
对于管理实践而言，管理价值观之所以重要，表现在两个方面： 一是管理中对于人的认识和信念。
管理的主体和客体都是人，管理的任务之一就是使职工有成就，“使职工有成就意味着要把人看成是一种有着特别生理和心理上的特点、能力、限制，以及不同行为模式的有机体。
它意味着要把人力资源看成是人而不是物。
”[2]人不仅是最有活力的，而且人还制约着其它资源的挖掘和利用，“技术创新和资源分配都是‘人们’执行的结果”。
[3]因此，对人的认识和信念，决定着人们对管理模式的选取，决定着能否正确行使管理职能。
美国著名管理学家孔茨曾指出：“管理者不管是否自觉地知道这些，在他们的心目中，总有一个个体的模式和基于人的假定的组织行为模式。
这些假定和他们的有关理论影响着管理的行为”。
“一个管理者的人性观点如何，将会影响着激励的选择和领导方法”，“除非管理者理解人的个性和复杂性，否则他们可能会误用关于动机、领导和沟通方面的概念”[1] 二是管理的各个层面都受到价值观的指导与影响。
比如在管理的经济和技术层面，就有如何处理与自然和资源的关系、如何运用技术、如何看待人与技术的关系、如何分配资源和所得等等。
在管理的制度层面，就是如何界定组织中个体与群体的关系、建立怎样的企业组织制度、程序和机制、确定怎样的组织形式和行为规范、如何看待和处理企业中的权力等等。
在管理的意识（精神）层面，以怎样的态度看待员工、以怎样的角度看待人、以怎样的方式激励（约束）人等等。
这样一些价值观的选择及其实践的结果，就会形成不同的管理模式，如独裁式、民主式、监视式、支持式等等。
与此同时，在管理的基本职能方面也会产生较大的差异，比如计划的程序化与非程序化、领导的独断式与参与式、控制的外部式与内部式、激励的物质式与精神式等等。
企业核心价值观是什么
用格力的来吧，格力是企业的成功者，是中国在世界上面旗帜，她的核心价值观是：少说、多干实事质量第一、顾客满意忠诚友善、勤奋进取诚信经营、多方共赢爱岗敬业、开拓创新遵纪守法、廉洁奉公综合之，务实、优质、诚信、创新和顾客满意。
这就是格力上下一贯信奉的理念，是格力企业生命中的精髓，也是格力存在的理由，不同企业的核心价值观尽管表述形式不同，其实质是基本一致的。
对公司价值观及文化理念的理解怎么写
纵观中国通信企业发展不难看出，真正意义上的市场经济企业化经营的历程都不长，通信行业所特有的国有企业特色和计划经济气息都很明显。
尤其是通信运营企业最长仅有5年左右的挂牌时间，在历经政企分开、邮电分营、拆分重组等改革，初期高速业务增长高峰过后，电信市场竞争格局的变化趋势让通信运营企业终于意识到:经营好网络并不等于经营好了电信业务，经营好业务不等于管理好了由人组成的运营企业，管理好企业更不等于管理好了不断断裂的电信产业价值链。
今天，我国通信运营企业在历经发展、变革、阵痛、蜕变后，越来越清楚地看到自己已进入企业生命周期中成长期后的阶段——规范化运作阶段。
就像一个快速成长的年轻人在走向成熟的过程中，终于发现个头的增高并不是成长的全部含义，他需要审视环境、提升智力、修炼内功了。
有专家把企业管理像围棋一样分成九段，依次为经验管理、效率管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、文化管理、战略管理、知识管理、创新管理，如果说经验管理和效率管理曾是我国通信运营企业在迅速成长阶段管理方式的主流，而成本、质量管理也表现比较明显，那么当前对人力资源管理、文化管理、战略管理的重视可以说是通信运营企业在管理水平上有了质的飞跃。
然而从观念上的重视到通过正确的管理实践获得效益之间还有相当长的道路，下面结合我国通信运营企业管理的实际情况对企业文化建设的思路与方法进行讨论。
能力观在内外环境巨大转变的压力下，我国通信运营企业的决策者经常被以下问题困扰：怎样督促员工不断提升自己，主动热情地为客户服务
怎样让企业的管理者更多地承担市场竞争的压力
如何解决市场、建设、维护等部门之间没完没了的推诿扯皮
怎样才能形成全体人员主动发现问题、解决问题的氛围
提升员工工作能力是解决以上问题的思路。
员工工作积极主动、对客户热情体贴周到、与团队成员互帮互助、在工作上不断学习创新的这样一支有学习能力的员工队伍是网络正常运行、客户得到满意服务、通信业务不断创新的保障；管理者身先士卒，领导团队有法有章，培养下属孜孜不倦，解决矛盾冲突不慌不乱。
在一个由主动学习、不断改进的员工和有领导力的管理者组成的企业中，随处洋溢着企业与员工共同发展，不断改进创新、追求成就的氛围。
我们认为能力观应该包括三层含义:能力是为实现目标应具有的素质与技能，员工能力是实现企业期望的工作绩效的前提;企业成功要依靠员工能力和培育能力的企业文化；能力是企业创造价值、赢得可持续发展的源泉。
文化力文化力是企业员工所拥有的内在价值观和外在行为方式的集中体现。
成功企业与优秀企业竞争的根本就是文化力。
大音希声，大象无形。
文化的魅力就在于无形。
当我国各通信运营企业都把提炼文化理念等作为企业管理的利器时，我们不禁要首先思考一下在当前建设企业文化的目的。
“沟通、尊重、诚信、卓越”曾经是一家著名跨国公司的核心价值观，其不仅曾被誉为美国新经济的楷模，而且公开将自己的企业文化拿出来吆喝。
可实际情况是什么呢
这家公司惟利是图，采取欺诈的手段谋取暴利，失去诚信，公司破产。
这家公司就是赫赫有名的安然公司。
从2001年美国安然公司破产、安达信会计师事务所信用危机到2002年世界通信公司虚报利润案，世界企业界在公司责任与文化方面掀起的轩然大波已经让许多企业陷入深刻反思:文化建设对企业发展的作用究竟是什么
“我们对人充分信任和尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队、通过鼓励灵活和创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。
”惠普公司文化建设实践给我们的问题提供了最好的答案。
文化的力量在于用企业的价值观影响甚至改变每一个企业人，让文化力给每个企业人从素质到行为打上企业的烙印。
通信运营企业的文化建设者们不妨反思一下，我们提倡的“勤奋、进取、诚实、服务”等价值观虽然正确，但是否可以真正体现在员工能力和行为上。
管理人员是否在流程盲点断点面前推诿扯皮
前台人员是否在客户面前体现了服务意识
业务受理人是否还有吃拿卡要的行为
安然、安达信、世通等公司的失败不在于没有提出个性的文化理念，而在于公司所制定的价值观并没有真正体现在员工的行为和观念上，直接导致员工作出与企业目标价值观背道而驰的行为，让企业功亏一篑。
我们的通信运营企业如果没有高度内外一致并能够调整融合员工的价值观和行为，最终将失去持续竞争力，被逐出行业舞台。
建设基于能力的企业文化1.什么是基于能力的企业文化 基于能力的企业文化将企业是否形成能够培育并提升员工能力的文化氛围做为衡量文化力的主要标准，认为塑造企业文化的目的在于提升员工能力，改变员工观念与行为。
然而员工愿意改变自己行为的动机往往很少从企业需求出发，除非确定这种改变对个人发展有利。
于是，怎样使企业所需与员工意愿保持一致是企业文化真正要解决的难题。
途径是：将文化建设目标直接定位于培养员工能力的文化氛围，放弃其它不相关目标。
建设基于能力的企业文化保证了企业发展与个人发展的一致性。
这种一致性在企业内部表现为企业得到了需要的拥有关键技能的员工，而员工在企业发展的同时提升完善了自我，肯定了自我存在的价值，对企业形成高度认同感与企业忠诚。
一致性对外则表现为员工通过主动热情的服务卖出产品的同时买到客户的忠诚，员工在社会中的优良行为与团队形象打造了企业在社会中的优良品牌。
基于能力的企业文化通过协调企业发展与个人发展的方向，帮助企业赢得可持续发展的三大法宝：员工忠诚、客户忠诚、品牌忠诚。
因此，能力是企业获得持续发展的源泉，基于能力的企业文化是企业发展的土壤。
2.如何建设基于能力的企业文化 通信运营企业建设基于能力的企业文化可以从两个方面入手:一方面要着力塑造能够激发员工自豪感和忠诚度的文化理念，让员工自愿为企业目标改变自我;另一方面在于积极将能力观应用于包括招聘、选拔、考核、培训、职业生涯规划等员工管理的各个方面，保持员工态度能力与企业发展的一致性。
心理学研究表明，员工本能行为的动力来自追求生理、情感和精神的满足，而员工意识行为的动力来自规范和观念之上。
因此，通信运营企业在制定包括使命、愿景、价值观等文化理念时，无论提出怎样个性化的理念，都应结合能力观将文化理念最终落实于员工行为规范和观念。
只有这样，才能使这些理念的提出不会落得空洞、乏味、与企业实际情况相差甚远的境地。
例如IBM提出“让每个员工充分关心，让顾客高兴，全力以赴把事情办好，不论做什么都追求卓越”;索尼提出“做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情，尊重、鼓励每个人的能力和创造力”；沃尔玛提出“力争上游、对抗凡俗之见，热情、热心、认真工作，精简经营，永远追求更高目标”等文化理念。
国际上一些优秀的电信运营商提出的文化理念也与员工行为和观念紧密相关。
例如新加坡电信提出“为用户提供创新性的解决方案，满足他们的通信需求；为员工创造一片沃土，带来富有挑战性的职业生涯”;SK电讯要“成为极具创新精神、最有价值企业”等。
建设基于能力的企业文化另一方面就是将能力观应用于通信运营企业员工管理的多个方面。
例如在选拔招聘过程中加入对应聘对象企业所需能力的评价，不是仅注重应聘者的学历与经历，准确预测应聘者在企业未来的业绩表现。
这样，不仅可以综合员工行为的过程与结果，更为员工改进提升绩效指明了方向。
在培训与职业生涯规划中引入能力观，不仅有助于培训人员针对员工需要提升的关键能力制定能力提升计划和职业生涯规划，更能督促员工积极地将培训开发结果应用于工作中，在工作实践中感受个人能力提升带来的成就与方向感。
