企业文化口号
企业文化标语大全 【范例一】 企业文化： 诚信、踏实、优质、一流
经营理念： 追求卓越无止境、与时俱进创未来
价值观念： 追求价值是我们工作的起点、创造价值是我们人生的动力、 实现价值是我们恒久的追求
创业激情： 人生追求没句号、自古爱拼才会赢
创业动力： 用爱心做事业、用感恩的心做人
工作目标： 深挖客户资源是工作的基础，合作、互动是我们工作的过程；节约成本、利润最大化、优质服务、与时俱进是我们工作的重心，三赢是我们工作的结果。
团队理念 目标同向，负重领先，默契信任，风险共担。
公司倡导大雁团队精神。
创建最具竞争力的中厚板精品企业是临钢人共同的目标。
在实现这一目标进程中，每一个人都要忠诚自己的团队，勇挑重担，发挥潜能，用心做事，在团队中争做“领头雁”；要彼此信任，默契配合，甘于奉献，众志成城，在激烈的市场竞争中搏风击浪，攻坚克难，最终在实现企业发展战略目标的同时实现自己的人生价值。
创新理念： 持续创新 宽容失败 持续创新是企业生存和发展的源泉和动力，创建最具竞争力的中厚板精品企业，必须营造浓厚的创新氛围，始终支持职工创新，创新技术、创新管理、创新制度、创新环境；对创新工作中出现的失败，要理解、宽容，更要鼓励，使创新成为一种品质、一种精神、一种风尚。
人才理念： 人适其位 位适其人 只要愿意并能够为企业努力工作、积极奉献，就是企业需要的人才。
在选用人才上，首先考虑的是人员知识技能和岗位需要，使两者达到最佳组合，最大限度地发挥每个职工的专长和能力。
质量理念： 高标准 精细化 零缺陷 高标准，精细化，零缺陷，是企业对职工的基本要求，也是职工基本的工作态度。
高标准是前提条件，精细化是基本要求，零缺陷是终极目标。
三者环环相扣，缺一不可。
营销理念： 为用户创造价值，为企业赢得朋友 21世纪的营销，“为用户创造价值”倡导的已不是简单的买卖内涵，而是要在工作中努力为用户创造在其他供户那里没有或得不到的价值，使他们成为企业的回头客，最终成为企业的朋友。
安全理念 生命无价，安全为天 生命对于每个人只有一次，我们应该尊重生命、珍爱生命。
安全第一，预防为主；安全是生产经营的本质需要和必然要求，只有在职工的生命安全得到切实保证、设备设施正常运行得以保障的情况下，企业才能持续、健康、和谐地发展。
廉政理念 修身、立德、守廉、留名 修身就是通过不断学习各种文化知识、专业技能，提高自身综合素质；立德就是加强自身修养，树立良好道德风尚；守廉就是要严格遵守党纪、政纪和企业各项规章制度，廉洁自律，经得起诱惑，为人处事清清白白，在群众中有良好口碑。
【范例二】 公司宗旨 以人为本，诚信务实，创新进取，回报社会。
经营宗旨 信誉至上，用户第一，质量满意，交货准时，愿与您真诚合作、携手发展。
服务宗旨 热情接待新老客户，确切了解顾客需求；严格质量过程控制，确保合同交货周期；及时进行质量跟踪，迅速处理质量异议。
质量宗旨 以优于国内、国际标准的厂控标准，满足顾客对产品实物质量的期望和要求。
企业精神 誉满中华，名扬世界。
企业目标 创中国名牌，出世界精品。
营销战略 品种独特、质量优良、价格适中、交货及时、策略灵活、服务优质。
企业作风 经济讲效益，管理讲制度，办事讲原则，工作讲效率。
企业道德 诚实守信 经营理念 人无我有，人有我优，人优我特，人特我精。
人本理念 思想领先，以人为本。
【范例三】 企业宗旨 提升电子商务品质，以最佳价格为顾客提供高品质的服务 企业愿景 创建中国最大的钢铁电子交易市场 企业使命 产业报国 创造价值 服务社会 贡献人类 价值观 在奉献中实现企业与
企业发展目标的标语
CI是英文Corporate Identity的缩写。
Corporate除了有企业的意思外，还有组织、机构、团体等涵义。
Identity有三个含义：一是识别、证明；二是同一性（Sameness）；三是持恒性、一贯性（Continuity）。
CI就是企业或组织机构来说为自身的同一性和主体性，而主体性的根本意义是“我是谁”，是对自我的认同；从同一性来看，Identity是指企业本身某些事物的共通性。
因此可以说，CI战略是指企业或组织机构的统一化或同一化战略。
CIS是英语“Corporate Identity System”的缩写，System是系统的意思，CIS的涵义为企业或组织机构的识别系统，由于“Identity”一词的多意性，国内也有人译为“企业识别系统”、“企业形象革命”或“企业机构形象”等。
还有日本学者把CIS看成是“Corporate Identity Strategy”的缩写，并译为“企业形象战略”。
其实，CIS是CI战略的实施系统，是一个可以规范、可以控制的，能够保证CI战略顺利实施的具体操作系统。
CI在国外还有其他的版本，在不同的国家，不同的时期的说法不同。
基本上是围绕着企业设计（Corporate Design）发展而来，其间又经历了产业设计（Industrial Design）、企业面貌（Corporate Look）、特殊规划（Specific Design）和企业形象（Corporate Image）等阶段，逐渐演变为现在的CI（Corporate Identity）或CIS（Corporate Identity System）。
由于用汉语的“识别”一词来解释“Identity”仅仅表示简单的动作和状态，不能完全表达其多意性的一面，因此，为保持其特定的涵义，只好暂时用“CI”这样一个符号方式来表现，实在是不得已而为之。
所谓CI战略，是对企业形象的有关要素（理念、行为、视觉）进行全面系统的策划、规范，并通过全方位、多媒体的统一传播，塑造出独特的、一贯的优良形象，以谋求社会大众认同的企业形象战略。
企业CI战略不是一般的管理工程，也不仅仅是视觉传达设计，更不是仅仅为企业装潢门面，是企业总体战略的重要组成部分。
CI的作用主要包括： （一）、改善企业体质 在全面变革的新时代，企业正面临着全方位的挑战。
国际大市场的来临、新技术的迅猛发展以及信息的超载，使整个产业结构发生了深刻变化，劳动力密集型的产业结构正日益向技术和资金密集型的产业结构过渡。
新产业有新的特点，这就意味着旧有的观念和体制已成为障碍，企业必须全面反省和适当调整自己的组织行为、价值观念、经营方向、组织结构乃至企业名称、标志、色彩等，才能承受剧烈的转型带来的冲击。
CI通过周密、严谨、有序的系统工程，对企业状态进行全面彻底的检讨，并根据发现的问题，设计出解决问题的程序、模式、标准及方向，以帮助企业转变机制、更新观念、规范行为、广纳贤才和重塑形象，使企业具备自我适应、调整和更新的能力，从而推进企业的成长。
CI的导入会引起企业经营观念和管理手段的双重变化，因而能有效地、全面地改善企业体制，重新建立一个崭新的企业形象。
CI所欲解决的问题，大致归纳为以下几方面： 企业形象模糊、易被误解、误认，企业名称与企业现状不符。
商品与商标形象不符，某些特定商品形象成为其他商品的障碍。
1、缺少能代表全公司的统一的识别系统。
2、企业形象出现老旧和陈腐化倾向，赶不上国际化形象的潮流。
3、知名度太低，在形象的竞争力及认知程度上，明显处于不利地位。
4、企业内部形象不好，员工士气低落、人心涣散。
5、与竞争企业相比，形象力处于弱势。
CI提供了检讨与解决这些问题的机会和方法，帮助企业改变存在状态，甚至帮助解决企业发展的出路，突破经营瓶颈，为企业注入新的生命力，使企业朝着良性循环发展。
（二）、统一和提升企业形象 企业形象是一个包容面非常广的多方面因素的综合体。
不仅包括产品、商标、厂房设备等外在的有形因素，而且也包括信誉、风格、价值观、经营哲学、行为规范等隐含的无形因素。
但是，一般人眼里的企业形象多半指产品形象、商标形象、建筑形象等外在的视觉印象。
既使注意到企业价值观、行为规范等内在的文化形象的重要性，也缺乏规范、综合内外形象的意识。
譬如，一个企业可以根据环境的变化将其经营理念由原来的“以品质求效益”改为“高品质－新生活的象征”。
以此宣告本企业对提高人们生活所作的贡献，但是，企业在其行为规范、视觉情报方面都未体现这一新理念，其结果是企业形象支离破碎，这就大大破坏了企业形象的表现力和诉求力。
而CI是对以经营理念为核心的所有形象要素的整合，以形成一个全面统一、独特的企业形象，它将企业的各种特性要素化作一个简单的视觉符号――标志、标准字体，化作一种统一的色彩，化作一句广告口号，一种行为模式。
通过各种传播媒体使人们在异彩缤纷的世界，一眼便能识别这个企业。
美国“汽车旅馆”开始是以个人经营为主，因为这种经营方式深受欢迎，许多地方的旅馆纷纷加盟，形成了连锁经营的形式。
但是由于各地的“汽车旅馆”在外观上各具特色，缺乏一致性，直接影响了它的发展壮大。
后来，他们设计了统一的标志、标准字、标准色，以招牌的形式统一其形象，在服务上也力求形成统一的风格。
因此“汽车旅馆”很快站稳了脚跟，生意愈做愈红火。
（三）、加强内部凝聚力 中国有句俗话叫“人心齐，泰山移”，外国也有“合群的喜鹊能擒鹿，齐心的蚂蚁能吃虎”的说法。
这两句话形象地说明了内部团结、齐心合力的巨大作用。
任何一个企业，其内部职工之间是否团结一心、精诚合作，其部门之间是否协调统一、配合默契，直接决定着该企业是否具备较强的竞争力。
CI对于增强企业的凝聚力、提高企业竞争力的作用主要表现在两个方面：其一，通过对员工价值观和行为观的造就与规范，使员工超脱低层次的狭隘眼光，动员其为共同的企业目标团结成利益一致的有机整体，自觉调节个人与集体之间的关系，培养员工的归属意识、群体意识和参与意识。
其二，标准化、规范化的视觉统一设计，能给人耳目一新、朝气蓬勃的感觉，可以为企业创造良好的环境氛围，达到耳濡目染、潜移默化的作用，激励员工士气，使其最大限度地发挥积极性和创作性，产生1＋1>2的整体效应。
（四）、创造消费信心 80年代末到90年代初，我们可以随口说出许多日本生产的彩电名称，如松下、东芝、三洋、日立、画王……这些彩电从质量、性能上难分仲伯，绝大多数人很难说出它们之间究竟有什么样的差别。
但是，在不同的时间、不同的地区，人们往往只热忠于其中一个产品。
比如：今天大家都买松下，明天可能都去买东芝，北京流行买三洋，广州则可能正在流行日立 ……今天，家电产品中，诞生了许多国产名牌，完全可以和国外名牌相抗衡。
海尔、长虹、美的、康佳、TCL、科龙、熊猫、美菱等品牌，成了广大消费者信任的著名品牌。
这一系列现象反映了人们的消费信心的倾向性。
现代社会中，顾客是企业的上帝，他们用手中的钞票作选票，支持符合其愿望的企业，消费信心是他们投票的导向，而良好的企业形象是投票的依据。
CI创造出的统一、独特的企业形象，像是企业发给顾客的信用卡，使顾客放心大胆地采取购买行为。
（五）、创造适宜的外部经营环境 良好的企业形象，犹如一个巨大的磁场，吸引着资金、技术、人才等经营要素，保持企业长久的生命力。
卓越的CI战略，吸引着优秀人才的加盟，并发挥他们的最大潜力。
吸引着银行的贷款、股东的投资、政府的支持、保险公司的担保等等，为企业创造了良好的外部经营环境。
可口可乐公司曾这样宣称：如果有一天，一场大火把公司化为灰烬，我们仍可以凭借可口可乐的声誉重建可口可乐帝国。
这不能不说是可口可乐卓越的CI战略的成功。
至于是仁者见仁智者见智
CI作为现代企业决胜市场的有效工具,是管理、营销、形象战略的综合整体.中国企业的CI战略尚处于未成熟阶段,仍存在许多误区.导入CIS对中国企业的成长有着重要意义,中国企业应把握CI设计的原则形成中国模式的CIS. 个人认为实施CI时，需要企业全体员工的协助进行。
员工是将企业形传递给外界的重要媒体，如果员工的素质有问题，将为公司带来很大的伤害。
例如：员工的态度、举目不像样；营业员对顾客态度不佳，秘书接电话不礼貌；有公司标志的车辆不遵守交通规则；和客人约谈的聚会无法准时赴约等，以上情况发生将对公司形象造成伤害。
任何营运状况正常的企业，都有二种不同的力量，其一是离心力，其二是向心力。
离心力指使企业向外扩展的作用力，如：销售、服务活动范围的扩大，商品的多样化等，离心力的作用是向外的。
向心力则电一种向内部集中，藉以强化共同体的团结力。
由此可见，离心力和向心力的作用方向相反，但对企业来说，这二种作用力必须相辅相成，合二为一。
3、视觉识别（VI）系静态的识别符号。
在整个企业识别中传播力量与感染力量最为具体而直接，项目最多，层面最广，让人一目了然。
企业形象是存在人心中一种模糊、朦胧的感觉；或是存在于脑中记忆的片断。
为了加深印象，须设计能适当表现、代表这些记忆、感觉的符号。
以这种符号为媒介来启发或打开这种感情、记忆。
认识的程度愈深，就更加强“信赖感”。
按照CI战略理论和操作技法的要求，成功的实施CI战略应遵循下述几个原则： （1）坚持战略性的原则。
既为现代企业形象战略，就必然具有长期性、全局性和策略性的特征。
CI战略应立足当前，放眼长远。
它绝非是l－2年3－5年的近期规划，而是企业未来10年、20年甚至更长时间的具体发展步骤和实施策略。
（2）坚持民族性的原则。
“愈是民族的，愈是世界的”。
CI战略是从企业发展方向、经营方向上设计与规划自我，CI的创意、策划、设计工作的基础应该立足于我们民族的文化传统、消费心理、审美习惯、艺术品味等等，才有可能为公众所认同从而获得成功。
（3）坚持个性化的原则。
CI战略是企业为塑造完美的总体形象在企业群中实施差别化的策略，重要一点就是要求企业形象具有鲜明的个性特征和独具一格的特质，不能“千人一面”。
IBM与可口可乐就是个性成功的典范。
（4）坚持整体性的原则。
从CI的三个方面来看，它们不是相互脱节的，而必须表里一致，协调统一，BI、VI为MI服务，外美内秀，才是值得称道的。
中小企业听到某某战略多会感到自己的企业小还用不到，而且对于战略也有耗时费人费力、得不偿失的印象。
实际情况也的确如此，每一种战略都是项长期、系统的工作。
在操作难度上战略相对战术来说也很高。
可以说“战略”对于企业来讲是昂贵的经营工具。
笔者今天在这里给中小企业介绍一种“价廉物美”的战略工具-------CI战略。
凡企业人对CI并不陌生，但总体认识往往却有很大的偏差，在实施过程中也因控制不当，而使CI对企业没有产生良好的效果。
CI在刚进入国内时其对企业的作用也被很多人过分放大、神话，很多企业实施CI后并未达到当初的设想，这也使很多企业对CI有一定的偏见。
我国企业在90代开始正式实施CI，红极一时的太阳神是CI战略实施中的经典之作。
该集团公司最初是一家规模很小的乡镇企业，年总产值只有520万元；1988年其委托广州新境界专业设计公司为其设计并导入CI，到了1990年，其年总产值增至4000万元，1991年达到8亿多元，1992年直速升至12亿多元。
太阳神在短短几年时间内能取得如此骄人的成绩，很大程度上是因为其能适时的导入了CI工程；以红色圆形和黑色三角为基本形象标识的崭新形象呈现在中国改革开放初期的市场上，面目焕然一新，让人们体会到未曾有过的视觉效应，给人留下深刻的印象，迅速赢得市场和消费者的认同。
CI战略对于不同的企业、企业中不同的人员来说，实施的重点、步骤也是不同的。
对于中国企业来说，个人认为从以下几点进行CI实施。
首先，企业经营者对CI实施原则应有较为充分的认识。
CI是建立在企业欲往现代化、标准化、持续成长方向发展，如果企业仅仅是为了生存的话，那CI战略是不易实施的。
CI战略实施应遵循其长期性、个性化、整体化的内在原则。
长期化是指企业如果要准备实施CI必须有坚持长期实施的思想。
战略本身就是全局、长期、策略的工作，并非一两个月就可结束的事情，尤其是MI的形成是需要时间的。
个性化就是指企业在塑造形象中应结合企业的现在和发展方向，给公众一个副有个性特征的企业印象，尤其避免VI视觉识别上的雷同和模仿。
整体原则上是指CI实施包括BI、MI、VI，不能省略一方以免产生内外不一的、外秀中干的企业形象。
其次，企业不应对CI有“花拳绣腿”的看法。
CI对于企业来说并非是简单的“形象工程”，他对企业的内部管理效率、降低外部的市场营销成本，都有直接的正面促进作用。
就拿企业的宣传单页制作看，如果企业有VI识别系统，企业不仅可以快速的与广告公司确定设计稿件提高工作效率，而且可以降低设计费用成本，并提高企业在市场上的营销反应速度。
第三，企业在CI实施过程中应分阶段、分重点、分人员的进行。
在开始阶段，企业在员工层重点实施CI中的BI部分，制定一些符合企业实际的行为制度让员工的行为逐步向企业标准化靠近，如海尔在创业初期，其冰箱生产车间的墙上写的是“严禁随地大小便”而非现在的“日清日高、日事日毕”“零缺陷”等标语。
在管理层面企业更多的是用MI来改变“个人英雄”，力求在管理层面逐步形成得到大家公识的企业经营理念、管理理念，再如海尔创业初期，在管理层面前由当时的厂长张瑞敏砸毁了76台冰箱，以唤起质量经营理念和企业生存意识。
在CI实施中期阶段，企业开始重点实施VI部分。
VI部分主要由企业中执行层面人员来完成，而经营层仍重点在推进MI的形成。
VI是企业形成个性特征、给社会公众最直接的CI部分。
VI要保持在较长的时间内不发生大的变化，所以对于VI一定要做到“生命力强”并符合企业的未来发展。
现代很多企业将VI简单的交给设计公司去做，没有将公司和本行业的发展方向与设计公司进行充分沟通，而且经营层对VI大多只是用，好与不好做最后的断定，少有真正的参与者，致使设计公司的设计不是短命就是雷同无个性。
最后阶段，对全员重点实施MI促进企业文化、企业价值观的正式形成。
CI的实施过程其实遵循一个人的个性形成过程，既从人从意识出发，大脑意识指导日常行为，日常行为形成个人生活习惯，个人生活习惯产生个人个性或价值观。
建筑企业如何创建自己的竞争优势
生存和发展是每个企业时刻面临的现实问题，也是企业各项经营管理活动的基本目标。
能否生存且持续发展，在一定程度上取决于企业的竞争能力。
所以，如何构建企业核心竞争能力便成为企业管理领域的一个重要话题，也是企业高层必须关注的问题。
至于施工企业，无论是从事国际工程承包，还是专注于国内市场；也无论聚焦于房建市场，还是走电力、路桥等多元化业务发展道路，都无法绕过构建市场竞争能力这一问题。
那么，什么是企业的竞争能力，如何构建施工企业的市场竞争能力呢
本文就此话题，在试图理解波特竞争理论的基础上，结合施工企业生产经营的特点，谈一些粗浅看法。
1、企业的竞争优势 按照迈克尔·波特的竞争理论，企业竞争战略的选择必须要考虑两个核心问题：其一，产业（或行业）的长期盈利能力（因为每个产业的盈利水平是不一样的，所谓朝阳产业、夕阳产业正是就产业的持续盈利能力而言）；其二，企业在产业当中的竞争地位。
对于前者，波特提出了著名的“五力模型”，即现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力以及卖方的谈判能力和买方的谈判能力。
这五种竞争力综合起来决定了不同产业盈利能力的不同。
对于后者，波特提出了企业在同一产业中能够创造出高于平均产业盈利能力的三个基本战略：成本优先、差异化和目标集中。
至于目标集中，是在一个狭窄的细分市场中寻求成本集中和差异化集中。
所以，实质上，按照波特的理论，企业在产业中可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异化。
对于施工企业而言，其所处的行业已经限定。
除非走多元化的路线（如我们所熟知的法国布依格公司，位列ENR排名前五名，其多元化发展的领域已经涉及到传媒领域），否则，就应该思考如何在本行业（建筑业）中构建自身的核心竞争优势。
2、施工企业经营管理模式的特点 建筑施工企业不同于传统工业企业的重要一点，在于其产品的特殊性。
首先，建筑产品不单由建筑施工企业所能决定；其次，建筑产品大多无法标准化、规模化、流水线批量生产，而是单件大型产品的生产；第三，建筑产品的生产地点是固定的，且露天作业，作业条件差；第四，建筑产品的生产周期很长，生产（施工）过程复杂，受太多外界因素的干扰。
正是建筑产品的以上特点决定了建筑施工企业经营管理的特点。
首先，施工企业具有不同于传统工业企业的“销售”特点。
“建筑产品”的所有权自始至终掌握在顾客（业主）手中，无需承包商进行生产之后的销售。
相反，建筑产品的销售其实是一种“承建权”的预先“竞夺”。
因而，建筑企业的销售工作实际上是企业“承建能力”的一种“推介”或者“说服”，伴之以一种“承建价格”的预先契约。
所以，对于施工企业而言，很少有所谓的销售渠道、分销渠道构建等说法。
其次，施工企业的“顾客”大多为“机构”，而非个人。
这种机构包括企业、政府、学校等。
而且，这些“机构”必须要聘用专门的咨询管理机构才能判断一个施工企业的“承建能力”和“达成承建契约的价格水平”。
顾客的区域性便很大程度上决定了建筑企业很难维持长期的“顾客”（并非不能，但相对于普通消费产品则很难）。
第三，施工工艺的规范性。
换言之，施工工艺很难有所创新或者突破。
建筑产品的生产必须要严格按照“国家规范”或者“行业标准”实施，生产过程当中的每个环节，都必须严格依据标准或者规范进行，这便限制了施工过程的创新。
建筑产品体现出的不同大多是“质量”上的高低，而非生产环节的不同。
第四，建筑产品生产方式的相似性。
虽然建筑产品分为酒店、住宅、厂房、公共建筑等，施工管理过程因为建筑功能的不同而有所不同。
但是施工的基本环节都没有什么大的不同，尤其是结构施工期间。
所以，建筑产品生产环节的差异性很难体现。
第五，建筑产品的生产工艺一定程度上取决于建筑材料的特性。
如果建筑材料没有革命性的发展，建筑施工工艺就会沿袭传统模式继续，很难有所突破。
第六，建筑产品必须在固定地点生产和使用，这便决定了建筑产品营销和生产的流动性。
3、建筑企业如何构建其竞争优势 在简单分析建筑产品的特点，以及由此而决定的建筑企业生产经营模式的特点之后，来切入本文的主要内容：如何构建施工企业的竞争优势
按照波特的理论，企业的基本竞争战略无非是低成本和差异性。
那么施工企业如何体现这两方面的竞争优势呢
先说差异性。
波特指出，“差异化经营赖于建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素。
”所以，差异性其实更多是针对“产品”而言。
对于施工企业来说，建筑产品的特点不是由“施工企业”所决定的，而是由“顾客”或者“业主”所决定（甚至业主也可能无法完全掌控，必须要结合设计师、规范、规定等众多条件因素的限制）。
而且，如上所述，由于规范的要求、建筑材料的局限、生产方式的相似，不同的施工企业在生产环节很难体现出差异性。
所以，施工企业彼此间的“差异性”更多需要体现在企业的“一体化”方面。
换言之，施工企业向产业价值链的上下游延伸。
延伸到上游就是要向投资、设计发展，向下游就是向建筑材料的生产、销售、专业施工等方向发展。
大家耳熟能详的一些专业词汇，如BOT、EPC、PDB等。
其实质都是将传统的施工企业向施工总承包、工程总承包（包括了设计）到投资－设计－建造－运营一体化的方向努力。
一体化的过程就是增加企业在产业价值链当中的经营范围，但一体化在增强企业的谈判话语权的同时，企业也要注意，一体化往往会增加企业的运营成本，所以，追求一体化这种“差异化”的企业“必须一直要探索能导致价格溢价大于为差异化而追加的成本的”差异化经营方式。
此外，一些成功的追求差异化的建筑企业，采取差异化集中（或者是集中战略当中的差异化集中）的战略，比如大家都熟知的Hochtief公司，其组织构架中专门设有一个“机场事业部”，在这个非常集中的目标市场领域，该公司又采取一体化的策略，即从机场的设计、咨询、管理、设备采购、建造等方面为客户提供全方位的服务，通过专业领域的一体化服务为顾客创造价值。
个人认为，施工企业的“差异化”竞争能力或者竞争优势的构建，更多地要从目标市场的选择乃至企业能够提供服务产品（或者服务内容、方式、活动）的组合等运营模式中来寻找，这大多关乎企业战略层面以及运营模式方面的问题。
再说低成本。
关于施工企业的“低成本”战略优势，需要从几个方面来构建：第一，从规模经济向速度经济转变。
国内许多建筑施工企业仍将“规模”作为衡量企业能力的主要指标，大量的合同额可以使企业通过“预付款”、“工程款”等弥补企业内部资金的不足。
只要有新的合同，企业现金流就不会出现断裂现象，企业就能继续经营下去，而无论经营绩效如何。
所以许多建筑企业（或者区域分公司）不到最终清算的那天，就很难了解其真正的经营状况。
此外，有了规模，就可以遮盖许多企业管理当中的问题，可以带来诸多非经营绩效的好处。
所以，国内诸多施工企业，目前的竞争仍然停留在“规模经济”的发展状态。
“速度的经济性”，钱德勒在其《看得见的手》当中有很生动的描述。
我们所熟知的“规模经济”，是指通过产量的增加，摊薄固定成本，从而获得单位产品成本的降低，进而获得“额外的经济性”。
但是钱德勒认为，“生产率的提高和单位成本的降低，主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大。
这种经济性主要来自对工厂内材料流动的结合和协调的能力，而不是工厂内工作的更趋专业化和进一步分工”。
对于从事“大件产品”生产的施工企业而言，通过加强内部协调能力和资源组合配置能力，通过提高技术管理能力，提高生产速度，缩短生产周期，是降低项目成本，提高企业效益的一个重要手段。
生产周期长、产品的个性化、生产的流动性等都是建筑产品生产的主要特点，这为生产的组织协调带来很大的困难，但同时，也为通过生产组织带来“速度的经济性”带来了巨大的提高空间。
用建筑行业的术语来说，就是一定要缩短工期。
为了达到这个目的，一定要提高项目生产环节的协调组织能力。
项目施工管理是一个系统工作，从设计协调、施工方案准备、材料设备的采购及进场、劳动力资源组织、现场规划、工序安排等等，千头万绪，远远复杂于普通标准化工业产品的生产。
生产组织的规律性当中又包含了不同产品（项目）的生产个性，这些都需要进行事先策划并组织协调。
如果协调无法有序进行，必然会产生材料供应不足或供应过度的现象，甚至导致不同材料的积压和不足同时发生，即停工待料和工序瓶颈同时发生，进而致使作业成本大大增加。
所以，项目管理团队必须要重视事先的策划和过程中的协调，否则生产的速度就会受到影响，成本的增加也就成为必然。
从企业层面上来讲，就是要提高对项目团队的授权。
许多施工企业为了提高“采购的规模效应”，常常采取公司采购的模式，其利不言自明。
但是往往却牺牲了效率，导致项目处于“粮草短缺”的现象。
此外，在项目的资金使用、人员使用、生产组织等方面，需要企业总部提高运营效率，提高服务和支持项目的相应速度，如此，则项目实施过程中的“速度”才能提升，“速度的经济性”也才能够反映出来。
第二，在降低成本和提高速度方面，还必须要注重施工技术的研究和应用。
施工过程的协调，除了“组织过程”的协调之外，就是技术方案的协调、确定。
尤其是对结构、装修、机电（如果是房建项目的话）专业中事关工期、成本的重大技术方案，一定要审慎研讨，并综合确定，然后付诸实施。
这就要求我们必须注重“应用型技术”的研究，而且应该把影响工期、质量、成本的一些主要“施工方案”尽可能有针对性地“标准化”，并预先研究影响上述因素的“方案、措施”，在项目实施中予以“预警”。
第三，为了实现“低成本”运营，一定要注重项目实施中的“内控”，并建立相应的控制机制。
目前在中国的企业当中，我们一说到“考核”，似乎就是人力资源部门的工作，而且大多是针对人的。
其实，按照德鲁克的说法，考核检查机制是对于企业“控制系统”的一种检验。
我们更多需要的不是检查、评比，而是建立针对具体的工作和流程的“控制系统”，而非针对“人”的控制。
这就需要在项目实施过程中，设立若干“指标”体系，如同“人的体温、脉搏、血压”等，通过对项目的这些指标的“检验”，就可在第一时间内判断项目实施中的“病症或问题”，而后，再分析研究，发现问题产生的原因，进而提出“治疗措施”，更为重要的是要以“不贰过”的理念，查找出问题所以产生的“根本原因”，做到“标本兼治”，并据此建立一套完善的“控制系统”，确保类似问题不再发生。
第四，注重人的因素。
项目个体产品的复杂性、周期长等因素导致项目实施过程很难“标准化”作业。
某些工序可以做到，但是所有的“活动”无法“标准化”和流水线作业。
这样，是否能实现低成本竞争就取决于项目实施中的关键因素，也即战略因素——“人”。
人力资源对当代企业竞争力的影响毋庸赘言，而且，对于施工企业这种单件大产品生产的企业而言，人的因素尤为重要。
诚如德鲁克所言，每种生产系统对管理技巧和管理组织的要求是不同的，“固定成批生产系统要求管理人员在分析思考、日程安排、计划方面有所训练，单一产品生产要求其管理人员有很好的技术技能”。
所以，施工企业相比其他生产系统（如固定成批系统、流程系统等）的企业更加需要注重企业核心员工的培养和发展。
工程项目生产过程，相比车间里的批量生产而言，受到更多外在因素的影响，而且产品的独特个性也使得以往产品生产中的经验难以再次成功复制，这便要求项目管理人员具有更高的决策判断能力、更强的灵活机动能力、更加职业的技能组合能力、更加坚忍不拔的心理素质。
但我们知道，培养这样的人是一个多么复杂、长期、艰巨的过程。
这就需要施工企业的各级管理者必须将人员的培养和发展作为企业管理当中的一项重要的、长期的、持续的重点工作来对待，而非只是作为一句口号。
德鲁克明确指出，“在单一产品生产中，管理当局的首要任务是获得订货单。
”这说明营销工作的重要性。
这也从另外一方面说明，施工企业的生产经营会随着经济波动而波动，企业的生产规模也会随着外在经济环境的变化而变动，而这会对人员需求造成很大的影响。
比如，此次经济危机，许多施工企业不得已而裁减人员。
笔者的一个观点是，施工企业必须每年从利润当中支取一定额度的人员安置基金，作为“以丰养欠”的措施。
在企业经营形势不好，或者项目数量较少、人员较多时，通过使用此类安置基金，可以平稳渡过困难时期，而且能够将一些熟悉本企业经营模式、理解企业运行机制的职业化人才稳定下来。
总之，一般的国内施工企业短期内很难在“差异化”上取得竞争优势，但是在“低成本”上却大有文章可做。
通过“人”的能动性的发挥，借助高效的“组织协调能力”，辅之以切实可行的“技术措施”，加大前方经营人员的授权，突出企业总部的内控能力，就能在“低成本”上有所作为。
如何弘扬企业文化促进企业发展
建设企业文化可以理解为是隐性文化的文字化、系统化、最优化，是对企业文化的“文的设计”及“化育的实施”。
类同于文化的“文治教化”的本意。
企业文化建设的三步曲：企业文化盘点→企业文化设计→企业文化实施。
第一步 企业文化盘点（识别与诊断） 要成功地进行企业文化的建设工作，首先要深入了解企业文化的现状。
通过对公司企业文化历史进行梳理，对企业文化资源进行盘点，从企业文化存在的问题入手，以问题为导向，透过现象看到本质，形成渐进式的系统解决方案。
盘点的主要方法是：调查问卷、访谈、座谈会、观察总结、文件搜集及分析等。
（1）识别现有文化：可以按照物质层→制度层→精神层的顺序可进行识别：①物质环境（绿化环境、建筑物、办公室、店面、标志和宣传标语等）；②员工的仪容仪表、精神风貌、工作状态、工作氛围；③产品与设备；④技术水平；⑤人力资源；⑥市场及销售；⑦战略、组织及规章制度；⑧企业文化的口头描述及书面素材；⑨优良传统、榜样人物、模范事迹、成功经验；⑩习俗、仪式、内刊、网站、文体活动等。
（2）诊断存在问题：文化诊断做什么
文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确定当前的企业文化在在观念和行为等方面存在的差距。
主要思路是： ①所在企业的企业文化现在是什么样子，为什么会拥有现在这样的一个企业文化
②现在的企业文化出现了什么样的问题。
各种理念是不是合理的，是不是适合企业的未来发展需要（能否促进企业竞争力的提升）
③企业的形象、制度及行为与企业所要反映的价值观、理念、企业精神等是不是一致的
④根据当前的现状，企业文化应该如何去建设，如何去实施
如何测评、监督企业文化的运行状况
今后在企业文化的建设过程中应该注意一些什么
第二步 企业文化设计（提炼与提升） 对企业文化的设计要本着对企业原有文化本来面貌的尊重、在企业原有文化的基础上进行提炼和提升（创新）。
（1）设计的主要过程 ①现有优秀文化元素的提炼：系统总结、挖掘、提炼现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用。
②与公司战略发展相悖文化元素的剔除：文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。
要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。
③适应市场竞争导入先进文化元素：本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“战略实施”的需要，为企业引入新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化。
（2）设计的主要内容 精神理念提炼（MI）→规章制度完善（BI）→物质形象设计（VI）。
我们也可以这样理解，企业文化方案设计过程就是企业CIS系统建设的过程。
只是企业的形象设计（VI）环节弱化，可由专门的广告公司进行此项工作。
Ⅰ精神理念提炼 通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。
①企业理念的提炼原则 A、尊重现实。
企业理念来源于企业实践，是企业实践的凝练和升华。
因此，理念的设计应尊重企业历史价值观的现状和个性特色。
B、超越现实。
对于企业理念的提炼要站在历史的高度、时代的高度，充分吸收当代社会最先进的文化思想观念，而且要能够把握社会前进的脉搏，预见企业未来的发展趋势。
C、系统性原则。
企业理念是一个系统，要强调各个理念之间不要冲突，可操作性要强。
D、艺术化原则。
企业理念在一定程度上起到激励员工的作用，也是对外宣传的载体，因此，其艺术性不能忽视。
语言要简洁、精炼，富于感染力和影响力，易于传播，便于记忆。
E、个性化原则。
基本杜绝直接使用“团结、求实、奋进、创新”这种词汇，它缺乏个性。
中国企业的理念当中，有37%以上有“团结”，似乎中国不太团结，谁都用这个理念，对企业来说，就没有个性色彩。
国外一些企业理念确实让人感觉过瘾。
盾豪，“自豪地超越”。
还有，“干毛巾里拧出一把水”，“每一个人就是公司”，给人耳目一新的感觉。
※ 案例：北京昆仑饭店搞理念的时候，开始有很多人不喜欢，现在事实证明这个理念还是非常成功。
他们的理念是：“严抓狠管，升腾厚爱”，看上去好像很土。
他们找了两位罚款员，要求每天罚到200元才能拿到工资。
老总认为这么一个大酒店肯定有毛病，如果找不出毛病，只有两个原因：第一个原因就是不去好好找毛病，没有这个能力；第二个原因就是面子原因。
为此，罚款员很认真地找毛病，先找大毛病，然后找小毛病，最后甚至眉毛化妆太长也罚款。
这种方式适合不适合我们先不管它，但是的确推动了企业的发展，这个理念至少很有个性。
②企业理念的提炼来源 A、企业原有的优势文化。
如企业家的思维，企业的优良传统、榜样人物、模范事迹、成功经验，员工的世界观、思维模式、价值观等。
B、先进企业的优秀理念。
先进企业的优秀理念可以作为参考，包括这些理念的表达方式和阐述的角度，这样对于我们的提炼有启发作用。
但是注意不要照搬。
C、民族传统的文化精华。
比如：自强不息、厚德载物、勤奋睿智、兼容并蓄、博大宽和、仁爱孝悌等。
在此基础上提炼、演绎和升华都是很多企业采取的做法。
D、当代社会的文化精髓。
企业文化是社会文化的组成部分，企业文化是在社会文化的浇灌下成长，社会文化中的积极因素应该是企业文化的来源之一。
当然对于社会文化的选取应该着重注意那些具有持久性的文化因素，而不能盲目跟风，这样的理念并不能长久。
Ⅱ 规章制度完善 制度是路线的一个保证，设计企业行为识别系统，形成科学合理的企业制度体系，是对企业理念提炼后得以落实的保证。
企业制度完善是企业文化建设关键环节，因为其繁杂和难操作，因此很多企业会将这个步骤忽略掉，使得提炼很到位的企业精神层理念成为一纸空谈，结果导致整个企业文体建设工作失败。
①当前企业制度建设存在的部分问题 A、“拿来主义”。
照搬成功企业做法，生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收。
B、“经验主义”。
摸着石头过河，自行探索，拒绝学习，闭门造车。
C、老板一人说了算，没有制度，或制度片面、不成系统或朝令夕改、可视而不见。
D、欠缺“关心员工诉求及发展”的相关制度，如干部竞聘上岗、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工晋升制度、员工合理化建议和员工申诉等制度方面不太重视。
或者即使制定了相关制度，执行也不力。
如在员工晋升方面，三星公司就规定了主管升职的一个必备条件：要先培养出自己的接班人。
这一点包括一些国内知名公司也没落实到位。
E、内容不具体、不量化、多歧义、可操作性差。
如国内一般公司的员工手册或行为手册内容多是一些道德规劝或粗略的规范要求以及一些国家、地方法规条款的直接摘改。
且具体适用的条款标准没有量化，导致事实上无法实施的困境，例如某公司对热情服务的规定——“员工要热情对待顾客”。
F、制度挂在了墙上、写成了书，但成了摆设，缺乏真正落实与执行。
②规章制度的完善原则 A、理念契合原则。
指制度要与理念系统相契合。
缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的。
每一种制度背后都有其立法精神，当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。
※ 案例：3M公司的创新制度。
在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。
这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
B、战略匹配原则 企业发展战略实施会牵动管理制度的根本变革，管理制度的大范围变动也往往是有发展战略调整引起的。
制度作为企业战略与理念落实的载体，它的设计方向是在战略指引下进行的，是为实施战略服务的。
这也是管理制度存在的意义。
企业战略对管理制度设计的导向作用体现在：a、基础管理制度必须支持战略规划；b、战略规划融入管理制度；c、战略实施中的管理制度设计。
※ 案例：春兰集团在企业腾飞初期，推出“春天工程”，实行被称为“三铁”的企业管理制度。
其一，铁的条例。
春兰的管理者认为要“建世界一流的企业，出世界一流的产品，创世界一流的效益”，必须从员工的初级行为开始严格管理，以法治厂。
为此，先后制定了干部职工行为规范，劳动管理等多项管理规章制度，对职工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。
同时，建立了监察部门，负责违纪处罚，并建立三级监察网络。
其二，铁的纪律。
在春兰上下建立了目标管理责任制，各司其职。
在制度面前人人平等，如有违反，一律照章办事。
春兰已经形成的共识是“对犯规者有情就是对企业无情”。
其三，铁的管理。
春兰的教育，劳动，技术质量等数十项管理都是铁打不动的。
每个上岗的工人必须是经过严格的技术业务培训并考试合格的。
一切违反技术规程，工艺流程的行为都视情节给予处罚，甚至除名。
C、服从于组织结构和规模的原则 在学习先进公司的管理经验时，一定要透过现象看本质，深刻领悟别人管理制度和管理工具背后所隐含的管理思想精髓，结合企业自身特点，去粗求精，去伪存真，灵活使用，毕竟牵骆驼（领导大企业）和牵兔子（管理小公司）的方法是不同的。
只有这样，才能将学习到的东西化为己有、为我所用，才不至于闹出“东施效颦”、“形似神不似”的笑料。
D、可操作性原则 规章制度要便于全体员工遵守和对照执行，一定要具备可操作性：内容具体，逻辑严密，语言简练，表述精准，量化明确，不具歧义。
如果不注意坚持这一原则，制度中含有空洞的、泛泛的提倡或原则甚至口号，不仅无法遵照执行或者在执行过程中走样，而且也会影响整个制度的严肃性，最终导致整个制度成为一纸空文，失去了其存在的意义。
也许有人会说，国内一般公司的特点正是中国式管理的体现。
没错，中国的传统文化是比较中庸、比较难以区分清晰，但并不是所有的都不清晰，比如，“三纲五常”、“三从四德”，虽然短短几个字，但已经相对比较清晰、明确。
另一方面，对于中国传统文化和西方管理思想，我们要批判性地接受，不能一味照抄照搬。
结合到管理制度上，虽然我们很难像西方公司那样把所有的都明确规定，但我们最起码可以将两端的情况规定清楚：公司提倡哪些行为
公司禁止哪些行为
针对这些行为的奖惩措施是什么
将中间难于明确的那部分交给中国式管理去解决。
一些国内知名公司已经做到了这点，例如海尔、联想、华为、万科等。
※ 案例：例如沃尔玛对热情服务的规定——“三米之内，露出你的上八颗牙微笑”。
E、系统化原则 规章制度是一个有机的系统，涉及到企业的方方面面，相互影响，形成体系。
每一个方面就像是木桶的每一块木板，企业必须善于分析发现企业各阶段的短板在哪里，努力补长短板或避开短板。
企业必须注重和不断完善制度的每一个环节，任何一个环节出了问题或不同环节之间相互矛盾不一致时，都会是系统性的问题，都有可能前功尽弃、后患无穷。
F、简明化原则 规章制度是企业内部的“法律”，内容广泛，包括了企业经营管理的各个方面。
制度的设计繁杂而容易找不到头绪，因此，在设计制度时候，建议采取“抓大放小”的做法。
所谓抓大放小就是从制度中主要矛盾的方面着手，开始制度与理念的冲突处理，然后再着手梳理其他制度，并同时做到文字简洁、特点鲜明，便于员工学习、理解和对照执行。
如果一味追求“大而全”，连篇累牍，洋洋洒洒，则不能突出重点，削弱了制度的实际应用价值。
Ⅲ 物质形象设计 企业物质形象是企业文化理念的外在体现，企业文化中最具传播力、感染力并且是接触面最为广泛的要素。
物质形象设计是企业文化设计的最后一个环节。
主要是通过物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围，提升企业整体形象。
物质形象设计是一项庞杂的工作，可由专门的广告公司参与设计。
此处参考VI设计，将物质形象设计分为基本要素设计和应用要素设计 ①基本要素设计。
企业名称、企业标志、企业标准字、企业标准色。
（名、图、字、色） ②应用要素设计。
建筑及室内外环境、旗帜、标识、礼品、赠品、办公用品、员工服饰、产品包装、交通工具、广告宣传等。
【VI小故事】 ※ 1828年开始，巴士特公司在特造优质酒的瓶劲上系一蓝带以示优质品，没想到扎带效应果然神奇，系着蓝带的啤酒在市场上大受欢迎，久而久之，人们不称其原来商标而称其为“蓝带”。
公司见民意难违，干脆重新注册正式命名为蓝带啤酒。
※ 在英国伦敦有一座黑色的桥。
一位细心的记者做了一个统计记录，发觉在该桥上自杀的人数明显高于其他桥，原因是黑色令人压抑。
后来，该记者就向伦敦市政当局建议：重新粉刷该桥。
市政当局觉得有道理，采纳了他的建议，将该桥刷成白色，从此在该桥上自杀的人就少了。
※ 在美国的小学和幼儿园里，据说有许多的粉红色小房间。
里面的色调，包括墙壁、家具、小床、玩具等都是粉红色的。
一旦有小孩情绪异常，老师就把这些孩子放在粉红色的小房间里，再打开轻松的音乐，结果情绪激动的小孩很快就会安静下来，甚至在里面入睡了。
第三步 企业文化落地（传播与推广） 企业文化设计完毕，即完成了“文”的过程，那么，接下来就是要贯彻落实、实践巩固，就是“化”的过程，即“化育的实施”，分为内部传播、外部推广两个方面。
（1）文化的内部传播 企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。
主要的传播工具如下： ①领导者身体力行、积极倡导。
塑造优秀的企业文化，企业领导人是第一推动者，必须责无旁贷的弘扬企业文化之道。
有一次一个记者问张瑞敏：“你觉得塑造企业文化什么最关键
”张瑞敏说：“是先把自己塑造成企业文化的楷模!” 只有领导人把企业文化作为自己的行动准则，思想上与企业理念一致，行为上与企业要求相
