蒙牛与伊利的渊源
1999年，伊利的原副总裁牛根生带着几个人，拿着伊利给他们的利润分红1000万元，创办了蒙牛，借助在伊利学习的运作经验，牛根生以先建市场后建工厂的独特经营理念，在全国迅速扩张，并以1947.31%的成长速度，成长为“1999-2001年度中国成长企业百强”第一名，成长为仅次于伊利的中国乳业企业第二名，并直逼伊利的冠军宝座。
作为行业老大与老二，伊利与蒙牛从来都不缺乏竞争，从原材料争夺到终端市场销售、从产品价格到销售渠道、从营销手段到公关策略，他们的竞争几乎已经渗透到了企业经营中的所有环节。
然而，正是在这样的竞争下，伊利和蒙牛一步步地甩开了其他品牌的竞争者，并始终保持一种旺盛的发展态势，实际上，我们可以发现，从很多时候、很多角度来说，伊利与蒙牛的互相“借力”与“合作”往往是大于分歧，这是因为，他们同处一个行业、同处一个阵营，尽管从表面上看他们是相互敌视的，但是，他们却又都在这种被敌视的现实中相互需求、相互得利。
伊利和蒙牛都是我国甚至世界的顶级奶产公司，两公司不断改善，越来越完善，都不错
伊利巧乐兹的广告语是什么
这个问题绝对是套路
伊利每益添的广告营销
道；几“忍耐”。
为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。
2.暗度陈仓：宣称要做“内蒙第二品牌” 忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。
聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。
在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。
当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。
但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。
蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。
2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。
一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌
”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。
蒙牛还在冰激凌的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。
蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上为自己做了广告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”，出了自己的“名”。
这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。
3.“并驾齐驱”——创造“乳都”的概念 蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使用了。
这个时候再使用这个创意就不仅不能借伊利的“势”，还会平白地灭了自己的“名”。
在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。
从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩
中国乳都》。
在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出“我们共同的品牌——中国乳都
呼和浩特”。
“乳都”的概念是一个创新，这不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。
同时，在国内其他区域市场，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想象空间。
“乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。
4.挑战第一 很多跟随战略的实施者的最终目的是为了实现反超，在实现反超之前要耐心，但是一旦机会成熟就要主动出击。
与伊利相比，蒙牛的发展思路与战略操作也有许多惊人之举。
在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。
2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。
2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。
酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。
2005年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业独领风骚，2005年1到6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比去年同期增长了2.7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。
从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。
例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一。
到2004年，蒙牛成为全国第二，此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌，而是全国的第二品牌，而且发展势头很猛，后来居上、超越伊利已经为时不远 w
从战略制度方面来讲，蒙牛是如何取得成功的
安徽合肥的洽洽是瓜子市场一员老将，它开创了袋装瓜子的新时代，并突破传统炒货工艺，加以秘制配方，独创了令人百吃不厌的洽洽香。
从此将徽派工艺发扬光大，一举成为瓜子市场的领军品牌。
然而由于瓜子行业进入门槛低，近几年在休闲、旅游市场呈现较大的需求空间，一些原来的徽派老企业也借此焕发生机，比如小刘、傻子等，还有一些外地的中小品牌在洽洽成功的启发下，也迈开向全国进军的步伐，并表现出强劲的增长势头，如浙江温州的大好大、兰州的正林等。
在这些群雄并起的品牌中以安徽的真心表现最为突出，在北方不少地区，真心的销量都已经超过洽洽，两个品牌的争夺也成为炒货行业关注的焦点。
模仿和追随，真心迅猛发展 洽洽的许多做法都堪称行业的经典之作，它也因此为后来者提供了模仿与追随的机会，真心和洽洽的关系，尤如乳品行业蒙牛和伊利的关系一样，后者是前者之师，前者的发展踩着后者的足迹，制定市场战略和策略都有很强的针对性，主要表现为模仿和追随： 一、相近的口感、相同的定价，真心成为洽洽替补。
洽洽成功的因素之一就是它首创煮制工艺，并提炼出一句朗朗上口的广告语百煮口口香，吃了不上火，真心自然传承了这种工艺，做为徽派企业，它们的口感非常接近，因此目标人群和目标市场完全一致，可以说真心已成为洽洽的一个替补。
2001年，国内主要的瓜子基地内蒙古遇到连阴雨天气，数千倾成熟的葵花籽因不能及时采摘、晾晒、干燥而遭到不同程度的霉变，严重影响了香瓜子原料的质量。
洽洽当时的货源非常紧张，产品品质也发生了一些问题，借此契机，真心巧打品质牌，2001年取得了全国市场销售首次告捷。
真心的定价和洽洽几乎相同，因此直接的价格战不是它们的主要竞争手段，在相同的价格下，真心最喜欢用买赠促销体现它的物美价廉。
二、包装的模仿。
洽洽是国内首家采用纸袋包装的炒货企业，包装时尚、环保的个性，将现代流行趋势与传统文化完美结合。
而且包装的设计带有浓郁的传统色彩，中式竖形信封的设计、民俗色彩强烈的手写体文字，再配上一段洽洽诞生的传奇故事，整个产品体现出简洁、醒目、典雅的文化风格，真心则在此基础上，首家采用了塑膜纸包装
