为什么瑞士银行那么有名呢
瑞士是欧洲最富有的国家.也是全球最富有的国家之一.在瑞士有两样东西其它国家难以匹敌.一是钟表.二是银行.2004年年底.瑞士人均金融资产超过165000欧元.在岸金融资产总计超过1万亿欧元.瑞士也是全球最大的离岸金融中心.持有全球30%的离岸货币.总额接近2万亿欧元.瑞士还是全球名副其实的银行王国.银行产业是瑞士第一大支柱产业.2004年.瑞士金融产业创造了瑞士GDP的14%.银行产业对国民经济的贡献率是同样属于金融强国的德国.法国和美国的两倍.瑞士的银行管理着全球1\\\/4到1\\\/3的国际投资私人财富.所以在私人银行服务和财富管理两大金融领域.瑞士银行占有极大的市场份额.银行产业还是瑞士劳动生产率最高的产业.人均产出超过35万欧元.比瑞士国内平均劳动生产率高出3倍以上. 瑞士的银行体系由州立银行(Cantonal banks).大银行(Big banks).地方和储蓄银行(Regional banks ＆ savings banks).信用合作银行(Raiffeisen banks)和包括外资银行在内的其它银行(Other banks)组成.2003年.瑞士全国银行总数达378家. 支撑瑞士银行产业的是它的[大银行.经过1993年和1997年两次重量级的[大象联姻.1993年瑞士信贷银行与民族银行合并.1997年瑞士联合银行与瑞士银行公司合并.如今的瑞士[大银行仅存两家.瑞士联合银行集团(UBS AG)以及瑞士信贷集团(Credit Suisse Group). 瑞士联合银行集团是现今瑞士最大的银行.也是全球屈指可数的金融机构之一.可以毫不夸张的说.瑞士庞大的银行产业和全球金融中心的地位.实际上主要是靠瑞士联合银行集团来支撑的.在瑞士国内.瑞士联合银行的资产和负债均接近瑞士整个银行业资产和负债的40%.雇员数占银行雇员总数的30%以上.在国际上.瑞士联合银行集团是全球最大的私人银行.全球最大的外汇交易商.全球最大的资产管理商.在全球商业银行和投资银行领域的地位如日中天.很多时候.瑞士联合银行集团就是瑞士银行产业的象征和代名词. 自从1997年瑞士联合银行集团成立以来.资本和资产规模不断扩大.业绩持续增长.全球影响力大大增强.取得了骄人的成绩.由一家仅仅在欧元区内有一定影响的银行发展成为全球金融市场的有力竞争者.2005年一跃成为全球资产规模排名第一的全球金融业龙头老大. 联合银行集团成功经验已引起分析家们极大地关注.其优秀的管理技术和企业文化得到人们的一致赞赏.以致国外有分析家认为:[如果说今天的瑞士联合银行集团有什么弱点.那就是它成功太多和太久. 为什么瑞士联合银行集团能够取得如此的成功?2005年瑞士联合银行集团提出的发展战略作出了很好的注脚.即:[同一个信念.同一个团队.同一个目标.同一个UBS(One belief. One team. One focus. now. One UBS). 从表面看.这只是瑞士联合银行集团的一个形象广告或品牌战略.它决定放弃过去花重金获得的华宝和普惠等品牌.而使用统一的UBS品牌.但是.对瑞士联合银行集团的发展历史进行分析.我们会发现.[四个一工程是瑞士联合银行集团的成功之道. 发展 1997年的瑞士联合银行(UBS)与同样历史悠久也同样属于当时瑞士[大银行的瑞士银行公司(SBC)进行了瑞士银行史上最大的合并.这是一桩引起当时全球银行业轰动的合并案例.合并的直接结果是产生了一家既有悠久的历史传承.又有崭新的品牌形象的瑞士联合银行集团(UBS AG).当时.新的瑞士联合银行集团的总资产达到10160亿瑞士法郎.员工总数27611人.有分行357家.分布在全球50多个国家.合并使瑞士联合银行集团成为当时欧洲最大的银行和全球第4大银行.管理的客户资产达到13200亿瑞士法郎.奠定了其全球最大的私人银行和全球最大的资产管理机构的地位. 瑞士联合银行与瑞士银行公司为什么要合并?在瑞士国内.瑞士联合银行历史上的百年老对手瑞士信贷集团与民族银行进行了合并.瑞士联合银行失去了瑞士银行业龙头老大的地位.瑞士银行公司失去的市场份额更大.只有两家银行主动联合.才能夺回失去的霸主地位,在国际方面.英国汇丰银行对米特兰银行的收购已经完成并组建了汇丰控股.日本的东京银行和三菱银行的合并也早已结束.组建了新的东京三菱金融集团.德意志银行对美国信孚银行的收购接近尾声.美国的花旗银行.摩根银行和美洲银行都在紧锣密鼓商谈对其他美国银行的收购事宜.新一轮全球银行业购并高潮即将到来.面对内外竞争压力.瑞士联合银行和瑞士银行公司选择适当的购并成为必然. 1998年.两大银行合并完成后.瑞士联合银行集团的董事会首先完成了对业务部门的改组.将银行的业务部门划分成私人和公司客户管理(UBS Private and Corporate Clients).资产管理(UBS Asset Management).私人银行(UBS Private Banking).投资银行(UBS Investment Banking)和私人产权(UBS Private Equity)等5大部门.放弃了SBC品牌而统一使用UBS品牌.在较短的时间内顺利度过了磨合期. 但是.瑞士联合银行集团生不逢时.正遇上美国高新技术泡沫破裂.原瑞士银行公司在美国市场对冲基金的投资损失惨重.特别是持有大量头寸的美国长期资本管理公司(Long Term Capital Management)的破产.造成了瑞士联合银行集团超过10亿美元的巨额损失.不过.瑞士联合银行集团是一家善于吸取教训的银行.这一次的失败带来了它在投资决策上的重大改变和此后的巨大成功. 1999年.瑞士联合银行集团继续对原有业务进行整顿.在金融市场上有进有退.鉴于保险业利润微薄和前景不明.它首先中止了与瑞士再保险长达10年的合作协议.出售了持有的瑞士再保险股份及与瑞士再保险的合资的企业.从此主动退出保险业的历程.为了避免由于业务重叠产生内部冲突和效率损失.它又将原UBS的国际贸易融资业务出售给标准渣打银行.并出售已经持有的Argor Heraeus SA 的75%的股份.为了发挥比较优势.它加大了私人银行和资产管理业务的投入.收购了美洲银行的欧洲和亚洲私人银行业务.并扩充了旗下华宝公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大楼.使它成为欧洲最大的证券交易场所.还收购了百慕大有名的全球资产管理公司(Global Asset Management).并将其并入它的私人银行.为了在美国金融市场站稳脚跟.瑞士联合银行集团对原有UBS和SBC在美国纽约证券交易所发行的股票进行了置换.重新以美国存托债券(ADR)方式发行UBS AG的股票.并且大获成功.此举使UBS AG成为第一家在纽约证交所上市的非美国金融集团. 2000年.瑞士联合银行集团.在两方面继续进行业务调整:一是收缩瑞士本土的业务.扩充美国市场的业务.出售几家业务重心在瑞士的机构.收购几家美国公司.完善集团在美国的业务布局,二是继续收缩保险业务.再一次出售原来持有的几家保险公司股份.同时加大在电子网络及相关业务的投入.成为第一家能够提供全面的网上银行业务的瑞士银行. 2001年.瑞士联合银行集团的最大动作是以120亿美元的价格完成对美国著名的投资银行普惠公司(PaineWebber)的收购.并将其改组为瑞银普惠(UBS PaineWebber).普惠是一家老牌的投资银行.在美国紧跟高盛.美林.摩根士丹利和JP摩根.是美国证券市场公认的一级交易商.在资产管理和证券经纪等方面犹有盛名.瑞士联合银行集团的此举无疑进一步扩展和巩固了它在利润丰厚的美国投资银行领域的地位.由于对瑞士联合银行集团前景看好.收购消息宣布的当天.普惠的股票就上涨了40%.当然.此次购并也给瑞士联合银行集团的管理层带来一个重大的难题.就是怎样有效地整合旗下的瑞银华宝和瑞银普惠两大投资银行.从而减少由于内部的矛盾和摩擦形成的内耗. 2003年和2004年.瑞士联合银行集团没有进行大的收购行动.它的主要工作是加大自身具有比较优势的私人银行和资产管理等业务的投入.同时扩大代理外汇交易和债券交易的市场份额.风险管理机制的完善和围绕其产品和服务的第三方分销基础设施(Bank for Banks)的建立也是这两年管理层关注的重点.事实证明.这两年的调整卓有成效. 2005年6月.瑞银集团正式发布公告.宣布了所有业务采用统一品牌的策略.其中包括瑞银普惠和瑞银华宝.都将划归单一的UBS品牌名下.原有的四大业务品牌:瑞银华宝(UBS Warburg)(投资银行业务).瑞银普惠(UBS PaineWebber)(投资银行业务).瑞士银行私人银行(UBS Private Banking)(私人银行和资产管理业务).瑞银环球资产管理(UBS Global Asset Management)(国际业务)将重组为以瑞银(UBS)命名的三大业务:瑞银财富管理(UBS Wealth Management).瑞银环球资产管理(UBS Global Asset Management)及瑞银投资银行(UBS Investment Bank).瑞士联合银行集团在全球发起了题为[四个同一的公司形象广告.正式宣布放弃华宝和普惠两大品牌.这一决定反映出该公司已决意打造能匹敌花旗集团(Citigroup)和汇丰控股(HSBC)的全球金融服务品牌. 资料表明.瑞士联合银行集团2001-2005年度按照资产规模排名一直稳居全球前10强.四年中它的位次不断前移.终于在2005年度坐上全球银行头把交椅.瑞士联合银行集团与其它银行的扩张有一个根本的区别.其它银行的扩张基本上都依赖于银行购并.而瑞士联合银行集团虽然也有购并行动.但与其它银行相比.它的扩张主要依赖的是业务的增长.因此.它的核心一级资本增长较慢.而资产排名上升较快.使瑞士联合银行集团名闻天下它的.是它的高而稳定的利润回报.与花旗集团等美国银行相比.每年60亿美元的税前利润.20%的资本利润率和不到1%的资产回报率也许有些低.但它是一家欧洲银行.在欧洲各大银行中.它的利润和回报首屈一指.只有汇丰控股与它基本在同一个档次.由于受到合并前一些不良资产的影响.初期的不良贷款率确实有些高.经过初期的整顿和处置.它的不良贷款率.已经只剩下不到3%的水平.反映了瑞士联合银行集团较高的不良贷款消化和管理能力. 对瑞士联合银行集团与瑞士仅有的另外一家[大银行瑞士信贷集团的业务收入进行动态比较.1998年.当瑞士联合银行集团组建时.瑞士联合银行集团与瑞士信贷集团基本处于同一档次.业务收入都在220亿瑞士法郎左右.到2000年.两大银行开始拉开距离.瑞士联合银行集团的营业收入超过370亿瑞士法郎.而瑞士信贷集团却只有330亿.已经相差40亿瑞士法郎.特别是2001年.美国股市泡沫破裂.大规模投资于美国对冲基金的瑞士信贷集团遭受了巨大损失.业务规模严重萎缩.业务收入下降到只剩下250亿瑞士法郎.而瑞士联合银行集团由于从1998年对冲基金投资的失败中得到教训.及时从对冲基金撤离.后来又严格限制对对冲基金和泡沫过多的电子.通讯.网络等产业的投资.基本躲过了美国股票市场的危机.业务收入接近330亿瑞士法郎.足足超过瑞士信贷集团100多亿元.虽然2002年和2003年瑞士联合银行集团的业务也有些滑坡.那主要是这两年全球经济特别是美国经济不景气.投资银行业务规模急速下降所致.到2005年第一季度.按年率计算.瑞士联合银行集团的收入达到380亿瑞士法郎.而瑞士信贷集团只有不到330亿瑞士法郎.
谁知道瑞士银行在世界上有多少家分行
瑞士银行 瑞士联合银行集团——跨越式发展 曾经有一个小幽默，讲的是有一位富人提着大把美钞走进瑞士一家银行，要求开立一个存款账户，银行柜台人员问他：“先生，您要存多少钱”
那位先生环顾四周，神秘兮兮、小声地告诉柜台：“500万美元”。
银行柜台人员大声地对先生说：“先生不要不好意思，尽管瑞士很富裕，但贫穷不是您的过错”。
虽然只是一个小幽默，多少有些夸张成分，但绝对不是空穴来风。
它反映出瑞士这个国家多么富庶和瑞士的银行多么“牛气”。
瑞士乃至全世界如果真有这么一家牛气的银行，这家银行非瑞士联合银行集团莫属，它是全球资产规模最大的银行。
瑞士联合银行集团的地位 瑞士是欧洲最富有的国家，也是全球最富有的国家之一。
在瑞士有两大东西其它国家难以匹敌，一是钟表，二是银行。
2004年年底，瑞士人均金融资产超过165000欧元，在岸(onshore)金融资产总计超过1万亿欧元。
瑞士也是全球最大的离岸(offshore)金融中心，持有全球30%的离岸货币，总额接近2万亿欧元。
瑞士还是全球名副其实的银行王国，银行产业是瑞士第一大支柱产业。
2004年，瑞士金融产业创造了瑞士GDP的14%，银行产业对国民经济的贡献率同样属于金融强国的德国、法国和美国的两倍。
瑞士的银行管理着全球1\\\/4到1\\\/3的国际投资私人财富，所以在私人银行服务和财富管理两大金融领域，瑞士银行占有极大的市场份额。
银行产业还是瑞士劳动生产率最高的产业，人均产出超过35万欧元，比瑞士国内平均劳动生产率高出3倍以上②。
瑞士的银行体系由州立银行(Cantonal banks)、大银行(Big banks)、地方和储蓄银行(Regional banks & savings banks)、信用合作银行(Raiffeisen banks)和包括外资银行在内的其它银行(Other banks)组成。
2003年，瑞士全国银行总数达378家。
支撑瑞士银行产业的是它的“大银行”。
经过1993年和1997年两次重量级的“大象联姻”，1993年瑞士信贷银行与民族银行合并、1997年瑞士联合银行与瑞士银行公司合并，如今的瑞士“大银行”仅存两家，瑞士联合银行集团(UBS AG)以及瑞士信贷集团(Credit Suisse Group)。
瑞士联合银行集团是现今瑞士最大的银行，也是全球屈指可数的金融机构之一。
可以毫不夸张的说，瑞士庞大的银行产业和全球金融中心的地位，实际上主要是靠瑞士联合银行集团来支撑的。
在瑞士国内，瑞士联合银行的资产和负债均接近瑞士整个银行业资产和负债的40%，雇员数占银行雇员总数的30%以上。
在国际上，瑞士联合银行集团是全球最大的私人银行，全球最大的外汇交易商，全球最大的资产管理商，在全球商业银行和投资银行领域的地位如日中天。
很多时候，瑞士联合银行集团就是瑞士银行产业的象征和代名词。
自从1997年瑞士联合银行集团成立以来，资本和资产规模不断扩大，业绩持续增长，全球影响力大大增强，取得了骄人的成绩，由一家仅仅在欧元区内有一定影响的银行发展成为全球金融市场的有力竞争者。
2005年一跃成为全球资产规模排名第一的全球金融业龙头老大。
联合银行集团成功经验已引起分析家们极大地关注，其优秀的管理技术和企业文化得到人们的一致赞赏，以致国外有分析家认为：“如果说今天的瑞士联合银行集团有什么弱点，那就是它成功太多和太久”。
为什么瑞士联合银行集团能够取得如此的成功
2005年瑞士联合银行集团提出的发展战略作出了很好的注脚，即：“同一个信念，同一个团队，同一个目标，同一个UBS(One belief, One team, One focus, now, One UBS)”。
从表面看，这只是瑞士联合银行集团的一个形象广告或品牌战略，它决定放弃过去花重金获得的华宝和普惠等品牌，而使用统一的UBS品牌。
但是，对瑞士联合银行集团的发展历史进行分析，我们会发现，“四个一工程”是瑞士联合银行集团的成功之道。
瑞士联合银行集团的发展 1997年的瑞士联合银行(UBS)与同样历史悠久也同样属于当时瑞士“大银行”的瑞士银行公司(SBC)进行了瑞士银行史上最大的合并。
这是一桩引起当时全球银行业轰动的合并案例，合并的直接结果是产生了一家既有悠久的历史传承，又有崭新的品牌形象的瑞士联合银行集团(UBS AG)。
当时，新的瑞士联合银行集团的总资产达到10160亿瑞士法郎，员工总数27611人，有分行357家，分布在全球50多个国家。
合并使瑞士联合银行集团成为当时欧洲最大的银行和全球第4大银行，管理的客户资产达到13200亿瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人银行和全球最大的资产管理机构的地位。
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最赚钱十大行业是哪些
中国钱十大行业据经济专家预测，未来中国市有发展前途的十大行业依次是：消费品销售行业。
随着国民收入的上升，未来的消费格局将向多元化发展。
消费者对照相机、电脑、电视、VCD等产品的消费每年将以10％的速度递增。
从事这些产品的销售，估计会有10％至35％的投资回报。
家用汽车行业。
据预测，国内汽车市场的发展在今后10年内将会高速发展。
与汽车行业相关的配件、维修、洗车业也同样会有利可图。
互联网行业。
利用网络赚钱最大的特点就是资源的利用，我们在网上赚钱，都是通过网络交流，有什么信息，也是通过网络传播，比如发一条广告，资源多的人发一次就会有很多的人看到，有感兴趣的，人家就会点开看一看，或者跟你联系，生意就主动找山门来了。
取之盈软件，关于虚拟资源，有上万种，有专门的虚拟资源库，所以，可做。
室内装饰业。
近几年来，国内城市的居民大都热衷于装修自己的住房。
而随着国家一系列房改措施的出台，个人买房已是大势所趋，因此室内装饰市场还会越来越火。
据统计，现阶段城市居民为自己装饰房屋付出的金钱每户平均达2万元左右。
房地产业。
随着个人买房热的兴起，单位再也不会无偿分房给职工居住，所以房地产业的发展前景十分看好。
与此相关的房地产经纪、咨询、供楼业务也会大有可为。
邮电通信业。
目前中国的电话装机率达4％，与世界10％的平均水平还相差很远。
可以预见，这是未来中国最有利可图的行业之一。
快餐业。
快餐业在现代中国都市已逐步受到上班族的青睐。
还有与此相关的速食食品、食物半成品加工等行业也得到了大力发展。
“银色”行业。
到“九五”末，我国老年人口将达1．3亿，逐步进入老龄社会。
因此，开发适合老年人的保健食品、药品、服装、眼镜、助听器等产品具有广阔的市场前景。
旅游休闲文化业。
随着生活水平的提高和双休日的推行，人们有更多的机会和能力去旅行和进行文体休闲活动。
运动产品、体育场所、娱乐场所、旅行社等行业将会更加繁荣。
女性用品。
“爱美是女人的天性。
”“女人的钱最好赚”。
因此，凡是对女性容颜、身段有改善和保护作用的产品，一定会受到她们的欢迎。
保险业。
随着保险业的兴盛，国外许多保险公司纷纷投资中国保险市场，这样就会使保险业更好地向规范化方向发展，可以预言，未来保险业会成为年轻人“白手起家”的最好选择之一。
营销中的stv是啥意思
一、STV三角模型及其在奢侈品营销运用中的必要性 STV三角模型是近期由科特勒提出的营销战略模型。
［1］STV将整个营销体系设计成三个维度：公司战略S、公司策略T和公司价值V，公司战略由市场细分、目标市场、市场定位三个要素构成；公司策略由差异化、营销组合、销售三个要素构成；公司价值由品牌、服务、流程构成［2］（见图1）。
由图1可见，营销组合（4P）是STV模型中公司策略的一部分。
营销组合由产品（product）、价格（price）、通路（place）、促销（promotion）四大因素构成，简称4P。
［3］它基本概括了企业针对目标市场，从生产到销售的全部工作过程。
4P是各企业营销部制定公司营销策略和开展营销工作的依据。
但4P只是从部门出发的营销策略，不是企业整体性的战略思考。
STV模型在以往的4P策略上增加了市场策略、差异化策略、销售策略，以及品牌、服务和流程方面的内容，以企业的立场，全面和系统地对营销工作进行规划。
因此，如何整合原有4P，应用更加完整的STV营销模型，是很多企业当前面临的问题。
奢侈品［4］行业作为一种特殊的消费品，有自己的营销手段和特征。
要整合奢侈品原有的营销手段导入STV模型，就必须对其过往成功的营销手段进行分析。
1.产品定位。
奢侈品坚守专一的品牌定位，不轻易将高端品牌向中低级延伸。
奢侈品不会为了追求利润，扩展品牌的产品种类。
开发给高端人群的品牌，绝对不会在二线或大众品牌中使用。
就如从不打折的万宝龙和永远将一线和二线品牌界限划得极清的阿玛尼。
奢侈品专一的品牌定位有利于维护品牌形象，锁定高端客户。
2.价格策略。
高价反映企业的高端定位，高价位也反映其极品形象。
SK-II凭借高得离奇的价格策略，在进入市场之初就成功吸引了大众的眼球，成为区别大众普通化妆品的顶尖品牌。
高价格也让奢侈品成为少数有钱人的专利。
人民币10万元以上的百达斐丽，十几万元阿玛尼西服。
多数人仰望，少数人拥有的感觉大大提高了奢侈品的消费效应值。
［5］ 3.通路设置。
高质量、低产出使奢侈品始终处在一种不饱和的状态。
在产品质量、服务甚至消费环境方面，奢侈品务求做到最好，追求少而精。
很多奢侈品仅在全国一城市的顶级商业区才设专柜。
某些新款只在东京和纽约的个别旗舰店有售，限量版顶级产品还需要提前预订。
梅塞德斯-奔驰2007年与著名手表制造商Mühle-Glashütte合作推出的一款配合新跑车的特别版腕表——CLTime，全球仅售216只，每款上面都有独一无二的编号。
有限的购买渠道激发了奢侈品的无限价值。
4.促销活动。
奢侈品不参与价格战，不进行轰炸式的广告宣传。
只以艺术和文化的名义进行推广。
奢侈品制造商是各种艺术活动、社会活动的常客。
奢侈品通过介入社会政治和文化活动的方方面面来推广品牌［6］，如轩尼诗的酒文化、法国的香水配方和瑞士的手表工艺等。
奢侈品利用名人故事、卓越工艺和悠久传统来营造不凡的身价。
二、CL高尔夫营销现状及问题分析 在中国现阶段的市场背景下，打一场高尔夫球人均消费至少500元，买一张会籍卡少则十万多则几十万，高尔夫俨然是奢侈品行业一员。
但与洋酒、服装、汽车等奢侈品不同，高尔夫球场有75%难以盈利。
本案例选取的CL高尔夫球场是一个典型的18洞标准球场，目前也处于收支不能相抵的亏损状态中。
CL高尔夫的营销部，有产品设计、广告推广及促销活动等相关的营销职能，但其营销策略依然存在着不少的问题。
（一）市场定位不明晰 CL高尔夫市场定位不明晰，导致会籍产品在设计和定价方面混乱。
CL最初定位纯会员制的高端俱乐部，只接待会员及会员邀请的嘉宾。
后来由于会籍销售状况不佳，球会放弃了初始的品牌定位，进行混合经营，接待会员的同时又接待散客和团队。
混合经营导致球场品质和服务下降，招来客户的不满，销售受挫。
为了促进销售，球会又推出售价为5万元的商务通卡。
由于商务通卡与每张售价为20万元的会员卡相比价格便宜，又占有比较好的时间段，一时间销售极其火爆。
但是低价产品商务通卡透支了产品线资源，现在的CL会籍价格从初始的20万元降到二手市场的15万元。
会员卡贬值损害了会员的权益，导致高端会员流失，也使一手会籍越来越难卖。
（二）销售渠道单一 球会的推广及销售渠道有限，市场拓展工作没有效果。
目前球会的会籍卡销售完全依赖于销售人员个人拓展的客户网络。
球会无法监管销售过程，关键的会员资源及网络掌握在少数主干销售手中。
球会常常是走一个销售员流失一批客户资源。
球会在商家联盟及合作伙伴的短视，使其同一平台的商家中没有任何共同的利益联盟。
球会只重视商家能否带来眼前利益，着眼于一些立竿见影的速效推广，未能建立互惠合作的联盟关系。
例如在与一些高端车主及高端房地产商的合作上，球会往往只考虑眼下对卡的销售有没有作用，忽略长期合作所能获得的优质客户群。
（三）营销队伍建设不够 重视个人能力，忽视团队协作。
球会在营销队伍的建设上，偏爱有经验的营销人员，忽视对后进力量的培养。
在奖励制度上重视个人业绩，不注重团队贡献。
忽视团队的建设和人才拿来主义，造成团队没有合力和凝聚力。
团队资源不能共享，能力不能互补，新员工得不到老员工的经验和指导，成长非常慢。
老员工只顾个人业绩，不愿意为团队出力。
销售之间经常发生抢单的现象，员工之间矛盾多。
整个营销队伍像散沙一样，老销售总是遥遥领先，但整个营销队伍的业绩就是上不来，对球会的发展十分不利。
（四）品牌意识淡漠 CL高尔夫虽然不定期在媒体上刊登广告，但仍可以说完全不重视品牌。
球会仍把广告宣传等同于品牌建设，广告很随意，哪家媒体价格低就在哪儿登，没有认真筛选匹配的媒体。
广告内容也没有经过认真的思考，经常是一幅球场照片加几句球场介绍。
球场的品牌形象没有系统的规划和定位，外在形象识别未统一，文化识别系统彻底缺失。
球会的品牌形象很单薄，营销部拟定的宣传语“高贵不贵”很空洞。
CL高尔夫目前仅有的只是作为体育项目的特征，缺乏文化、品牌、历史及社会责任这些要素的支撑。
没有独立的个性，球会很难将自己与其他球场区别开来，赢得市场的关注。
三、基于STV三角模型的CL高尔夫俱乐部营销战略分析 随着高尔夫行业进一步成熟以及消费人群细分，中国高尔夫球会也将走向分化。
如何形成自己清晰的定位与经营模式，是CL高尔夫球会目前的当务之急。
借鉴奢侈品成功的4P策略，可选择出更适合CL高尔夫的营销手段。
使用STV三角模型，将两者结合，以全局的观点重设CL高尔夫的营销架构。
（一）市场战略 1．市场定位。
CL高尔夫球会的上级机构为大型旅游集团——CL集团。
球会和CL酒店、野生动物园、大型游乐场、水上乐园、湿地公园、大马戏等共同构成的集团的五A级风景区。
CL高尔夫可以分享整个景区的资源，在休闲项目的多样性上远超其他球场。
利用集团优势，CL高尔夫可定位于满足高端客户的运动休闲俱乐部。
同时，利用球会联合景区的其他资源，打造高质量的会籍休闲产品。
球会还可利用集团的社会知名度与高协合作，增强高尔夫专业地位，形成一个既专业又休闲的高尔夫圈子。
2．市场细分。
CL的收入主要来自三个市场：会籍市场、访客市场、商务市场。
本地会籍市场的人群主要集中在当地的高档车主、高档住宅小区业主、企业高级管理人员、银行贵宾卡持有人、高端俱乐部会员、港澳台人士、外籍人士。
本地市场主要是会员客户和刚接触高尔夫的新兴中产，打球频率高，会员的消费占球场收入的80%。
访客则多为来CL旅游度假或参与赛事，消费占球场收入的10%。
对于访客这批潜在的客户，既要区别于会员，严格限制下场人数，以免影响会员打球，又要拉拢吸收其入会。
商务市场则是公关及商务接待活动（包括餐饮）以及广告位出租的收入，占球场营业收入的10%。
商务活动会对打球的客人造成影响，场地广告等也会妨碍球场景观及形象。
对商务市场的开发应加以限制，或者只为有资格的会员企业举办商务活动。
3．目标市场选择。
球会的大部分收入都来源于会员，而会员则来自于顶尖的金字塔人群。
根据2006年CL市场部的一份会员调研料数据显示，CL90%的会员是各大银行的高端理财客户；80%是各大名车俱乐部的成员，以及各类奢侈品牌的会员。
因此，将少部分高端客户作为球会的目标，利用产品和服务维系原有客户，将是球会的主要工作。
球会在满足高尔夫运动需求的同时，将满足真正高端客户作为球会的核心内容，提供更具价值的会籍产品，更具特点的个性化服务。
球会在满足会员追求的地位及与众不同的感觉的同时，摆脱中低端球会的竞争，达到球会转型为私人高尔夫俱乐部的战略目标。
（二）营销策略［7］ 1．差异化策略。
让高尔夫转型为高端私人俱乐部，仅是用成本堆砌出来的价格是不够的。
要区别于其他球场，仅靠硬件也是不够的。
CL高尔夫要在富人平台中再上台阶，营造一个与众不同的私人俱乐部，就必须充分的发掘资源，找到自身特点。
CL集团在广州有着非常良好的媒体关系，而广州媒体在全国范围内都有极其强势的影响力，因此着重发展媒体圈内的名人会员，打造网聚众多媒体名人的俱乐部是一条可行之道。
加上CL集团和当地政府良好的合作，CL高尔夫有更多的机会参予当地的社会和文化活动。
凭借这些社会活动，球会能够在当地社会中增加影响力。
打造媒体平台和增加社会影响，两个方面相辅相成，富于个性的球会有机会成长为媒体圈的首屈一指的高端平台。
2．营销组合策略。
（1）产品策略：要有区别于其他球会的高品质的会籍产品。
一张集CL娱乐板块优势为一身的高品质会籍卡，确保会员能享有与众不同服务。
CL高尔夫要提供优质的球场服务、球员商务聚会、球友俱乐部联赛等。
球会还要利用集团景区的优势，联合酒店、大型游乐场、野生动物园、湿地公园，创造别具一格的休闲体验。
球会要成为俱乐部会员一家人都分享休闲时光的高端俱乐部。
在细节上，会籍卡除了身份认证之外，包装也必须极具形式，例如镶金或宝石类卡，或者水晶卡等。
同时要坚守会籍定位，要始终将会员的需求放在第一位。
（2）价格策略：提高会籍售价。
价格要维持在创始会员卡价值之上，也要同普通公众球场拉开距离。
高价格能体现球会的高端形象，暗含着提供更高标准的硬件和软件服务的内容。
将会籍产品从基础服务包（也就是球会普遍性的产品权益内容）向附加服务包延伸，从基础的高尔夫运动价值包向商务、爱好、身份以及投资价值方面延伸，添加俱乐部商务沙龙、俱乐部行业论坛、俱乐部商务顾问等产品与服务，满足会员对于商务、休闲、身份等的需求。
会籍卡的售价要逐年稳步提高，让已有卡的会员感受到会籍的增值潜力，也给潜在客户以信心。
（3）渠道设置：限制购买渠道。
让销售始终处于一种不饱和状态，利用饥渴促销法，造成一卡难求的局面。
对于申请入会会员的资格要进行严格的审查，非媒体圈会员要每年限制名额，逐渐把球会打造成高水平的媒体圈球友会。
（4）促销策略：仅向顶级用户促销，仅在大型赛事举行促销。
只有顶级用户才有资格获得球会的名誉提名和会籍的赠送。
只在大型赛事中赞助打球的果岭券。
因为这些场合会有国内知名的精英球手和各路明星人物参与。
这些名人能大幅提高球会的品牌形象，提升会籍的价值。
同时，球会举办的会员赛事，给会员一定名额邀请嘉宾参与，让嘉宾在赛事中体验到球场的设施，对于目标客户资源的获取和会籍销售起到一定的帮助。
3．销售模式的整合。
首先，建设球友会渠道体系，让会员成为球会潜在的销售人员。
抓住以会员为核心的人际社交圈，通过连带效应，吸纳更多的人员加入球友会，在今后的会籍销售中形成滚雪球式的销售。
其次，构建球会销售组织体系。
加强人员的培训 ，打造包括顾问式的销售队伍；引入全面的客户服务管理体系，对会员资料及潜在客户进行管理和服务，从根本上解决球会对销售过程无法监管的问题。
最后，加强与同一平台的商家合作。
与宝马、奔驰等车商建立合作伙伴关系，共同举办球赛；与渣打、汇丰等私人理财俱乐部合作，开展理财论坛；与轩尼诗、马爹利合作，定期举办品酒会等。
在双方高端客户交流的同时，双方的目标客户群也得到了扩张。
（三）价值提升策略 1．品牌策略。
CL高尔夫球会要打造高端但不高高在上，私人但不自私的俱乐部形象，在满足会员商务、爱好、身份及投资需求的同时，还必须向大众传播品牌理念。
首先，加强与高协和政府的合作，承担更多的社会责任。
球会通过高协为职业球员提供赞助，成为球员的指定训练场地。
对于高协开展一些高尔夫体育文化的公益活动，球会要积极参予。
这些社会活动能提高球会在行业内的知名度，引起社会各界对球会的关注。
其次，在广告投入方面，球会应将重头放在顶级的专业媒体。
如与《高尔夫大师》、高尔夫频道等专业顶级媒体合作专栏或赞助顶级赛事。
面向大众的宣传则通过与新浪、21CN等各大门户网站及大众媒体合作撰写一些如《媒体名人最爱球场》、《高尚生活的必经场所》这样的文章，或与旅游部门一起合作高尔夫旅游节目，潜移默化地向大众和目标客户传播球场作为媒体名人的高端私人俱乐部的概念。
平时邀请一些名人到球场体验，在名人博客里面宣传球场。
名人效应还能加强传播的可信度。
2．提供增值服务。
CL高尔夫对会员的管理仍然较粗放，缺乏对不同需求会员的精细化服务。
同质化的服务导致球会无法满足不同会员的需求。
在标准化服务方面，公司的各个岗位都应配备标准的服务指导手册。
个性化的服务，通过建立高尔夫球会的客户服务体系来完成。
客户服务体系能详细制作客户档案，分析客户需求。
通过详细的客户服务体系提供的数据，球会能够为会员定制个性化的服务。
个性化服务能提高会员满意度以及忠诚度。
3．关注流程。
以大营销观念来看［8］，CL高尔夫要面对“二大市场”，内部市场和外部市场：内部市场涉及公司内的团体和个人；外部市场涉及客户和供应商。
内外部市场的运作是否有效都关系到整个组织的工作效率。
对于每一个市场，球会都应充分利用现有资源来保持自己的客户，维持良好的运作。
［9］例如内部要降低人员流失率，加强部门的合作。
外部则要关注与商户的合作及交流，在风险防范的基础上尽量高效运作。
客户方面则要注意信息的收集和反馈。
要做到每个市场都有规范的流程，能够有效运作，帮助球会顺利开展市场营销工作。
参考文献： ［1］菲利浦•科特勒.市场营销原理 ［M］. 亚洲版.何志毅，译.北京：机械工业出版社，2006. ［2］ 菲利浦•科特勒.科特勒新思维——持续营销模型及亚洲案例［M］.胡左浩，贾崧，译.北京：中国人民大学出版社，2004. ［3］ 菲利浦•科特勒.科特勒营销策略［M］.高登第，译.北京：中信出版社，2007. ［4］ 舍瓦利耶，马扎罗夫.奢侈品品牌管理［M］.卢晓，译.上海：格致出版社，上海人民出版社，2008. ［5］ 高桥干枝子.高价也能畅销——奢侈品营销的七项法则［M］.曹艺，译.北京：人民邮电出版社，2007. ［6］ 孙玥，张玉斌，李鹏，等.奢侈品鉴赏［M］.北京：北京工业大学出版社，2008. ［7］ 阿姆斯特朗，科特勒.营销学导论.［M］.第7版.何志毅，改编.北京：中国人民大学出版社，2006. ［8］ 黄焕春. 大市场营销：11PS［M］.北京：经济管理出版社，1997. ［9］ 张建平.企业文化建设刍议［J］.西北农林科技大学学报：社会科学版，2007，7（5）：73-76.
对于没有投资理念的人有怎样的对策
如果给你五千万人民币，够你“躺”着挣钱了么
你会怎么挣
存银行吃利息
按照接近5%（五年期存款利息），20年后大约为1.22亿的人民币，投资翻了1倍多，复利计算年回报率约为4.6%。
在1994年投资购买上海的房产，从2千\\\/平方米到20年后的2万\\\/平方米，大约为5亿人民币，投资翻了10倍，复利计算年回报率13%。
2004年买下了腾讯控股（港股),成本价3.7港元，到2014年最高的646港元，大约为87亿人民币，投资翻了170倍，复利计算年回报率67%。
注意，有趣的来了。
在1994年到2014年的20年间，5年期的存款利率并不是一直在5%，也有1999年——2004年超低利率3%的时期。
倘若你1994年买了腾讯大老马化腾前老板的润迅通信（开盘3元），那么2014年经过几轮股东变动重组成为地产股的今天也只有1.23元。
5000万投资，20年后，倒亏了一大半，成了2000万，收回投资的0.4倍。
买房子，倒是二十年不操心，回报率13%，除去长期通胀率3%，每年10%的回报率倒是基本战胜了中国GDP增长率，倒是躺着把钱挣了。
问题是2014年，还能以房产投资取得10%以上的复利回报
未来，还能“躺”着投房产
中国的房产，20年间涨了10多倍，上海职工平均工资涨了约8倍，2015年中国人口红利拐点后，开启住宅地产供需优势地位倒转，引用一句朋友的话，价格下跌将成为价格进一步下跌的最直接因素，简单说预期变了。
将视野放向海外。
国人在加拿大温哥华，英国伦敦，澳大利亚墨尔本已获得了当地地产助推器的“声誉”，租金收益率高，永久地权成了地产经纪们广为散布的广告词。
然而，在中国地产70年居住权的背后，是主要城市动拆迁房的高溢价，老破房子卖得比新房贵的现实。
而在海外成熟的地产市场，永久地权不仅代表着地产保有税，房产维修责任，日益贬值的房产价值，以及随之降低的租金收益率。
根据美国凯西 席勒房价指数，1890年到2013年的123年中，美国房价（含地权）的复利增长率为3.07%,基本打平美国123年的复利通胀率2.82%。
在房产（及土地）价格升值以外，再考虑获取住宅租金回报率的部分的话。
一般扣除空置、房产维护、税费、管理，租金实际回报率在3-5%算合理区间。
（商业地产的租金回报率可达到6-10%。
）但要操心租金收入的话，实在不能算“躺”着挣钱了，最多也就是坐着挣钱吧。
当然，用房产以及土地增值覆盖通货膨胀，用3%-5%回报率的租金收入维持生活开支（5000万人民币，就有150-250万人民币的生活费），也算是可以将就了。
上点心，避开容易受经济周期影响的房产——例如美国汽车城底特律的房产，而是投资综合性经济中心——东京，纽约，伦敦，20年内大概也不用太担心。
但话说回来，房产投资毕竟是影响当地民生的事情，伦敦，澳大利亚已经出现了限制海外人士投资当地房产的的情况，针对外国投资者额外加税，限购已成为当地政府缓解民生压力的习惯性动作。
要想躺着挣钱，除了房产还有什么靠谱的办法呢
股权投资神话 与房产投资相反，股权投资基本算是每个国家都欢迎的投资方式了，除了战略产业不会上市，也不接受外国投资以外。
在全球化时代，每个国家的大部分行业与公司大多开放股权投资了（比较保守的国家，多数也接受由当地人主导的股权投资），而股权投资在税务上的优惠也是最多。
美国FATCA（海外账户纳税法案）闹得沸沸扬扬，最初还不是因为美国对本人国与外国人的股权投资分别对待，采取“歧视性”税务政策闹得。
（外国人投资美国股票免税。
） 在股权投资世界里的“神话”，美国是巴菲特，中国A股大概就是刘元生。
巴菲特的盈利严格来说通过判断一级市场的基本面而来的，筛选行业并研究公司，在合理的价位（不限于一级还是二级市场）买入的手法，跟企业家判断商业前景并考虑是否扩大产能是一样的。
而刘元生投资万科，则是一个从1991年上市投资400万，到2014年超过11亿，回报超接近300倍，年平均复利28%的神话故事。
但神话背后，刘元生做为万科掌门人王石最初的商业伙伴，在当初破格 以外资身份入股深圳A股时，就决定了他做为战略投资者（长线投资）的命运。
现在回过头来看，或是因为外资资质问题不能流通，被迫持有；或是因为私交友谊，也不缺这400万初始投资，因而没卖的缘故。
刘元生的股权投资神话，23年年均复利28%的投资回报率，A股运行23年，也就出了那么一个刘元生。
对于中国投资者来说，更郁闷的是，这20多年来，A股市场上涨幅超百倍的也就是13支1997年前发行的老股票，近10年中国经济高速增长的背后不仅没有催生出中国证券市场的百倍股，即便是累计涨幅超10倍的，也只有25只股票。
相比，港股市场近十年内，却有包括银河娱乐（博彩），路易十三，以及腾讯科技在内的五支股票的股价翻了百倍。
郁闷中的郁闷大概就是一亿三千万中国证券账户持有人全体错过了2004年港股上市的腾讯控股。
当时QQ同时在线的用户数接近1000万，而十年后的2014年，包括手机QQ在内的同时在线用户数超过2亿。
用着QQ股票讨论群，却没有办法买下QQ的股票，这大概是中国证券市场最尴尬的一个侧面。
当然，公平来说，无论是从4000支港股，还是1600多家上市A股中选中百倍，或者十倍股，从随机概率上来说跟彩票差不多。
能从基本面出发，了解行业，了解公司，并配合宏观经济周期与市场多空心理预期，做出买卖决策的人，如果不是有战略投资能力的业内人士，那就只能靠投资专业人士了。
问题又来了，那个“专家”才靠谱呢
“躺”在对的人身上 搜索了晨星网372支运行超过三年的公募股票类基金中，3年年化收益超过4.6%的，只有35支，跑过三年化13%的，只有3支；在180支5年以上期的基金中，5年年化收益超过4.6%的，有15支了，超过13%的只有1支。
私募比公募的情况稍好些，好买私募排行榜711支私募股权基金中，190支三年化收益超4.6%，25支超三年化平均年收益率13%。
也就是说如果随几投给中国的投资经理们，只是想要保住存款收益率而已，就只是十分之几的概率，而想要实现年化百分之13%的平均收益率，基本就跟随机买支股权放着，期待它成为十倍股的概率差不多。
但总有人能在不确定性中做出让人意外的确定性的事情，耶鲁大学捐赠基金的投资经理，做到了。
20年年均复合净收益率13.5%的成绩，基本算是是让耶鲁“躺”着赚钱了。
然而耶鲁大学捐赠基金的资产配置可不全都是股票，更不是都压注在美国市场。
事实上她的资产负债表中，有八大类投资资产，包括绝对回报资产、本土股票资产、固定收益资产、境外股票资产、油气林矿、全球基金、房地产和现金类资产。
但在这个不确定的世界里，我们至少能看到两点是确定的，一是和平年代长期中确定的经济增长（由技术进步与人口增长推动的），二是地区间，行业间，公司间不同步的增长速度。
信息时代这个名词包括的不仅仅是指IT业的高速发展，而是一个信息战全面升级的时代，信息交流加速，促使更多资源投入到寻找信息不对称的“套利”活动中，在一百人中，比剩下99个人先找出有新经济增长点的那个地区，那个行业，那个公司的人，胜出。
找到那个能发现“套利”机会的人，跟着他投资，还是能实现“躺”着挣钱的。
不选股，选人 将问题从如何找十倍\\\/百倍股，转换为寻找能找到十倍\\\/百倍股的投资经理人，只是从选股转换成了选人。
对于有过生意投资经验的人来说，选人毕竟还是拿手一些。
当然，从另一个角度来讲，无论什么样的事情，拆解到最后，还是看背后的人的动机。
譬如敢赌中国高息信托产品不敢不刚兑（至少刚兑本金）的投资者，那都是洞悉中国投资背景的聪明人；又譬如敢于用杠杆压注地方债市场的机构投资者，同样是瞅准了市场背后的行政干预力量的保障能力。
当然，随着高息信托产品以及地方债的风险激增，虽然刚兑本金大约还是有保障的，但利息部分就别想了，好时光总是稍纵即逝。
但真要说投资海外，多元化分散投资，对大部分中国投资者来说，等于是做“生”，在找到那个“对”的人的过程中，恐怕还是有那么一个“试错”的过程。
从最接近中国投资者的海外资产管理机构来分析，首先熟悉度最高的当属QDII，然而，三年来勉强跑过存款利率，38支基金中除了3支跟美指（年华收益率10-15%）的基金以外，只有3支主动投资基金跑赢了存款利率，年化收益率也只有在5%-9%之间。
其次就是在香港设点的各类私人银行，保险，以及证券机构，香港是金融全牌照的地区，一个汇丰银行就能做从资金存款到证券经纪，资产管理的全部金融业务。
当然，术业有专攻，单说资管的能力，海外私人银行或许是人们的首选。
一般私人银行保守型的理财规划，平均年收益率做到5%-10%是比较常见的，糟糕的年份也会跌倒负5%-负10%（激进型的波动率更大）。
大型知名私人银行的倒闭风险低，可提供的投资资产种类全面是其优势，然而大机构的资管的天然偏见（偏好自己承销的产品），加上银行销售人员受利益驱动的推销偏见，前几年因金融延伸品KODA导致投资客上亿资产蒸发的“血案”给私人银行的可信度打上了问号。
最后剩下的一个大类，就是海外基金投资经理人了，你可以在公开市场花19万美金买巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司一股。
也可以以最低投资10万美金，投给设立的开曼的私募股权基金。
巴菲特的伯克希尔哈撒韦已经运行了50年了，从11美元到19万美金，年均复合收益回报率20%，投给伯克希尔哈撒韦的人，基本就是认准了巴菲特这个人。
那么在众多海外私募基金中，谁会是下一个巴菲特
之所以认为中国私募中不会有下一个巴菲特，一是从中国金融服务的现状来看，投资标的仅限于国内，无法通过国际地区间调整资产配置，规避国内经济下行风险；且国内的证券监管不足，“老鼠仓”，“抱团取暖”现象普遍。
这两年来表现最好的有3-5年运营历史的私募集金，几乎大多都是从2013年创业板在一片质疑股价操纵，“庄股时代”再临的疑虑声中，拉开了与参照指数的差距，一路上涨。
私募基金联手创业版股东做庄，实现高位出货的质疑一时间甚嚣尘上。
但无论是否真是操控股价，或者抱团取暖，私募集金扎堆创业板的未来可期的后果，不过就是泡沫过后，先跑得跌得少，跑不了的跌得惨。
全方位金融证券化的未来 选择一个投资经理人，将个人资产委托给他，跟选择一名合适的员工的道理是一样的。
不看基金经理人背景，单从基金历史业绩来考察，那真个是缘木求鱼了。
在金融全球化的趋势下，各类资产打包证券化的趋势也愈加明显，尽管次贷与脱离实体经济的金融衍伸品让人吃尽了苦头，然而例如比特币的虚拟货币尝试预示着在虚拟经济与实体经济密不可分的未来的来临。
端坐在中国的家里，通过电脑向你身在香港或开曼或瑞士的投资基金经理人发出购买基金的指令，而这些基金经理人凭借自己的判断，分别购买巴西证券市场的证券，澳大利亚矿产公司的非上市股权，伦敦商业地产信托的份额，就在不久的未来。
在这之前，第一步还是审核投资基金经理人（基金）的背景。
1.对投资标的有足够的认识 倘若一个投资基金经理人从事了十年中国国内股票交易，正常情况下很难想象让他去做海外大宗商品期货的交易员。
2.独到的见解与成功经验 一百个从事纸品制造的商人，那个能赚大钱
商业触觉与行动力的差异，最终会在长期的竞争中，让最适合这行的那个人脱颖而出。
当然，关于这点的判断，仁者见仁，智者见智。
3.投资者名单 即便是巴菲特也有刚起步的时候，物以类聚，人以群分，聪明人会投聪明人。
如果投资者清单里都是投资基金经理人的亲戚，那要小心旁兹骗局；相反，如果是投资基金经理人的前老板，这就是个好兆头。
4.投资理念与策略 一个摇摆不定的投资人，拿不定是长线持有，还是高频交易，直接略过。
理念与策略代表了一个人全部的专业核心，一个不专业的员工，你要嘛
5.费用组成 就跟给员工支付薪水，是支付固定薪酬，还是底薪+奖金一样，激励的效果完全不同。
是偏重做大基金赚管理费，还是做高收益赚业绩提成
什么样的费用结构，才能约束并促进投资基金经理人更看重长期的利益。
6.理想 为了填饱肚子而干活，肚子饱了就偷懒了；为了填饱个人社会地位欲求而打拼，欲求足了就歇菜了；惟有一种人是永无止境的追寻，那个真心喜欢投资，以寻求投资世界的奥秘为人生理想的那个，不会停歇。
7.小型基金还是大型基金 一般而言大型基金配置更多元化一些，但团队协作的可能性比较大，船大难调头会影响收益率。
小型基金更投资品种单调，更仰赖投资基金经理人个人的能力，但调整配置的余地更大。
成功的投资基金经理人或许大多有一些标签，例如名牌大学金融专业毕业，大型投资机构工作经验，有几笔成功的交易。
然而，借用一位投资业内朋友的话，人世就是一个江湖，有名门正派，也有世外高人。
按照标签看人，总有被包装蒙蔽的时候，不如老老实实看“基本面”，用心接触，深入了解，更靠谱些。
还是那句，跟找一个好雇员，是一样一样的。
随着中国资金走出去的步伐，中国也有不少各路或是公募转私募，或是证券公司研究员，或是大型资管公司交易员，或是投行风投项目经理纷纷现行“出走”海外。
从接触这些人开始，了解海外市场，既可以配置A股市场没法获得的，众多中国电商股；又可以投资美股，日经等成熟市场分散中国做为新兴经济体的系统风险；还可以透过商业物业信托项目投资伦敦等地，小规模民间资金很难涉足的商业地产项目。
从近处，熟悉到远处，寻觅一个好的投资人的路径，与商业发展的路径原本也没有什么不同。
注1：马化腾前老板的润迅通信的故事可参看《好歹也做过中国首富的大老板》 注2：美国凯西 席勒房价指数是美国权威的地产指数，其创始人曾获2013年诺贝尔经济学奖。
