海尔和先科的广告语评析~
“海尔中国造”，突出了中国制造，有本土的民族自豪感，而“世界看中国，中国有先科”，则更多的会让人觉得“先科”已是一个世界品牌的效应。
就市场地位，海尔的产品组合为什么那么成功
海尔产品组合策略中除了金融和信息产业，对外公开的产业还包括：药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。
现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、以及电动剃须刀。
对此，我认为海尔产品组合策略多元化不如精细化 。
前有一条消息应该引起我们的注意。
据国家经贸委资源司介绍：我国目前电冰箱的社会保有量已经达到1.2亿台，洗衣机1.7亿台，20世纪80年代或90年代投入使用的电冰箱、洗衣机、绝大多数到了报废期。
预计今后几年，我国需要报废和回收、处理的家用电器数量将有大副提升。
这预示着什么
任何一个行业都有自己的轮回周期，当市场暂时饱和以后，确实我们再想提高销售量很难，但此时我们企业完全可以在产品功能上下功夫，把行业做深做细。
而绝非盲目地走多元化扩张路线。
家电领军企业海尔集团能否把握好这次机会，专心做好自己的本行，把冰箱、洗水机、空调等白色家电业做深。
在这一个新的轮回里有所作为。
多掌握些核心技术，别老让人家牵着鼻子走；早点解决自己的产权问题，让自己的财务透明一点，让人家看懂你实实在在的销售收入吧；消除国际投资界对你的质疑，这是早日打通资本市场的通道的最好的战略
简单回顾一下海尔集团涉入金融业的痛苦经历。
自从2001年以来，海尔在金融服务业的步伐一直都很草率（很不成熟的表现），从一开始，海尔就打算与国际接轨，走GE（通用电气公司）的产融结合的路子（GE目前面临产品过杂的瓶颈），张瑞敏的最终目标是：在海尔未来的利润中，产业和金融各占一半。
2001年12月26日，在海尔集团成立17周年之际，张瑞敏出资6亿元控股青岛商业银行——这被看成是海尔进军金融领域的第一步。
但是由于银行规模很小，服务网点少，金融产品也有限，很难取信于大客户，目前盈利甚微。
02年初海尔出资1.3亿元从鞍山市财政局受让鞍山信托公司20％的股份。
结果不到一年的就上演“离婚”的结局。
02年海尔投资以4.7亿元获得20％控股权，成为长江证券第一大股东。
3年后我们听到海尔作为第一大股东将退出长江证券的声音。
海尔在金融的布局只有与纽约人寿保险的合资公司看起来是成功的，但这个项目未来究竟能够获得什么样的回报，目前可能很难作出结论。
对于海尔在产融结合方面的布局，北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥认为，国外很多成功的大公司是靠专业化发展的，世界上只有一个GE在多元化和金融业务上取得很大成功。
海尔给自己设置了很高的目标，但是海尔的家电品牌能否延伸到金融行业还有待观察。
海尔在IT、药业和家居等行业的波折不细说。
简单列举几个对海尔的建议： 一、坚决砍掉信息产业（海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件）。
海尔电脑的前景不容乐观，只靠低价格策略在市场中半死不活地坚持着。
在信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看就要坚持不下去。
以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。
早点放弃，早点解脱。
二、果断卖掉海尔药业。
海尔药业每年一两个亿的收入实在是有点弱小。
“96年海尔药业有限公司成立到现在都11年了，我们简单的做个市场调查去大街路人问问，有几个人听说过海尔药业
三、家具业应该大力发展。
海尔介入家居业常规来说前景还是不错的，按照海尔家居公司的设想，将家电、整体厨房、整体卫浴等全部自己掌控的功能部品整合到一个家中，只需加上一点设计和一点施工，不仅可以发挥自己生产源头的成本优势，而且可以借助家电一体化的智能概念，迅速赢得市场。
海尔家居曾以“精装修集成专家”声名在外，“给我一个毛坯房还您一个温馨的家”，是其著名的口号。
按着海尔这一设想也是完全可行的。
但在涉足家装市场的这几年里，海尔家居一直处于入不敷出的尴尬境地，远没有海尔在自己网站上所形容的那样生意红火。
太值得惋惜了。
中国的每个企业都向往多元化，都认为这一定是一个赚钱的方向，但大多数都是为了多元化才多元化，没有一个像样的目标，没有想到资金链的相衔接问题，茫目的多元化，使之想到的是各个方面的发展而不是在自己资源共享的基础上多元化。
这样都以失败而告终
看看全球百强企业里除了GE哪个是走多元化战略的。
UPS发展到今天只有一个目的——用最快的速度把包裹送到客户手中，它把业务做到了全世界；世界上最富有的家族——沃尔玛家族，再有钱我只做零售业，也不去做房地产；通用汽车，一百多年来只做汽车与配件，资产达到八万亿也不去做航空和轮船（波导介入汽车行业，可笑）。
里斯说过：如果想在消费者心目中建立起强大的品牌，你应该浓缩精简品牌所覆盖的产品范围，而绝非无谓的扩张，不同产品冠以同样品牌，只会削弱该品牌名称的震撼效果。
然而我们看看海尔，当初以“星级服务”口号唱遍大江南北，在世界上也享有良好声誉。
多年前社会上很多人没有用过海尔产品本身，但却能体会到海尔的文化。
可现在呢，在多元化的轨道上左突右撞，迷失了方向。
似乎丢掉了品牌的核心竞争力“服务理念”，已经有很多消费者反映出海尔的服务今非昔比了，这也是我们最担心之处。
海尔swot分析（从营销环境方面分析）
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海尔成功的原因是什么
这个问题很大，简单说渠道为服务至上，创新无上，人上，仁者至上!企业文化的核心力和“真诚到永远”的先进服务理念。
一、海尔的成功是品牌战略的成功； 二、海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功； 三、海尔的成功是服务战略的成功； 四、海尔的成功是不断创新的结果。
五、海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC的结果； 以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。
根据我在海尔的经历，以及对它的了解和感悟，我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。
在市场经济条件下，两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文化的力量。
资本主要解决“物”的问题，是物质方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是精神、追求和创造力方面的事情。
当二者结合到一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企业快速发展。
企业在初创时，一般的情况是资本比较匮乏，当企业完成一定的资本积累后，社会各方面的资源都会向企业集中，资本不再是企业的稀缺资源。
这时，企业最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，这就是企业文化。
管理不是万能的，它可以不让员工出错误，但它同时也能扼杀员工的主动性和创造性，创新也就是一句空话。
如何让员工在“遵纪守法”的前提下进行创造，一直是经营者、管理者力图解决的问题，而这恰恰是企业文化建设和人力资源管理要力图达到的目标。
在这样一个无形胜有形的时代，对一个初步完成资本积累的企业来说，文化的力量远远胜过资本的力量。
很多企业之所以不能形成健康、积极向上的企业文化是因为它们没有很好的企业文化体系，更没有保证企业文化体系得以落实的人力资源系统。
企业是一个完整的价值体系，一个企业文化系统至少应包括四方面的内容：企业使命，它是企业存在的价值和意义，是凝聚员工的力量，是企业的价值源泉；企业的愿景目标，它是企业的发展方向和未来目标，是员工发自内心的渴望；企业的核心价值观，它是企业在实现价值的过程中，坚持的最基本的原则，是所有行为的出发点和归宿点，它决定了企业价值实现的原则、途径、方式和方法；企业核心口号，它是指企业如何把自己的价值同社会实现良好沟通，是对社会（尤其是客户）的一种承诺，它将直接关系到社会对企业的识别，以同其它同行相区别。
在张瑞敏那篇《海尔是海》的文章里，他以大海的气魄和胸怀回答了海尔存在的价值、追求的目标和企业要坚持的价值观，并给我们描绘了一幅气壮山河的美景，它让每个员工真正看到了自己存在的价值，并且深知自己的价值如何同企业的价值、社会的价值融为一体，这是激励海尔每个员工前进的根本动力，是克服一切艰难险阻的力量源泉。
企业的人力资源系统是企业文化的重要体现，一个企业重用什么人往往最直接体现一个企业的价值观。
可以说企业文化对人力资源管理具有指导意义。
人力资源需要解决三方面的问题：一是员工能力如何与工作岗位要求匹配；二是员工个人目标如何与企业目标一致；三、员工个人价值如何与企业价值统一。
而员工个人价值和企业价值的统一最重要、最关键，它很大程度上反映了企业文化和人力资源管理的有机结合、统一。
很多高层员工同企业分道扬镳往往是价值追求不一致造成的。
在哈佛管理学院，张瑞敏的讲话也证实了这一点，他说，“在中国给每个员工充分发挥的空间很重要”。
或许这也正是海尔为什么坚持“赛马不相马”用人之道，实行“员工竞聘上岗”的原因。
在海尔，力求做到用人的公正，员工升迁靠业绩说话。
在海尔，业绩突出，被破格提拔和重奖的的员工不胜枚举。
唐海北，海尔集团制冷本部员工。
由于技术突出，由普通产品工艺员被提拔为厂长助理。
他以极大的工作干劲和知识解决了国际技术难题，又被破格提拔为制冷产品本部技术部部长，成为海尔集团年轻技术骨干。
李子全，海尔洗衣机事业部的一名普通农民工。
他每天的工作就是上螺丝。
但他决心将这份普通的不能再普通的工作干出名堂来，赢得父母对自己的认可和同事的尊重。
他勤学苦练，入厂三年，年仅22岁，就获得“山东省首届十佳农民工”、“富民兴鲁劳动奖章”，并参加中国电视台举办的“状元360”总决赛，进入全国十二强，成为优秀劳动者的代表。
在海尔，象唐海北、李子全这样在岗位成材的例子还有很多、很多。
探究他们成材的原因，我们不难发现，是海尔文化的滋养给予他们追求卓越的精神，是海尔对人才的尊重，对员工价值的肯定保证了他们持久的工作热情和创新的激情。
是海尔的人力资源管理为企业的文化落实提供了保障，保证了员工积极性和创造性的发挥。
而海尔的品牌美誉、服务口碑、创新速度都是结果，而不是原因。
如果没有企业文化系统和人力资源管理有机的结合，海尔的发展速度不会这样快。
企业和企业的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是观念不同，追求不同。
海尔的文化和人力资源管理塑造了这种不同。
海尔首席执行官张瑞敏先生曾经深情地对记者说：“在海尔，最让我感动的是：很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作。
一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。
如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服
只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。
只要员工为客户创造了价值，企业就肯定员工的价值，这就是管理的核心。
” 另外，我们应该正确评价张瑞敏在海尔的作用。
对这个问题，我们不能神话，更不能别有用心地贬低，很多企业之所以成功不在于它多做对了几件事，而是在于它少做错了几件事，对于优秀的企业更是这样。
张瑞敏先生做到了一个首席执行长官应该做到的事情，并且做的比别人好。
我个人认为，对于员工素质比较高的企业，企业的一把手应努力做好三件事情：一是战略的制定与监控；二是人才的培养与使用；三是培育良好的企业文化。
这些都需要奉献爱心的工作。
可以毫不夸张地讲，中国一流的企业家都具备如下特征：以政治家的远见来发展公司，以军事家的胆略来做市场；以诗人般的胸怀来培养人才；以哲学家的深邃来做企业文化；以刺刀见红的精神来落实企业基础管理，这些都非常值得每一位立志卓越的中国企业家来学习。
当然张瑞敏先生是榜样。
“要想提高中国企业的竞争力，首先要提高中国企业家的素质，为企业家创造环境”这已是大家的共识，每位企业家更要有这样的历史使命感、社会责任感和时代紧迫感，不断提升自己，为了自己，也为了企业，更为了社会。
