我想设计一个人力资源部的口号应该如何做?
以人为源，拨动人才之脉；团队为本，搏击和谐长空。
人力资源公司经营理念集锦
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。
如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。
在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。
如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。
人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。
人力资源规划也称为人才资源规划，自70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。
人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。
从字面上理解，人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。
实际上人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
所以在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。
组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。
人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。
因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。
人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。
所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
人力资源部需要成为企业的战略伙伴吗?
目前绝大多数企业的人力资源部门都主要在从事员工的招聘、培训、以及员工关系处理、薪酬福利管理等方面的工作，随着现代企业经营管理的发展，企业对人力资源部门工作要求在不断的提升，人力资源部门在企业整体经营管理运作中的角色也必须逐渐的进行转变，从目前单纯的行政管理职能向企业经营管理的战略合作伙伴关系转变。
这是因为： 一、企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升：一、企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升：企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新配置和合理利用。
在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人作为一种最具价值的资源的重要性越来越引起企业的重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。
因此，如何更快更有效的为企业寻找人才，留住人才，开发人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持成为人力资源部门面临的重要课题。
在这种背景下，如果企业人力资源部门的工作还仅仅停留在以人为本，人尽其才这些口号下显然人力资源开发与管理只能是一句空话。
如果人力资源部把大部分时间都用于人力资源管理的日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划去解决企业的根本问题，这样的人力资源资源部门只会越来越受到企业的冷遇。
企业人力资源部门必须要对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有深刻的了解和认识，必须及时的为企业各相关业务职能部门提供有益人力资源协助。
一个企业的人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
因此，企业的人力资源部门一定要具备制订企业人力资源战略的能力，企业人力资源战略的制订，必须以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。
二、企业人力资源部门日渐面临的种种尴尬：在大多数人的印象中，企业人力资源部是既不懂技术、又不懂管理的，他们甚至也不用关心企业业务的发展状况，因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。
而大部分的企业人力资源经理也将自己大部分的精力放在行政事务上，只是用了相当少的时间去研究战略性人力资源的规划，而用于人力资源开发与管理咨询以及人力资源开发管理技术应用上的时间更是少得可怜，这与企业人力资源管理工作的发展趋势上有相当大的差距。
人力资源部门在行政事务上的过多投入，有着诸多方面的原因，但这种状况持续下去的后果就是人力资源部门在企业的运作中处于不重要的地位，从而影响人力资源管理工作在企业运作管理中作用的发挥。
实际上企业各种目标的实现都与人力资源管理工作息息相关，比如说企业的财务目标，在进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户的满意度等因素，这些都直接关系着企业的经营业绩，这些都无一例外的与员工的知识、技能、态度、行为和思想观念有关，这些都离不开企业人力资源部门的工作。
如果人力资源部门应该尽早改变只是被动的执行命令，而在这些方面积极的提出建设性的意见，主动帮助业务部门解决实际的问题，在企业经营目标的背景下来思考和研究问题，充分了解企业的经营状况以及影响企业业绩的原因，在公司的高层会议上，能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，只有这样，才能使企业人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
人力资源部要成为企业战略合作伙伴的条件：其次，人力资源部要从以往的行政支持转变为策略的筹划及执行者，积极主动的为业务部门提供人力资源增值服务，人力资源部门为了达成这些服务就需要了解的企业的经营目标，了解各业务部门的需求，要多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化等各个运作环节的内容和变化并围绕企业目标实现来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。
从而要求人力资源部门的工作更加具有预见性、具备更加高超的管理技能。
第三，人力资源部的工作业绩需要从定性评价逐渐转变为定量评价，企业人力资源管理与开发这项工作真正量化起来是有很大难度的，即使是对人力资源管理体制与开发极为重视的国家，目前也还没有形成牢固的理论基础，一方面是由于人力资源开发管理工作本身并非是一种可以量化、容易量化的经济行为，这使得将经济学上的原理应用在人力资源工作的量化上并找到企业人力资源管理功能与企业最终目标实现之间所存在的清晰关系变得困难。
但笔者认为企业人力资源开发管理工作的好坏仍然可以通过几个指标来衡量的，这里推荐几种方法来量化人力资源工作，这些方法也是衡量人力资源部门优劣的标志。
一是员工的满意率。
包括员工对学习培训、薪金业绩的认可管理及文化的满意率。
二是人员配置包括员工的招聘、内部的提拔及规划、员工的具体要作职责关系。
三是人均产值，好的人力资源工作有助于支持企业高绩效的成长。
四是资源支持，是否为企业各业务部门进而为整个公司的发展提供了及时有力的人力资源支持。
人力资源部作为企业战略合作伙伴的前景展望：作为企业经营管理的战略合作伙伴，人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。
将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业经营目标的实现。
从而也要求人力资源部门具备企业经营知识，这样可以使人力资源管理者能够加入到企业决策的团队中，也要求人力资源部门不断提高人力资源管理实务的能力来提高人力资源管理者进行企业人力资源管理开发的创新能力。
\ 美国GE公司认为，现代企业人力资源管理者必须具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等，第二是企业管理能力，包括企业内的政治和权力、企业财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟等方面的能力。
第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化价值观等方面能力。
第四个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。
人力资源工作中的常见问题
第一个第二个楼上已经作答的还可以。
第三个，关于HIGH PERFORMANCE MANAGEMENT强调的是EMPLOYEE COMMITTED，也就是说强调的是如何提高员工的贡献值，让员工为企业，组织贡献更多。
而PERFORMANCE MANAGEMENT说的其实是PERFORMANCE MEASURE，说的是测量，检测员工的表现，普遍有许多方法，比如调查问卷，面试，测量生产力，员工情绪等等。
第四个，关于竞争优势，HR其实是一种CORE的COMPETITIVE ADVANTAGE，关于人力资源所强调的是一种HR CULTURE，更关系的企业的文化，比如薪酬管理，知识管理，保留人才的特殊政策。
为什么说跟企业文化有关系你呢，比如说在企业中，你的员工平均年龄是28岁，那么这个企业的文化就会出现年轻化的文化，那么年轻化有什么好处呢，就是更FOCUS ON INNOVATION，而且更容易的去ENHANCE MOTIVATION等等。
或者再举个例子，比如员工都有统一服装，统一口号，每周有例会，甚至有的企业有统一的舞蹈（比如安利），那么企业文化就是对于员工的一种同化，也叫SOCIALIZATION，其实也是一种HR的竞争特点以及优势。
主要是根据外部环境影响到内部环境而做出对外部环境适应性的策略性的改变，而会形成的一些企业关于人力的文化产生的人力资源文化。
楼上说用SWOT分析，其实SWOT是得出所需要条件，而真正的分析，可以通过SWOT使用IFAS,EFAS,SFAS等等去分析。
为什么说战略分析是人力资源管理的起点
如果战略上错了就无所谓战术上的对与错...有的企业目标战略不清楚，走一步算一步，更有的企业战略不切合实际，不谨慎，匆匆上马，赔了夫人又折兵。
有的企业战略制定明确，但没有执行战略的手段和管理控制措施，导致战略成了空洞的口号和纸上谈兵。
制定战略首先要充分考虑竞争环境和企业内部机制问题，要定位、要分析、要进行资源配置、要进行文化塑造等等，还要有周密的行动计划和可行性目标。
凭感觉、凭经验、一拍脑袋就干这个那个，其实是对自己的不负责任。
产品力什么是产品
有的企业老板把原料半成品当成品去销售
甚至找到一个加工厂就购买生产的产品，一无包装，二无生产标准，拿过来贴上商标就去让业务员推，也不考虑走什么渠道，反正产品是有了，也不分析产品到底如何
肯定能卖吗
不考虑消费者需求，总看见别人也在卖。
老板还想卖高价，谈何容易能不能将产品和别人的区别开来，卖出差别，卖出理由来，卖出文化来，制造一个消费的空间，那才是成功的产品力。
找到产品的基本支撑点。
塑造产品力可以从产品要素入手，从材质、原料、形态、规格、包装、味道、文化等各个方面进行突破。
找到产品独特的卖点。
竞争力小企业同样可以去竞争，需要找到竞争力，需要一个切入点。
需要尖刀效应。
就是把所有的力量集中到一起，就象钉子打墙，越尖越容易。
不管从产品价格、特殊渠道、服务、产品本身的口味等等，找到锐利的刀尖，钻入市场，从而消弱对方优势，强的不在强，弱的不在弱，制造某方面的壁垒，从夹缝中撕开市场，也就是要打造相对不竞争的空间。
品牌力为什么产品没什么区别，却有的高速增长有的就是打死也卖不出去
品牌到底塑造了什么
很多老板琢磨不透。
品牌需要找魂行动。
我们到底卖的是什么
可以这样说，绝不是产品本身。
是一种生活方式、一种文化、一种态度、一种精神的满足和愉悦。
是一种物质消费更是一种心理消费。
为什么攒钱也要买宝马
为什么宁肯不喝也要买可口可乐
为什么宁肯不用非要买诺基亚
为什么有钱也不买奇瑞
为什么不喝非常可乐
为什么最后的考虑还不买联想
品牌要给我灵魂性的东西，给我信任。
要让我放心，让我忠诚的理由。
让我心有所归。
让我坚定信念。
我们开始做了吗
我们做到了吗
品牌的核心价值塑造了吗
不要让我联想不好的东西。
打造灵魂，需要炼狱18层。
品牌塑造、管理、延伸需要长时间的积累，但不可没有灵魂，否则越走越远，死的越快。
渠道力中国企业渠道管理落后、缺乏反馈机制、销售网络庞杂、中间成本过高，那么产品如何做渠道
宽短渠道如何设置
如何横向扩张渠道覆盖范围
如何纵向由一级城市向二、三级市场渗入
如何深入挖掘区域市场潜力
卖场、小店，终端如何起作用
关键的部分是什么
如何让经销商赚钱更轻松
经销商选择、标准、政策、支持、管理、激励等等，完全取决于营销理念取决于销售人。
渠道设计要以人为本，各种措施也要以人为本。
明白的销售人找到明白的经销人，把产品卖给明白的消费人。
广告力什么是广告
什么是好广告
怎样传达
记得一位老板投入巨资打区域市场，投放以后也不见有什么明显效果，就认为广告没什么用嘛
还浪费钱
殊不知道自己做了个烂广告出去，谁都不看一眼，又没有传达有效信息，一瓶白酒上去，一个商标，一个地址电话，跟我有什么关系
能引起消费者心灵的共振吗
能形成消费者对产品的心理渴望吗
能推动现实销售吗
不明白为什么要传播
传播什么
白白浪费
卖货的广告才叫好广告。
对于不懂的人，广告费不是浪费了一半，而是99%是浪费。
还不如做点促销，搞个赠品来的实惠。
保健品销售广告的基本要求就是见报卖货，电话量就是标准。
关键还在产品力、产品卖点、品牌力的塑造上，练内功，没有白练的。
产品线一个企业产品线是否丰富也决定了竞争制胜的一个关键。
单凭一个产品打天下的时代已经过去。
很多企业有系列产品，丰富了货架，满足了不同消费者需求，形成不同诉求和价格的产品。
也是细分市场的表现。
进行有效的产品线规划，创造产品组合力，这样才能在同一个环境下创造区隔和竞争力。
组合拳法，变化莫测。
才能有力的冲击市场，阻击竞争对手，这就叫人无我有。
争取更多的销售机会。
太太药业中有太太口服液，静心口服液还有其他系列还有OTC等。
娃哈哈也是拥有强有力的产品组合套餐，但是起步企业决不可盲目搞产品多样化。
搞不好会一个也做不成。
销售力销售做不好老板心里急呀
找不到合适的人呀
销售工作如何开展
好产品躺在那就是没有人去卖。
有气节的都走了，没走的还在委曲求全。
前期的销售人员都走了，为什么
老路操作
不适应新产品
被动推销，撒谎出差混日子，埋怨公司政策，总之，我没赚到钱
有的公司很宽松，漏洞百出，靠关系做市场，互相对比，埋怨不止。
牵制、纠葛、不平、抱怨、愤怒、总之，营销目标没有达成，要么策略出了问题，要么执行力不到位。
如何管理销售人员
如何确保执行力
要设置三点：目标激励系统、销售分析系统、客户管理系统，要有一线：信息报告系统。
目标激励要有利益驱动，可单独设置奖金，调动销售积极性。
每天有销售报表，分析销售信息，有利于判断和调整生产、库存、物流可及时调整资源配置，使企业良性发展。
要有完备的客户等级划分和客户管理措施，防止老客户流失和考核发展新客户，更好的为所有客户服务和支持。
重要的是要有反馈机制—信息系统，细节要从终端到经销商到营销部一直传递到老板手中。
有利于信息的正确性和老板的判断。
真正好的销售管理能随时知道市场和业务人员的一举一动。
总之市场是不断变化的，消费者也是不断变化的，要随时审视自己，哪些变哪些不变，为什么变
怎么变
及时调整战略战术，以人为本，才能做好企业做好市场。
