奋斗里的灵珊真名叫什么
陈意涵，还演过《我要变成硬柿子》，客串过《刺青》
奋斗中灵珊资料 ?
灵珊 个人资料 姓 名： 英 文 名：Ivy Chen 高 中 绰 号：蝉蝉 最 爱 绰 号： 生 日：1982年11月12日 星 座： 血 型：O 身 高：164 CM 体 重：44 兴 趣：看书 动 态 嗜 好：游泳 马拉松长跑 静 态 嗜 好：拼图 语 言：中文 英文 喜 欢 的：吃早餐 讨 厌 的：睡到下午 喜欢的食物：、小番茄、烤抹酱的早餐（巧克力口味或口味+蛋）及任何好吃的食物 喜欢的书籍类型：推理（日前看作品集—寓言类，近日看及姊姊的守护者） 学 历：景文技术学院 资讯管理系毕 个 性：好交友、热情、随性、自然、小MAN 得 意 事 迹：没被开过罚单的良好驾驶人 屏幕的初吻对象：（BELLA）在电影《刺青》中 博客Blog： 入围奖项： 第一届（2007）台湾新电影奖《最佳女演员奖》 电影类演出： 《星月无尽》饰演－星君（毛片完成未上映） 《单车上路》饰演－阿妹（2006年11月10日上映） 《刺青》饰演－真真（2007年03月30日上映） 偶像剧： 《微笑PASTA》第十五集 饰演－金曲歌后田欣（客串） 《我要变成硬柿子》饰演－女主角 孙诗诗 2007年7月上映 该剧为台湾同节目时段收视率冠军 大陆剧： 《奋斗》饰演－千金小姐 方灵珊 记录片： 瑞芳观光MV系列《黄金密码》饰演－晶晶（意涵的第一部剧情作品） MV： 张峰奇－纸飞机 周传雄－清晨女子 周传雄－伤痛无声 王浩信－分手不分开 广告： Friday’s猪肋排广告(Friday's 餐厅系列) 7-11波卡Lay’s立牌 含钰国际形象篇 古道绿茶 三菱原子笔 光泉茉莉绿茶 来一客泡面 光泉鲜果多
奋斗里的苏灵珊是谁演的
你好方灵珊 ------------陈意涵 饰 新生代台湾女演员陈意涵 相貌甜美、身材高挑的新生代台湾女演员陈意涵，凭借赵宝刚导演执导的电视剧《奋斗》中灵珊一角，以其深厚的演艺功底和与身俱来的灵气，逐渐被内地的广大观众所熟悉了解。
看过《奋斗》的观众曾在某热门网站上高度评价陈意涵，“气质清新独特、笑容甜美可人”，“喜欢剧中的灵珊,相信她一定会红透半边天 ”“ 很符合角色的气质，演技无可挑剔”等等，都证明着她进军内地市场首部电视剧的成功及影响，不仅如此，她还因出演《单车上路》的女一号阿妹，荣获《第七届华语电影传媒大赏》最佳新演员奖项，与宫哲(《我们俩》)、张睿家、张孝全(《盛夏光年》) 、杨亚宁(《马背上的法庭》)、霍思燕(《我要成名》)等，与大陆、香港、台湾三地评委评价为“未必本色，但一定出色”，足见组委会对其演技的大力肯定。
随后，《刺青》中7分钟的表演也处处出彩，证明了她拥有漂亮脸蛋、高挑身材、与难得的灵气演技的混合体。
很多电影电视公司已按耐不住纷纷致电要求合作，为此，签约内地《华夏视听环球传媒(北京)有限公司》的陈意涵，特别来到北京拍摄一组宣传照，为她进军内地市场早做准备。
姓 名：陈意涵 英 文 名：Ivy Chen 高 中 绰 号：蝉蝉 最 爱 绰 号：陈大发 生 日：1982年11月12日 地 区：中国台湾 星 座：天蝎座 血 型：O 身 高：164 CM 体 重：44 KG 兴 趣：看书 动 态 嗜 好：游泳 马拉松长跑 静 态 嗜 好：拼图 语 言：中文 英文 喜 欢 的：吃早餐 讨 厌 的：睡到下午 喜欢的食物：黑咖啡、小番茄、烤吐司抹酱的早餐（巧克力口味或奶油口味+蛋）及任何好吃的食物 喜欢的书籍类型：推理（日前看卡夫卡作品集—寓言类，近日看哈利波特及姊姊的守护者） 学 历：景文技术学院 资讯管理系毕 个 性：好交友、热情、随性、自然、小MAN 得 意 事 迹：没被开过罚单的良好驾驶人 屏幕的初吻对象：梁洛施（BELLA）在电影《刺青》中 网站: 和 论坛:\\\/forum 陈意涵的无名(台湾博客): 陈意涵中文网： 博客Blog： 入围奖项： 第一届（2007）台湾新电影奖《最佳女演员奖》 电影类演出： 《星月无尽》饰演－星君（毛片完成未上映） 《单车上路》饰演－阿妹（2006年11月10日上映） 《刺青》饰演－真真（2007年03月30日上映） 偶像剧： 《微笑PASTA》第十五集 饰演－金曲歌后田欣（客串） 《我要变成硬柿子》饰演－女主角 孙诗诗 2007年7月上映 该剧为台湾同节目时段收视率冠军 大陆剧： 《奋斗》饰演－千金小姐 方灵珊 记录片： 瑞芳观光MV系列《黄金密码》饰演－晶晶（意涵的第一部剧情作品） MV： 张峰奇－纸飞机 周传雄－清晨女子 周传雄－伤痛无声 王浩信－分手不分开 广告： Friday’s猪肋排广告(Friday's 餐厅系列) 7-11波卡Lay’s立牌 含钰国际形象篇 古道绿茶 三菱原子笔 光泉茉莉绿茶 来一客泡面 光泉鲜果多 蒙牛随便雪糕
康熙来了20100702期里那个Ivy中文名是什么
有详细资料么
Ivy的中文名字是：许嘉凌你可以百度搜索一下
请问下各位前辈,想在网络信息用户行为（如用户偏好、用户搜索行为、用户认知）深入学习，应该看哪些书籍
（1）例外原则的提出者是泰罗（2）欧洲文明的摇篮是古希腊 （3）科学管理的基本假定为人是：“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人” 。
（4）科学行为的前身是：人际关系学说（5）分工理论的提出者：亚当·斯密（6）人类行为学派：这一学派是以下述中心论点为依据的，由于管理就是通过别人并同别人一起把工作做成，所以对管理的研究必须以人际关系为中心。
这个学派把“各门有关社会科学的已有的和新近提出的理论、方法和技术用来研究人际和人群内部的各种现象，从一个极端的个人品性动态，到另一个极端的各种文化间的相互关系”。
这个学派的学者有着强烈的心理学和社会心理学倾向，他们注意的焦点是作为社会学对象的个人及激励个人的事物。
在这个学派中，有的人强调人际关系是管理人员应该有力地予以理解和应用的一种技能。
有的人把注意力集中于作为领导者的管理者，有时把管理等同于领导。
这样，事实上把所有的团体活动都作为“受控”情景来处理。
有的人把团体动力学和人际关系的研究看成是一种社会心理关系的研究，从而似乎把管理这个词只同社会心理学相联系。
没有人能够否认，管理必须处理人的行为问题，对人的相互作用（无论是在受到管理的或未受到管理的环境中）的研究是重要而有益的，这一点没有人会提出异议。
但是，人们行为的领域是否就等同于管理的领域，那就完全是另一回事了。
这也许类似于把对人体的研究看成是心脏学的范围一样。
社会系统学派：社会系统学派是与人类行为学派密切相关并常常与之混淆或交错在一起的一个学派。
它包括那些把管理看成是一个社会系统即文化的相互关系系统的研究人员。
该学派带有浓厚的社会学色彩，基本上做着社会学所做的一切研究。
它查明各种社会团体的文化关系的性质，并试图把这些关系作为一种互相联系的，而且通常是一种整体的系统表示出来。
这个学派的精神前辈也许是切斯特·巴纳德。
这位富有思想的企业管理人员为探求管理过程的根本提出了一种协作理论。
这种理论的依据是：个人必须通过协作来解决他自己和他的环境的生物、物理和社会的局限性。
然后，巴纳德从由此而形成的协作系统的整体中创造出了他称之为“正式组织”的一套相互关系。
他的正式组织的概念同实际管理人员通常所持有的概念很不一样，指的是包含着能互相进行信息联系并愿意为了明确的共同目的而贡献力量的人们的任何一种协作系统。
这个学派对管理学做出过许多值得注意的贡献，认识到有组织的企业是一个受文化环境的所有压力和冲突支配的有机体。
这对管理理论家和实际管理人员都是有帮助的。
其他一些方面的帮助则更大，其中包括：对组织权力在制度方面的基础的认识；非正式组织影响的认识；以及对“组织纽带”等一些社会因素的认识。
同样地，巴纳德的许多见解把社会学认识与影响带入管理实践的领域之中。
决策理论学派：管理理论的另一个学派可以称之为决策理论学派，其成员人数正在增加，而且都是些学者。
这个集团的注意中心是合理决策的方法—在多种可供选择的方案中选择一种行动路线或一种思想。
这个学派所探讨的可以是决策本身，或者是做决策的人们或组织集团，或者是决策过程的分析。
其中有些人把自己严格限制在决策的经济合理性方面，另一些认为企业中发生的任何事情都属于他们分析的范围，还有一些人则把决策理论扩展到包括心理和社会方面以及决策环境和决策者。
决策理论学派显然是从消费者选择理论派生出来的，后者则是从19世纪初期的边沁以来一直为经济学家所关心的。
消费者选择理论是由效益最大化、不相关曲线、边际效应、风险和不确定情况下的经济行为等经济问题及其分析所引起的。
因此，当人们发现决策理论学派的绝大多数成员是经济理论家时，就不足为奇了。
同样使人不会感到奇怪的是，这个学派严重倾向于模型构造和数学。
有些人认为，由于管理的特点是以决策为中心，管理理论未来的发展可能就以决策为中心点，而管理理论的其他部分则依附于这个结构中心之上。
这是可能发生的。
而且正如任何人都可以设想的，对决策、决策过程和决策者的研究肯定会扩展到管理的整个领域。
尽管如此，人们仍会感到怀疑，这个中心点是否也可用来作为建立人类整个知识领域的中心
因为，正如绝大多数决策理论家所承认的，选择问题既是组织的，又是个人的，而以上所说的绝大部分纯决策理论对鲁宾逊的生存和思考也是适用的。
数量学派：虽然数学方法能够而且已经被所有管理理论学派所应用，我还是决定把那些认为管理是一个数学模型和程序的系统的理论家归为一个学派。
被我这样主观地归成一派的最有名的可能是运筹学家或运筹分析家，他们有时颇为自负地自称为“管理科学家”。
这个学派所遵奉的信念是，如果管理、组织、计划或决策是一个合乎逻辑的过程，那么它就能用数学符号和关系来表示。
这个学派的主要手段就是模型化。
（7）基本竞争战略概述 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
[编辑]成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分析工具\\\/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析模型 波特价值链分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池分析工具 波特竞争战略轮盘模型 波特行业竞争结构分析模型 波特的行业组织模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品\\\/市场演变矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的顾客矩阵 福克纳和鲍曼的生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的方法论框架 核心竞争力分析模型 华信惠悦人力资本指数 核心竞争力识别工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析 QFD法 企业价值关联分析模型 企业竞争力九力分析模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER指数 RFM模型 瑞定的学习模型 GREP模型 人才模型 ROS\\\/RMS矩阵 3C战略三角模型 SWOT分析模型 四链模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO模型 SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰方法 V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型 [编辑] 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。
[编辑]差异化战略（Differentiation）1．差异化战略的类型 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径： （1）产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
（2）服务差异化战略 服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
（3）人事差异化战略 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
（4）形象差异化战略 2．差异化战略的适用条件与组织要求 （1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； （2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； （4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件： （1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； （2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； （3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； （4）很强的市场营销能力； （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； （6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； （7）各种销售渠道强有力的合作。
3．差异化战略的收益与风险 实施差异化战略的意义在于： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。
这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益； （4）削弱购买商讨价还价的能力。
企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。
另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业； （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
差异化战略也包含一系列风险： 1．可能丧失部分客户。
如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品； 2．用户所需的产品差异的因素下降。
当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况； 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。
特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异； 4．过度差异化。
[编辑]集中化战略（Focus）1．集中化战略的类型 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。
具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
2．集中化战略的适用条件、收益与风险 具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的： （1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品； （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略； （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； （4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
集中化战略的收益主要表现在： （1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； （2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”； （3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
集中化战略的风险主要表现在： （1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击； （2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略； （3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。
[编辑]夹在中间一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。
这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。
夹在中间的公司几乎注定是低利润的。
除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。
然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。
夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。
拉克航空公司(Laket Airline Company)是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。
然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。
这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。
结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。
[编辑]三种基本战略之间的区别战略优势 低成本地位 独特性 战略目标 整个产业范围 成本领先战略 差异化战略 特定细分市场 成本聚焦战略 差异化聚焦战略 [编辑]基本竞争战略案例分析 [编辑]案例一:泰康人寿基本竞争战略研究[1] 泰康人寿基本竞争战略选择。
根据企业自身的状况来确定企业的竞争战略，寻找提高企业竞争能力的途径，改善企业的经营管理，从而使企业能够生存并获得长远的、健康的发展。
在本章将对泰康人寿的竞争战略选择和实施方法进行详细的探索。
迈克尔。
波特认为，要长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势，尽管企业相对于其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或差异性。
一个企业所拥有的优势劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。
竞争优势的两种基本形式和企业寻求获取这种竞争优势的活动范围相结合，就可以引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本竞争战略，成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。
成本领先和差异化战略在多个产业细分的广泛范围内寻求优势，而目标集聚战略则在狭窄的细分市场中寻求成本优势或差异化优势。
成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧生产成本与管理费用的控制，最大限度地减小研究开发、服务、推销及广告等方面的费用。
尽管质量，服务等因素也容忽视，但贯穿整个战略的主题是使成本低于竞争对手。
实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额、良好的原材料供应、便于生产的产品设计。
因此需要企业进行持续不断的资本以购置设备和激进的定价以获取市场份额。
差异化战略的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。
如果顾客能够感知产品与服务的独特性。
总有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价。
实行差异化战略要求企业在诸如产品设计和品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和经销网络等方面中的一种或多种因素上建立起自身的独特性并能够不断地保持强化。
差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性下降来获取竞争优势和构造进入壁垒。
差异化战略要求企业具有强大的营销能力和创新能力。
目标集聚战略是围绕如何为某一种特定目标服务这一中心来建立自己的竞争优势，这个特定目标可以是某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。
这一战略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果为某一战略对象服务，或是实现了差异化、或是实现了低成本或者更为理想的是二者兼顾。
实行不同的基本战略对公司的资源和能力提出了不同的要求，意味着组织安排、控制体系、创新体制、公司文化和领导风格上的差异甚至相互冲突。
迈克尔·波特认为，企业最优的状态是选择三种基本战略之一，按照所选择的基本战略的要求坚定不移地贯彻以寻求相应的优势。
如果企业未能沿三个方向中的至少一个方向建立起自己的竞争优势而被夹在中间，企业将处于非常不利的地位。
一个公司选择其基本战略的基点在于所选取的战略能最佳地利用自己优势并且最不利于竞争对手模仿。
泰康人寿应该选择什么样的基本竞争战略呢?在制定该公司的基本战略我们必须考虑两方面因素。
第一方面必须考虑的因素是行业的特点和变化趋势，另一方面的因素是企业自身的特点。
这两方面的因素通过前面各章己经进行了深入的分析，只有通过认真分析并尽可能考虑各方面从而制定企业的竞争战略，现总结如下: (l)企业的资产质量较好，但依据寿险行业标准，其资本金规模较小，相对于国内第一、二集团寿险业明显有弱势。
第一、二集团公司品牌更容易被公众认同，在相同的领域竞争，泰康人寿没有优势。
因此泰康人寿应该选择特色产品经营，这样更容易在该领域形成竟争优势，并以此树立公司品牌形象。
同时可以节约成本，避免“大而全”经营中低效率的费用消耗。
另外，泰康人寿可以进行市场细分，根据本公司的专长选择一个或几个目标市场，作为主导经营方向，集中公司的人力财力，逐渐形成其在该领域的经营优势。
(2)由于大数法则是近代保险业赖以建立的数理基础。
按照大数法则，保险公司承保的每类标的数目必须足够大。
只有达到大量销售同类保单，保险公司的单位成本才能降低。
实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额，泰康人寿规模不论是与第一集团公司相比还是与外资公司相比都是最小的，难以形成规模经济的优势。
泰康人寿目前在全国的市场份额相对比较少，因此采用成本领先策略，没有优势。
(3)由于服务的独特性在寿险这一行业非常重要，泰康人寿已经初步建立了自己的品牌，而且在品牌服务这一块也加大投入与建设，以服务优化品牌形象为目标来建立起自身的独特性并逐步在消费者心目中树立起品牌形象，因此，泰康人寿进行服务的差异化是企业提高自身核心竞争力的关键因素。
泰康人寿只有取长补短，才能取得综优势(4)泰康人寿正逐步建立起遍布全国的销售网络，但由于国二集团无论从规模及成立时间都早于泰康人寿，这种先入为主，暂于其它后继成立的人寿保险公司，并且这两大集团的销售网点分布数量都很大。
这都为泰康人寿进行增加市场份额带来阻力。
这就要人寿通过多样化、差异化的供给使潜在需求转变为现实需求，创建营销渠道使自己抢先占领一些潜在的市场，把握住竞争的主动权提优势。
（8）企业文化的核心是企业的精神和价值观（9）应用高效原则的先驱者是阿克赖特很高兴为你解答，希望采纳
在哈利波特中扮演卢修斯的是谁
他还演过什么电影 请详细点 包括剧情
詹森·艾萨克，并不很出名，大部分电影都是配角或者客串。
，看作品列表。
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