十篇50字以内的时事新闻
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办证费用则视办理单位的规定而异，一般是200－250元\\\/天\\\/人。
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超市的发展现状是什么
还有经营理念呢
超市的发展历程 超市作为一种经营业态诞生于20世纪的美国。
1990年广东东莞虎门镇诞生了我国第一家超市——美佳超级市场，随后国内的超市如雨后春笋般涌现。
1996年后一批世界级大型超市（家乐福、沃尔玛等）相继进入中国，与此同时，各地纷纷出现区域性的单体或连锁超市，如上海华联、武汉中百超市等。
从此，超市的发展进入快速发展轨道，年增长速度达到70%，预计2005年超市的销售额将占社会零售总额的25%。
伴随2004年12月11日中国零售业的全面开放，国内零售市场的格局将会发生剧烈的变化，超市之间的竞争也将更为激烈。
我们将超市分为专业型超市和非专业型超市两大类。
所谓专业型超市主要是指以某一大类商品为主要经营品种，服务于特定的消费人群，例如家电超市、药品超市、家私超市、手机超市、办公用品超市、肉制品超市等；非专业型超市是指经营的商品名目繁多、品种涵盖范围广，服务的对象为广大的消费者，主要是满足于消费者一站式购物的需要，例如家乐福、沃尔玛、易初莲花、麦德隆等。
专业超市多在汲取非专业超市成功经营管理经验的基础上发展而来，因此，要了解药品超市这样的专业超市的运作机制，应该首先知晓非专业超市的“门道”。
超市的核心竞争力 作为一种先进的经营模式，超市的生存和发展取决于核心竞争力的打造，目前非专业型超市的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 主营产品经营能力。
每一个超市都有自己的定位，确定了自己的定位，也就决定了自己的主营商品，顾客满意度的建立靠经营者对这些商品的经营方式及行为的体现。
例如学校旁的超市可以将充满青春活力的商品作为主营品种，并配以引领时尚潮流的推广活动；社区型的超市可以将家居商品、实用商品作为主营品种，在经营中处处体现便利，为社区居民提供各种社区生活便利，比如代收发信件、代缴水电费和话费等。
成本控制能力。
采用低价策略是超市经营的一种重要手段，“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，良好的成本控制能力，使得在经营商品大同小异的情况下，超市拥有了赢得竞争优势的核心能力。
成本控制是指超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。
畅销商品开发能力。
超市经营面积有限，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。
因此，畅销商品的开发是每一个零售企业要面临的问题，而企业开发畅销商品的能力强，意味着以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利能力强。
有关专家提出，选择某种商品作为企业畅销商品培养对象的方法有很多，诸如从分析商品畅销各因素出发选择畅销商品、从过去的销售记录中选择畅销商品、从竞争对手的营销推广中选择畅销商品、从发达地区和流行起源地选择畅销商品等；推广畅销商品的方式主要包括陈列推广、广告推广和价格推广等，而采用自有品牌方式开发畅销商品是一条事半功倍的捷径。
整体营销策划能力。
超市竞争取决于超市所覆盖的商圈的大小以及在商圈内的市场占有率。
而强有力的营销能力是取得超市经营成功的关键，这些营销能力包括价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销、体验营销等。
但这些营销手法的运用不是孤立的，必须加以有机的整合。
许多超市经常开展各种促销活动，遗憾的是没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。
如充分利用店内POP广告、堆头陈列等方法营造商品价格低廉的卖场气氛、同时加以体验式样营销打消顾客的疑虑增加消费者的购买欲望，对特价品进行特别陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品。
大型超市的发展现状 用数字说明我国大型超市的发展与现状 安盛管理 鲍强毅 1998年6月,国内贸易局出台了《关于零售业态的分类意见》，首次对我国零售业态进行了规范。
它们是：百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场等八类。
1999年上半年，国内贸易局连锁商业办公室和中国连锁经营协会对全国部分城市营业面积在3000平方米以上的大型超市进行一次调查，收到35个城市、146个店铺的调查结果。
一、大型超市的结构情况 （一）、地区分布 店铺最多城市依次是：上海、北京、武汉、深圳、天津、青岛、石家庄、大原、大连。
其中上海、北京、武汉、深圳、天津5个城市占了48%，其他30个城市总和为52%。
全国近一半的大型超市集中在这5个城市，东部沿海城市多，中西部城市少，发展极不平衡。
（二）、地理位置： 大部分的店铺开在市区，市区的店铺占76%。
只有部分仓储式商场开在郊区。
这与国外大不一样，国外的大型超市尤其是仓储式商场基本建在郊外，主要原因是我国交通工具和消费习惯与国外不同所致。
（三）、经济类型 党的“十五大”后我国企业经济类型发生了很大变化，大型超市企业也是如此，近几年新成立的企业中，除国有独资外其它经济成分的比例有所增加，大型超市的经济成份的比例。
也在大幅增长 随着中国对外开放的深入，国际知名零售集团都陆续登陆我国，在中国版图都可以看到的全球知名零售企业沃尔玛（美国）、家乐福（法国）、麦德龙（德国）、万客隆（荷兰）、欧尚（法国）、伊腾洋华堂和佳世客（日本）的店铺。
近几年，国外零售企业进入中国市场首选业态就是大型超市。
（四）、开业时间 90年代初，广州的一家零售企业最先在广州市开了一家叫广客隆的店，标志着大型超市在我国开始。
直到1995年前在全国只有十几家店铺。
1995年后，随着外贸的介入，大型超市开始发展起来，现在大部分店铺都是1997年以后开业的，1998年开店速度加快。
（五）物业投资主体、投资方式及投资成本。
有60%的店铺所有权归经营者自己，其中新建和改造各占一半。
在新建和改造的资金使用上各店铺不等，高达上亿元，低至几百万元。
另有40%以租货的形式出现的。
租货的租金各地区、各企业、相差也很大，高、低相差着几十倍。
幅度在90—700元\\\/平方米之间居多。
北京、青岛两城市租金相对偏高。
（六）、组织形式 70%是连锁经营，30%是单店运营。
（七）、经营规模 一个企业最多的店铺有十几家。
一般3—6个店铺居多。
（八）营业面积 店铺营业面积在3000—6000平方米占47%，6000—10000平方米占24%，10000以上占26%。
二、经营情况 （一）、商品结构 绝大部分的店铺以食品、日用品、家电、服装为主。
百分之百店铺都经营食品，食品的经营比例在40—70%之间。
但经营生鲜食品的比例不高，占食品比例3——15%之间。
（二）、经营品种 经营品种在1万种以上的店铺占74%，其中1—2万之间的店铺占41%，2万种以上占33%。
（三）、销售额 全年销售额在1亿元以下的店铺占30%，1亿—5亿之间占40%，5亿元以上占10%。
其中5亿以上企业中，合资企业占了66%。
（四）、每日客流量 每日平均客流量在4千人以下为40%，4千—1万人之间为40%，1—2万人次为12%，2万以上为8%。
（五）、客单价 最高店铺的平均客单价为260元，最低为13元，其中70元以上为17%，40—70元之间53%，40元以下为30%。
（六）、用工人数 用工人数在200人以下的占20%;200—500人之间居多，占52%；500—1000人之间占21%，1000人以上占4%。
其中合资企业的用工人数集中在200—1000人之间，超过1000人的企业依次是：国有独资，有限责任，股份制。
（七）、平均人效（销售额\\\/人·年） 最高266万元，最低11.9万元。
146个店铺的平均人效57.9万元,各企业用工人数相差甚远，人效相差也很大。
（八）、平均地效（销售额\\\/平方米·年） 据有关资料记载，家乐福1998年在中国（大陆）每平方米平均销售额平均是5232美元（合人民币：43427元）我国是家乐福在全球整个销售中等水平，家乐福较高的是在本土法国，阿根廷、西班牙等。
我国大型超市的平均地效为24296元，最高的店铺为88900元（合资企业）最低的为5538元。
两者之者相差较大，这种差别除地区间消费水平、店铺规模差别外，很大一部分是经营管理的差别。
1998年5000万元以上连锁企业中，平均地效最高的企业为10877元。
最低的企业是4745元。
三、对大型超市发展的一些看法 通过以上数字可以看出中国大型超市的一个总体情况，大型超市为什么在我国发展如此之快原因是多方面的：一是零售的发展是随着市场经济的发展、随着上游产业的发展而发展的。
改革开放的十年来，物品的极大丰富、商品的供应需要双方发生变化，由卖方市场转入买方市场。
这样为“一站式”购物打下了基础；二是消费者生活节奏的加快、消费心理的变化、目标顾客的细化为大型超市的发展提供了机遇。
随着人们生活节奏的加快，大家把购物时间集中在双休日，那么大型超市就为他们提供了“一次性”的便利；三是大型超市经营成本的降低也是快速发展的原因。
设施简洁、装修简单（与百货店比）降低了企业的物业成本；大批量的采购降低了企业的采购成本；经营规模大，人员相对减少，自选自助服务降低了人工成本。
总之，这些成本的降低，最终使商品价格降低，消售额增加，因而带来利润的提高；四是国外先进企业的介入、先进管理技术的导入带动了大型超市的发展。
中国零售业的开放是从1992年开始，当时主要是以百货零售业的合资企业出现。
1995年以后，国外企业尤其是欧美企业进来后，他们把好的管理经验、新的观念和技术带到中国也带动了中国大型超市的发展。
深圳是我国最早开放零售业城市之一，当时沃而玛进来时，当地不少企业感到有压力，但最近的一项调查显示，深圳万佳无论在消费者的知名度还是消费者的满意度等方面都与沃尔玛不相上下。
随着中国加入“WTO”，近两年会有更大的发展。
但是纵观我国大型超市目前的状况还存在一些问题：一是大型超市物业投资太高。
我国大型超市的物业60%是自选和改造，自建的费用高的惊人，有相当一部分店铺物业投资在1亿元左右，如果按年销售2亿元，利润1%计算（200百万\\\/年），50年才能收回投资成本。
经常听到一些企业讲，几千万用于建房、几百万用于购买设备、最后店建起来，设备购进来，商品摆进去，店是开业了，但由于后续资金支持不足导致供应商断货。
相反国外企业在中国开店很少自建店铺，大部分都是租贷或与物业主合作方式进行（有些中方的合作方就是房地产开发商），这样既使社会资源得到有效利用，又缓解了资金的使用。
企业可通过兼并、改造、合作、租贷方式减少物业投资成本和投资风险，并使资金能够合理、均衡地分配使用；二是经营效果相差太大。
从经营情况我们可以看出，除商品种类、数量、商品结构（大类）没有太大的差别外。
每个店铺的销售额、客流量、平均客单价、平均人均、平均地效相差太大，有的高达几十倍。
如果排除不同地区购物力水平的差别，既使是同一地区也是如此。
如某一地区，平均地效最低为1.75万元\\\/平方米·年，最高的为64.4万元\\\/平方米·年，相差37倍。
平均人效也是如此,某一地区最高的人效为266万元，最低的为21.8万元，相差12倍。
经营效果的提高是多方面的，但关键是加强全面科学管理。
如果我们在用工上有一个合理的安排，降低人工直接成本和所带来管理成本，经营效果将会有很大改观。
还应加强对零售业核心技术的管理（采购管理技术、店铺营运管理技术、信息管理技术、防损管理技术、品类管理技术等）。
提高管理水平和管理手段，使企业的经营更加科学化、合理化。
连锁经营网点布局 连锁经营网点布局 连锁经营高速发展的同时，许多企业忽视了市场容量和市场属性对其的影响，造成连锁店建设的盲目性与重复性。
目前许多连锁企业处于亏损的临界点，有的企业甚至已面临破产问题，这里固然有规模不够大无法获得规模效益的原因，但连锁网点布局上的缺陷和不规范也是不可忽视的重要原因。
如某市共有连锁企业30家，辖980个分销点，其布局的不合理主要表现在：(1)在同一商圈内网点布设存在重复性，经营商品类似、经营规模相近；(2)距离过近，如在200米长的街道两边，雷同的便利店、超市就有7家，加剧了企业之间的过度竞争；(3)与这种重复设点相反，有不少纳入规划的社区内尚没有连锁网点。
对其中7家连锁经营企业进行的深入调查表明，连锁企业和向连锁经营发展的企业已开始重视店址选择问题，但这一重视表现为两种不同的态度：一种认为选址是连锁经营的关键，网点布局影响了日后的发展，因此对网点选择较慎重，一般在进行商圈调查和市场分析后才作决定；另一种也认为选址很重要，但把每一家分店的选址孤立考虑，认为哪里有开设条件（如有场地、在交通要道边），就到哪里设点。
连锁经营分销网点分布的商圈分析 1.商圈界定。
所谓商圈，是指商店吸引顾客的地理区域，是商店的辐射范围。
商圈由核心商圈（顾客占55～70%）、次级商圈（顾客占15～20%）和边缘商圈构成。
商圈分析，是指对网点商圈的构成情况、特点、范围以及引起商圈规模变化的因素，进行实地调查研究、分析划定，为网点选址提供科学依据。
商圈分析的意义在于：（1）可获知特定商圈内人口和社会经济特征，连锁店可依此提供相应产品和服务；（2）若已在一定区域内设有分店，连锁总部可判断新店是否会与老店发生冲突；（3）可测算一定区域内分店设置的数目；（4）能准确识别市场地理位置上的特点；（5）掌握市场竞争、金融服务、交通运输、商品配送、劳动力供给等情况。
2.商圈划定。
企业可通过售后服务登记、顾客意向征询、用户信息网络等形式搜集有关顾客的资料，对现有网点的覆盖区域大小、形态和特征作出较为准确的确定，进而划定商圈。
网点布局研究的目的是科学确定新网点位置，因此首先要对准备开设的网点所在商圈加以划定。
划定商圈的传统方法是“雷利零售引力法则（Reilly's Law of Retail Gravitation）”。
该法则通过确定一个位于两区域间的无差异点，根据此点来确定商圈大小。
该法则表明特定区域人口越多、消费规模越大、商业基础越发达，对顾客的吸引力就越大，商圈也就越大，而处于无差别点上的消费者不论到哪里购物利益均等。
“雷利零售引力法则”虽简单易行，但没有考虑交通时间和网点的集散顾客能力，且该法则并不是确定某一网点的商圈，而是确定某一区域的商圈。
大卫·哈弗（David Huff）对此进行了修正，提出了哈弗模型来确定网点商圈。
哈弗模型考虑到网点的营业面积、顾客的购物时间、顾客对距离的敏感程度等，经统计计算可得出消费者从不同距离到目标店购物的概率，根据企业的不同情况设立不同的概率标准，选择一定概率下的距离划定商圈范围。
但哈弗模型也有其缺点，概率值的确定较复杂，而且没有考虑消费者对不同商店的偏好。
3.商圈分析内容。
从单一网点来看，可将其商圈构造归结为“点、线、面、流”四个方面，“点”即网点，“线”即网点可以辐射到的最远距离，“面”即辐射的范围，“流”即商圈的市场动态。
商圈分析包括以下具体内容： （1）人口规划及特征分析：人口总量和密度、年龄分布、平均教育水平、居住条件、总的可支配收入、人均可支配收入、职业分布、人口变化趋势、消费习惯等。
人口数量是衡量商圈内需求大小的重要参数。
网点的顾客可分为：居住人口、工作人口、路过人口，这三部分人口的消费特点各有不同。
了解商圈内不同顾客的年龄分布特点、教育水平、收入支配情况、职业分布，可使连锁企业掌握消费者的惠顾倾向，安排设立适应这些惠顾倾向的连锁分店，以得到最好的布局效益。
另外根据商圈内居民的消费倾向和生活习惯可以预测特定商业行为对现有市场引力的大小。
（2）经济状况分析：主导产业、产业多角化程度、消除季节性经济波动的自由度等。
企业需要掌握商圈内是否存在主导产业、是什么产业以及会给商圈带来什么影响。
若商圈内居民多从事与主导产业相关的工作，那么该主导产业的前景就会直接影响商圈内居民的收入和消费水平，进而影响商圈的市场容量；如果商圈内产业多角化，则消费市场一般不会因某产业市场需求的变化而发生大的波动；如果商圈内居民从事的工作行业分散，则居民购买力总体水平的波动就不明显，对连锁店营业额影响相对也就较小。
（3）竞争状况分析：现有竞争者的数目与规模、不同竞争者的优势与弱势、竞争的短期和长期变动趋势、市场饱和程度等。
除要注意竞争者外，还要掌握商圈内商店群的构成，衡量商业相对集中区里的各个网点的相容性。
其评价工具是商店间顾客交换率。
(4)网点地址的可获性分析：地域类型与数目、交通网络状况、区位规划限制等。
开设连锁分店时，一般首先需要分析商圈内有哪些商务区。
通常商务区可分已规划商务区和未规划商务区，已规划的商务区一般有区域规划限制，而未经规划的商务区通常有三种，见表1。
商圈内交通的顺畅程度，公交车的路线安排、站位设置，道路过往限制等，均会影响客流量大小，此外税收、执照、营业限制、劳动力保障等，也是影响网点生存的重要条件。
根据以上分析内容，连锁企业可决定是否在商圈内设置分销网点。
青岛零售业的竞争是很激烈的，外资目前有沃尔玛，家乐福，佳世客，麦德龙，百盛，大福源等等，当地的零售巨头是利群，维客，还有潍坊中百，威海糖酒一些省内知名企业也在青岛的即墨和胶南布好棋子．上面说的是综合性卖场，专业卖场有国美，三联，苏宁，五星，大中，还有家居类的百安居，东方家园，可谓狼烟四起，而且近期一些外资大鳄已经或正在进入，到时竞争会更残酷
我要说的是超市这种零售业态．这是一个大吃小的年代，很多规模实力不够的中小型超市可以说是在夹缝中求生存．与大商场比，自己有什么竞争优势
价格
品种
面积
好像是以己之短攻彼之长，那么自己的核心竞争力在哪儿
我上大学时，没好好学，老师讲的东西没记住多少，但市场营销学老师讲的一句话印象挺深刻：猪往前拱，鸡往后刨，各有各的活法． 不能与大超市比价格，这是我的第一个观点，拼不起
大超市可以可口可乐，百事可乐，青食饼干，花生油，奶类，生肉类，大米鸡蛋卫生纸等等这些老百姓居家过日子的食品赚几分几毛钱，甚至赔钱卖，为什么
第一个原因大家都知道，拉人气，树低价形象，带动其他产品的销售，比如鸡蛋低于市价，你去买鸡蛋，总不会排上几分十几分的队买上限量每人三斤五斤的鸡蛋回家吧
多少捎点别的吧
还有二，返利，这个原因很多人也知道，合同规定着，我一年卖一千件货，每件返现金多少，卖一万件返多少，超市即使平进平出，只要能做出量来，返利也相当可观，当然有的是搭赠，比如五十送一，好的，我这五十件低价销售，那一件可就是纯利．还有三，这个也不是秘密，那就是大卖场的利润来源与小超市不同，店大欺客这个词现在不准确了，但店大就可以欺供应商． 想到我这里卖货
可以，一万块钱进场费，几个品种，四个
好，每个品种三百，以后增加品种一个还是三百啊
过年了，交点儿节庆费吧，一千，店庆了，再交点儿吧，一千． 卖场搞了个大型活动，投入很大，你看我们投入这么大，拉动了你们厂家的销售，结款扣三个点啊
要上促销员啊，一个月二百块钱的管理费． 买个堆头陈列，行，一月两千，嫌多
你旁边那个位置三千呢
人家一下子交了半年，这是照顾你啊 大家看到了吧
但小型超市行吗
不行，就是靠这些品种赚钱的，也没有与供应商讨价还价的实力，所以可口在大卖场你卖两块二，我就卖两块五，怎么了，到了饭店人家还要三块五块呢，到了高档酒吧夜总会这些场合还十块呢，爱喝不喝． 有关青岛超市:
请高手帮我写一篇关于 《质量与企业的生存》的文章
累并快乐着 金领是入阶层的一支队伍，一般年薪都在30万以金领从事的职业主要集中在IT领域及传媒、通讯、金融、法律、贸易等行业。
金领不一定拥有生产资料的所有权，但一定拥有重要的技术和经营权，他们大多是公司的CEO(首席执行官)、CFO(财务总监)、COO(首席运营长)等高级管理人员。
族代特征 金领是不折不扣的城市精英，有十足的事业成就感和生活素质上的优越感。
一流的工作环境、从头到脚的顶级品牌、自信内敛的笑容、一秒钟一步的匀速步伐是他们的普遍特征。
出差频繁是他们经常的生活状态。
当然，他们大部分时间都处于工作状态，加班是家常便饭。
他们关注时政，是国际新闻版、财经版和体育版的忠实读者；他们工作卖力，30岁以后才考虑结婚；他们关注自我感受和自我实现，选择职业像交朋友一样凭个人喜好，能发挥个性和能力才是最重要的；他们随时要充电学习，夜晚和周末，各种高级培训班里常有他们的身影。
所以，他们“累并快乐着”。
白领小资而舒适 白领和小资是相对应的两个词，高学历、高收入、高消费、高工作强度、谈吐优雅、举止得体、信息丰富、兴趣广泛的白领们是小资生活的领跑人，白领一族以特有的优雅和舒适生活引领着生活的时尚。
族代特征 白领们衣着光鲜地出现在都市的街头，傲然行走，神情淡漠，从城市的各个角落涌向“高尚工作园区”；一尘不染的皮鞋踏出急促的脚步，时刻提醒着路人：我有许多工作要做，我很忙；电脑、电话、传真是他们最亲密的工作伙伴；他们的竞争对手不计其数，所以他们时刻准备接受新信息、新知识，不断提高自己，同时为步入金领储备能量；他们公私分明，下班时间很少办公，他们把自己的业余时间用来休闲充电，娱乐健身。
蓝领握好金刚钻 蓝领的调查显示：男性略多于女性；呈现年轻化的趋势，35岁以下者占蓝领人群的55%；近50%的蓝领具有高中、中专或技校学历；蓝领收入为中等，42%的蓝领个人月均收入在1000元到2000元。
族代特征 我国的蓝领人口规模正在迅猛增长，甚至已经大大超出了白领。
电脑、空调、手机等新型工业的涌现，蓝领就业的范围已经从“生产线”，延伸到了售后服务。
现代蓝领具有统一的生产技能和职业规范，存在于各个产业当中，比如高级技术工人、服务规范化的出租司机与物流运输工人、具有高标准卫生条件约束下的厨艺人员、具备现代农技知识进行机械化作业的农民等。
绿领寄情山水间 绿领是指从事环境卫生、环境保护、农业科研、护林绿化等行业以及那些喜欢把户外、山野作为梦想的人们。
绿领们虽然寄情于山水之间，但要享受顶级绿领生活，就要具备一些蓝领的体魄、白领的知识，这样，绿领们才能通过蓝天、白云和金色阳光创造出绿色的生活。
族代特征 他们有着健康的体魄、自然纯朴的性情，自然和绿色是他们心中最重要的部分。
在生活观念和方式上他们秉持环保、友善的态度；着装更是穿越品牌神话，洞悉衣服与人的关系；他们与人为善，永远让人觉得亲切而舒服。
绿领似乎更符合我们对男人的定义——山的厚重、海的博大、竹的气节、松的风骨，在旷达、洒脱间，将男人的魅力挥洒到极致。
与其说这是一种外在时尚，不如说是一种内在的生活观念。
灰领复合型人才 灰领原指负责维修电器、机械的技术工人，因穿灰色制服而得名。
最近调查的11个灰领职业和3个灰领技术模块，灰领职业主要集中在两大行业：一是IT行业，二是设计行业。
族代特征 现在通常所指的灰领，是指既掌握较高的现代科学知识，又具有较高操作技能的复合型职业技能人才。
包括电子商务员、多媒体作品制作员、计算机程序设计员、计算机网络技术人员、网页设计与制作员、数码影像技术人员、工业产品造型设计员、集成电路版图设计员、室内装饰设计员、首饰设计员、印前制作人员都属灰领，灰领的典型特征是动脑与动手兼备。
例如飞行员、外科医生、记者都属灰领，它具有蓝领和白领的双重优势。
粉领在家行天下 近年来，在北京、上海、广州等大城市，粉领已成了追求自我心理满足和自由创业女性的心仪职业，而现代科技也为催生孵育粉领创造了条件。
粉领多出自“食脑”阶层，大多从事自由撰稿、广告设计、网页设计、工艺品设计、产品营销、进出口贸易、媒体、管理、咨询服务等工作，她们的出现使就业方式更丰富化、乐趣化和个性化了。
族代特征 粉领们是指在家上班的SOH0族丽人，她们不用早起，不需像白领那般朝九晚五；她们不用看上司的脸色，不需察同事的反应，怡然自得；她们不用像白领那样着套装、化淡妆，可以穿着睡袍或内衣在房间里穿行，甚至可以脸上敷着面膜上网搜寻信息，收发邮件。
除了SOH0族外，粉领还包括那些受过高等教育、经济独立、寻求个人价值、有消费激情、有勇气、自信而平淡从容的现代女性。
银领最新族代 她们从事一些时髦的工作，而工作则是她们一种可以享受的状态。
她们对于生活意义的理解不再是去实现什么，而是去享受什么。
她们没有蓝领的生活压力、不懂白领的办公室哲学、也没有金领称雄一方的财富与权力、但是比粉领更热烈地享受生活——我们把她们归纳为银领。
自由、独立、时尚是银领的生活信念。
享受更轻松、更自由、更新鲜的过程，是她们生活的意义。
族代特征 作为新潮一族，银领们更轻松、更自由、更新鲜享受工作与生活。
她们怎么自由怎么来，怎么简单怎么穿，两个字：个性。
她们的职业或者千奇百怪，只有你想不到的，没有她们做不到的。
她们对时尚敏锐，走在时尚的最前端，善于接受最前沿的信息。
你刚在哪本杂志上看到的天桥表演照片，指不定抬脚走出家门就能看见一银领穿着同样的款式迤逦而行，连脸上化的妆也和杂志上的一模一样。
请问 国际化战略的具体定义是什么啊 谢谢 急
中国的品牌要守住自己国内市场的同时，也需要积极主动地参与国际市场的竞争。
走向国际市场，参与国际竞争，在竞争中提高，在竞争中发展，是中国品牌发展的必由之路。
目前，中国品牌国际化战略已经开始起步。
面对品牌竞争国际化的现实，迎接挑战是必然的选择。
但是，与跨国公司在世界范围内有影响的强势品牌相比，中国几乎所有的品牌都是弱势品牌。
如何以小博大，以弱胜强，需要认真的战略筹划。
我们必须了解品牌竞争战略的基本规律，掌握品牌国际化竞争方面的战略要点，才有可能取得竞争的胜利。
本文所要论述的是实施品牌战略国际化的一些基本问题，或者说是所有实施品牌国际化战略的企业所要注意的共性问题。
至于不同的产业、不同的产品究竟应该采取什么样的更加具体、更加个性化的品牌国际化战略，则是企业自己需要量身定做的战略设计与策划。
一、品牌超越地理文化边界的能力 企业实施品牌国际化战略，首先要解决的是品牌超越地理文化边界的能力问题。
品牌的背后是文化，一个品牌的知名度、美誉度和忠诚度自然来自品牌所代表的产品内在质量和性能，同时品牌的文化内涵和魅力所带给消费者的超值享受，正是消费者愿意为品牌付出的价值。
正是品牌文化的丰富内涵支撑着品牌的知名度和美誉度，使品牌的影响深入到消费者的内心，落实到消费的行动上，从而提升着消费者对品牌的忠诚度。
麦当劳是美国快餐文化的典型代表，优质、快捷、卫生、方便吸引着人们光顾，更主要的是那种无拘无束的快餐氛围。
黄色“M”代表着：舒缓的音乐，绚丽的色彩，自由的环境，童话般的世界，卡通世界的天真烂漫。
这些吸引着多少儿童和他们的父母。
中国人用“万德福”品牌开快餐店，意在用Wonderful(英语意思是“奇妙的”)的“W”作为品牌，敢于把麦当劳的“M”倒过来，应该说是中国快餐业中超乎想象的品牌创意，但是，“W”的文化内涵是什么呢?没有!所以至今不见成功。
没有文化内涵的品牌缺乏吸引力和想象力，自然难以形成市场影响力，因此也难以走出国门。
那么富有文化内涵的品牌就一定能够走出国门吗?这正是我们要讨论的品牌超越地理文化边界的能力问题。
美国通用汽车公司是世界上最大的制造公司，并有着众多世界著名的汽车品牌，NOVA就是其中一个，然而就是NOVA这个品牌的汽车居然在拉美国家的销售遇到很大的阻力。
问题就出在NOVA在西班牙语中是不走的意思。
谁愿意出钱购买一辆“不走”的汽车呢?后来这款汽车的品牌改为拉美人比较喜欢的“加勒比”牌，结果很快就打开了市场。
中国的品牌虽然富有文化内涵，但是，这种文化是汉语言文化，并且是以“方块字”为载体的文化，这在超越地理文化边界方面的难度无疑要比其他相接近的文化大得多。
中国的品牌有汉字、拼音文字和图形三种商标形式，一般情况下是这三种形式的单独使用或相互组合使用。
从国际化的竞争战略考虑，汉字比较不利于跨越地理文化边界，图形和拼音相对容易。
譬如Haier，就是一个比较接近西语发音的商标，再辅以两个天真可爱的小男孩形象，就更容易辨识和易于接受，而“海尔”文字商标就不太容易辨识。
因此，海尔集团的国际化战略主要使用Haier和图形相结合的商标，从而达到了非常好的效果。
“红豆生南国，春来发几枝?愿君多采撷，此物最相思。
”唐朝诗人王维的千古名句脍炙人口，妇孺皆知，所以“红豆”品牌在汉文化中始终是友情、亲情、爱情的象征。
“红豆”品牌的国际化首先主要是在海外华人的范围内展开，进一步的扩展是对汉语文化能够兼容的国家或地区，如红豆集团在日本建立了子公司而且发展得很快，就是日本人能够理解和接受红豆的品牌文化。
而在欧美国家，红豆就必须以拼音商标，并辅以广告解释，证明这是“爱的种子(TheSeedofLove)”，才能被逐步理解和接受。
培育品牌超越地理文化边界的能力，首先要在品牌设计上做到简洁醒目，能被异域文化所接受。
外国品牌如Coca-Cola、Sony、Kodak等都是非常简洁明亮的品牌，中国的Haier品牌也有类似的功效。
TCL的品牌也是比较能够体现国际惯例的，它简洁醒目，便于识记，加上重新演绎的“今日中国雄师(TodayChinaLion)”的品牌概念，更容易产生加深印象的效果，从而使品牌获得了较强的跨越文化边界的能力。
海信的字母品牌设计“HISENS”也是卓有成效的，这个品牌很容易让人联想起“高科技”，这就为品牌在异域文化的渗透中奠定了基础。
而像双星品牌的DoubleStar，在明星文化遍布世界的今天，也是比较容易被认同和接受的。
如果在品牌设计方面一旦存在根本缺陷，往往就很难培育超越地理文化边界的能力，甚至会成为某种障碍。
据一位从美国回来的朋友讲，中国的“三枪”牌内衣，曾经因为它的英文品牌“ThreeGuns”而在美国遭遇过禁止入关的尴尬。
“芳芳”唇膏在英语国家是死活也卖不动的，就因为这个品牌的拼音Fangfang在英语中是“狗牙、毒牙”的意思。
有些品牌，即使在国内是名牌，但是由于在原初的设计上存在问题，也比较难以提高超越地理文化边界的能力。
譬如中国的名牌“李宁牌”服装，在国内已经有相当的知名度和市场占有率，但是，在国际市场上一直打不开局面。
其中一个很重要的原因就是“Lining”的英文意思是“衣服的衬里、箱子的衬布”。
那么，有谁愿意穿一件“衣服的衬里”或是“箱子的衬布”出门呢? 西方社会不太望文生义，一般消费者不会对品牌究竟是什么涵义刨根问底。
所以，在品牌的设计方面，最需要注意的就是：简洁醒目，朗朗上口，便于识记，易于传诵，有吸引力和亲和力。
形象策划-成功品牌的胚胎。
在超越地理文化边界能力的培育方面，品牌设计只是基础性工作，更重要的是品牌策划艺术。
一个品牌，设计是有限的，策划是无限的。
针对不同的社会背景和地域文化，可以通过品牌策划重新赋予品牌新的文化内涵。
这种新的品牌文化内涵如果自然地融入当地的文化背景中而不被排斥，就能够获得自身品牌文化的渗透力，从而就可以使品牌所代表的产品被充分认识和接受。
品牌国际化的战略策划是在充分认知当地文化的基础上所进行的品牌价值理念策划、品牌形象策划和品牌广告策划。
首先是品牌价值理念的策划。
公司的品牌究竟要为当地消费者提高一种什么样的价值理念?这种价值理念策划就是要建立对品牌的关键性意识形态，揭示品牌的精髓并保证其产品体现。
品牌对消费者究竟意味着什么?品牌的特征和所倡导的精神是什么?健康?绿色?环保?力量?自由?个性?时尚?创新?物有所值?等等。
其次，要赋予具体的品牌形象，由具体的形象识别来表达产品的个性和所蕴涵的价值理念。
品牌形象策划就是要建立品牌的形象识别系统(CIS)，无论是色彩、线条、图形，还是形象代言人，都要突出品牌的个性化特征。
这同国内的策划并无二致，所不同的仅仅是文化的差异。
但是，明星效应，在这个领域永远是屡试不爽的，无论是影视歌星，还是体育明星。
条件自然是当地人所喜爱的、道德品质和公众形象良好的“星”才行，否则，你找了中国的三流歌星，去扯破嗓子扭折腰，人家也不买账。
最后，要进行适合本土文化的广告策划。
这是企业自己的功夫，此处笔者不敢班门弄斧。
二、品牌国际营销的网络建设问题 品牌国际化战略的第二步是国际营销的网络建设问题。
具备了超越地理文化边界的能力并不等于就能够占领市场。
我同许多企业的老总讨论这个问题时，都为没有国际营销网络而苦恼，他们痛感没有自己的国际网络而使企业的品牌营销频频受阻。
网络建设问题需要一个历史过程，在计划经济时期，中国对外贸易的品牌多在进出口公司手中，是商业品牌。
改革开发以后，不少企业是为外国名牌公司做加工贸易，定牌生产，只赚取加工费。
近年来力图发展国际市场的企业开始有了品牌意识，痛感没有品牌只能“为他人做嫁衣裳”的困窘，力争创造自己的国际品牌。
但是，这既需要投入，也需要过程。
海尔为进入世界最大的零售公司沃尔玛连锁超市，耗时整整两年，最后才终于被接受。
国际市场的消费者认可一个来自发展中国家的品牌，是需要在反复消费的过程中才能够完成的。
网络建设问题不可能一蹴而就。
品牌的网络建设没有捷径，但是，策划得好可以少走弯路，我认为网络建设能够采取的策略措施全在一个“借”字。
一是借梯上楼。
把自己的品牌产品通过国外有影响力的经销商全权代理，进入经销商的渠道，就可以借经销商的营销网络进入市场，逐渐获得市场的消费认知和认可，品牌的影响力和知名度会逐渐上升。
青岛啤酒在美国等国家的市场就是这样扩大知名度、渗透市场并获得影响力的。
目前，绝大多数国内品牌进入国际市场走的多是这种“独家代理”的路子，寻找有市场影响力、网络比较健全的代理商进行独家代理。
二是借鸡生蛋。
这是通过合资合作的方法，与国外有相当知名度和品牌影响力的跨国公司进行合作，在让出部分国内市场的同时，借跨国公司在国际市场的网络销售自己的品牌产品。
天津“王朝”葡萄酒品牌是一家中法合资的葡萄酒公司，合作的对方是世界知名的法国人头马公司，中方控股62%，王朝品牌属中方所有。
合作伊始，双方商定，王朝葡萄酒的10%外销，由人头马公司负责。
由于人头马品牌的国际影响力和该公司健全的营销网络，王朝品牌的葡萄酒很快就在法国和欧洲其他国家打开了市场，外方不断要求增加外销比例，从而使王朝品牌在欧洲市场成为中国葡萄酒的代言品牌。
借鸡生蛋的策略必须是借名鸡才能生名蛋。
三是“借壳上市”。
合资之道。
在于合并市场份额。
虽然在资金、技术等方面都有合资的诉求，但是，跨国公司在中国的合资并购，一个很重要的目的就是占领这个不断扩张的市场。
世界名牌公司在中国寻求合作伙伴，首选的是国内市场上第一或第二品牌的公司。
他们通过合资控股，最看中的就是中国公司在国内的市场份额。
合资控股之后就等于拿到了一个市场份额可观的网络。
德国的美洁时在日用化工产业领域比起它的同胞兄弟汉高公司在实力和品牌竞争力方面都有较大的差距，但是，该公司凭借技术优势在中国找到了“活力28”这个很有影响力的品牌，合资以后以“活力美洁时”的品牌很快就打开了中国市场，居然能在宝洁、汉高、联合利华和花王等众多世界名牌纷争的中国市场上“幸分一杯羹”，不能不是借壳上市的妙手之道。
中国人比较善于“师夷长技以制夷”。
有了一定资本实力的名牌企业，要建立自己的国际市场销售网络，也完全可以考虑在国外寻找有一定市场份额和销售网络的合作伙伴，采取并购的方式借壳上市，直接赢得一个销售网络。
国际市场营销流行着一句话：宁愿要第一流的经销商，第二流的市场，也不要第一流的市场，第二流的经销商。
品牌国际营销是重大战略问题，需要较大的投入，需要懂国际市场营销理论又有实战经验的人才。
无论是产品出口，还是对外直接投资，都要对当地的市场状况、政治环境、经济增长态势和文化特征等进行充分的调查研究，寻找一流的合作伙伴。
瑞典的VOLVO品牌是国际汽车市场上与奔驰齐名的品牌，但是在打开中国市场方面，经过了15年的努力，先后由英国代理商、香港代理商，最后找到了中国的“内资”代理商，才真正建立了品牌营销网络，打开了中国的市场，并逐渐被消费者所接受。
三、品牌国际竞争的本土化问题 品牌国际化战略最重要的一步是本土化问题。
如果能够把品牌的本土化较好地解决了，品牌的国际化战略也就有了成功性的标志。
跨国公司在中国的品牌战略最终基本上都落实在品牌的本土化方面。
品牌国际竞争的本土化首先表现为品牌文化的本土化。
以跨国公司在中国的战略为例，由于跨国公司的产品、服务和技术特点都需要通过品牌的影响力扩展渗透到我们的经济生活中，因此，这种品牌的影响力必然要通过品牌文化的本土化，才能被日渐认识和接受。
Coca-Cola是最早来到中国的跨国公司之一。
Coca-Cola在中国的成功发展得益于其品牌的本土化，Coca—Cola在中国获得了一个颇为美妙的汉化名称-可口可乐。
可口可乐这个汉语名称既朗朗上口，悦耳动听，又揭示了品牌的产品特征，回味无穷。
在美国，Coca—Cola是这种饮料中两种主要原料的名称古柯叶(Coca)和古拉果(Cola)连缀在一起的结果。
可是谁也不会想到它在中国会获得了一个既“可口”又“可乐”的、极具亲和力的汉化名称。
正是“可口可乐”这个美妙的名称拉开了Coca—Cola公司在中国本土化的序幕。
从可口可乐在中国粮油进出口总公司在北京的仓库里建立起第一条生产线到现在20多家合资企业，可口可乐从产品到品牌文化的影响力在中国已经妇孺皆知，可口可乐公司在中国的碳酸饮料市场上已经占据50%以上的份额。
可口可乐品牌文化的本土化在中国带来的效应是极其广泛的。
如今“可乐”已经成为这种碳酸型饮料的汉语代名词，在中国，从天府可乐、幸福可乐到非常可乐等各种可乐型饮料的出现，实际上都是受可口可乐品牌文化的影响和启发而获得市场认同的。
可口可乐公司的老对手PEPSI进入中国，为了实现品牌文化的本土化，同样借助了“可乐”的特定文化内涵，将PEPSI翻译成“百事可乐”而不是“百事”。
可以想象，如果你喝这种饮料可以达到“百事”都能“可乐”的效果，你还能够拒绝吗?从可口可乐和百事可乐在中国的成功案例，我们应该深切地体会到品牌文化本土化的重要性。
麦当劳是另一个品牌文化本土化的成功案例。
麦当劳品牌是典型的美国快餐文化，这种文化进入中国以后很快就被广泛接受。
中国小孩可能不认识McDonald‘s，但是他们却可以用汉语拼音把那个双拱门的“M”牢牢记在心里，嚷着要去吃那个“M”，孩子的妈妈就马上心领神会，知道孩子喜欢的就是那个麦当劳的“麦”。
麦当劳的宣传标语是：“世界通用的语言-麦当劳”，而不是“美国口味-麦当劳”。
麦当劳在中国的发展特别注意其品牌文化的本土化，他们把中国的“吉祥如意”、“福”、“春”、“寿”、“喜”和“招财进宝”一类的所有吉庆字眼制作成店招四处悬挂，或做成小礼品赠送顾客;还把中国的十二生肖制作成纪念品赠送给来店里过生日的小朋友。
他们还开发出适合中国人口味的“麦辣鸡”以招徕更多的顾客。
我们可以说，在中国的麦当劳品牌，虽然它的核心理念是美国的，但是，由于在市场营销方面的完全中国化，已经彻底演化为“中国文化版”的麦当劳。
许多跨国公司的品牌正在中国深入人心，它们赢得了中国市场消费者的口碑。
为了更大规模地占领中国市场，跨国公司正在加紧推行新的本土化战略，许多跨国公司的大区总部和研发中心都纷纷迁移到中国的中心城市如北京或上海。
毫无疑问，把产品、技术和人力资源管理等融入本土化的品牌之中，通过品牌的本土化，进一步彰显其品牌的市场活力，是跨国公司在中国发展战略的重要一环。
跨国公司对中国市场的本土化战略应该能够给予我们很好的启示。
中国企业的国际化战略首先要高扬品牌的旗帜，但是一些在本国创造了奇迹的品牌，往往在出海之后因水土不服只能铩羽而归，问题就出在本土化策略的实施不当。
本土化是一个系统工程，在这方面，海尔海外本土化的成功经验是值得肯定的。
目前海尔在海外设有13个工厂，全球40800多个经销点每天都在经销海尔的产品，海尔的用户已经遍及全球160多个国家和地区。
在2001年，海尔全球营业额602亿元人民币中，海外营业额占14%，其中海外机构直接实现的营业额7.3亿美元，从中国出口4.2亿美元。
海尔品牌的本土化策略应该说是全方位的： 第一是人员的本土化。
在美国南卡罗莱纳州的海尔工厂里，一共有200多名员工，除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外，其余全部是美国人。
在海外的13家工厂里有800多这样的海外海尔人。
这些员工包括工人，也包括管理人员、设计人员和经销商。
按照张瑞敏的观念：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化。
第二是设计的本土化。
目前，海尔在海外的设计中心已经达到18个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，其主要设计人员都是当地人，这些设计师们每天都在为本土化的特殊需求做着特殊的设计。
正是这种本土化的设计实践锤炼出一种能够融合多元文化内涵的设计能力，这种设计能力已经成为海尔品牌竞争力的重要内容。
第三是制造的本土化。
当印有“美国制造”的海尔产品一批批运出美国南卡州工厂的时候，美国的零售商们才不再把海尔当作外来品看待了。
按照纽约连锁店的老板查理的话说：海尔这个品牌现在已经达到了在美国本土生产和销售，是一个美国品牌了。
对美国的消费者来说，选择同样性能和价格的产品时，“美国制造”往往是决定取舍的重要因素，这就是本土化品牌的价值。
第四是营销的本土化。
海尔的海外营销主要采取合资合作的方式，海尔用了4年多的时间就建立的本土化的营销网络，由300多名本土化的营销经理管理着4万多个营销网点。
由亚默瑞领导的海尔欧洲贸易公司2001年完成了1.5亿美元的销售额。
中国的企业已经开始纷纷走出国门，努力开拓国际市场。
在品牌战略的国际化方面，需要解决的问题其实是很多的。
目前应该集中精力培育品牌超越地理文化边界的能力，扎扎实实地建立国际营销网络，努力实现品牌文化的本土化，真正融入到所在国的本土文化之中，才能真正赢得市场，并逐步提高品牌的国际竞争力。
