求---润滑油的经典广告语
多一分润滑，少一分摩擦。
——统一润滑油你看不到，但你感觉得到。
——长城润滑油金吉星好车用好油，好油在中油。
——昆仑润滑油
世界十大顶级润滑油
众所周知发动机是汽车的心脏，而机油在汽车发动机当中起着举足轻重的作用。
机油在发动机当中起着，润滑，冷却，保护，发动机内部组件的工作，选择一款好的发动机机油对车友们来说是非常重要的。
下面小编给大家整理了一下世界十大顶级机油品牌排行榜，仅供车友们参考。
1.突破润滑油（美国）该公司是美国最大的出口商，品牌销售网络已经遍布60多个国家和地区，是一个合成润滑油技术领先的国际一线品牌。
其合成润滑油和车用液体获得世界各地消费者和赛车团体的赞誉。
2. Redline红线润滑油（美国）全球极限全合成机油王者--美国REDLINE(红线)美国REDLINE红线机油全球真正全合成机油-脂类全合成机油王者超强润滑性能,最高性能的代表。
3. MOTUL摩特润滑油（法国）法国MOTUL润滑油创建于1853年，品牌创立之初所提出的宗旨便是制作最好的润滑油。
1966年，MOTUL首先在其家乡法国提出半合成机油概念，当时便获得极大的震撼。
4. 日产嘉禾（日本）日产嘉禾润滑油由北京日产嘉禾润滑油有限公司自主研发生产，公司一直追求用最先进的技术来提供优质的产品质量，为此，在全球经济一体化的今天，日产嘉禾公司广泛的和世界各地的全球技术领先的公司进行技术合作，雪佛隆奥伦耐、润英联、雅富顿、汽巴精化、三井化学、埃克森美孚化学、SK、SSANGYONG等都是日产嘉禾的技术合作伙伴或优质原材料的提供者。
5. 福斯（德国）福斯（美国FLOWSERVE公司），是个新公司，成立于1997年6月，她是由具有130年历史的BW\\\/IF（Byron Jaokson）公司与具有90年历史的Durco国际公司合并而成的。
1998年泵销售额42.99亿元，排名世界泵业第六强。
6. 美孚（美国）标准石油公司后继者之一的纽约标准石油改名为美孚石油 (Mobil)，1999年美孚石油和艾克森石油（标准石油公司后继者之一的新泽西标准石油曾先后使用埃索 (Esso)、艾克森 (Exxon)等名称)。
合并为艾克森美孚，成为世界第一大石油公司7. 嘉实多（英国）嘉实多是世界公认的润滑油专家。
英国石油公司旗下的一个子品牌。
成功归功于Charles Cheers Wakefield，是他在1899年建立了专业的润滑油公司——嘉实多，并确立以技术先锋、获胜、热诚与激情、卓越表现为公司的核心价值，这些价值仍能代表嘉实多，而且是使嘉实多成功的核心力量。
8. 胜牌（美国）1866年，胜牌公司创始人约翰·艾力斯博士发明了现代意义上的第一桶润滑油。
美国胜牌石油化工公司（Valvoline）是一家从事于润滑油的研发、生产、销售为一体的跨国公司。
公司总部位于美国莱克星顿市。
属于亚什兰集团旗下全资子公司。
9. 壳牌（英国、荷兰）荷兰皇家壳牌集团（Royal Dutch \\\/Shell Group of Companies），又译“蚬壳”，是目前世界第一大石油公司，由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成。
它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商。
它亦为液化天然气行业的先驱，并在融资、管理和经营方面拥有相当丰富的经验。
业务遍及全球140个国家，雇员近9万人，油、气产量分别占世界总产量的3%和3.5%。
作为荷兰最大的工业公司。
10.道达尔道达尔公司（Total）是全球四大石油化工公司之一，总部设在法国巴黎，在全球超过110个国家开展润滑油业务。
2003年5月7日全球统一命名为道达尔（Total），旗下由道达尔（Total）、菲纳（FINA）、三个品牌组成。
该公司是1998年11月法国道达尔公司与比利时菲纳石油公司（FINA）合并，及2000年3月道达尔菲纳石油公司对法国埃尔夫公司（ELF）购并这两次交易后的产物。
汽车机油不一定是价格越高越好，选择一款适合自己爱车的机油才是对汽车发动机合适的保养。
如何做润滑油的网络营销方案
兄弟们，你们要是做品牌推广一定要注意点，现在很多公司都是搞写垃圾软文去发布，那种完全影响品牌本身，我上过当的，大家要注意点，现在我们发软文都是让锦随推那边搞，你们也可以多参考下。
未来拉加代尔体育会往哪个方向发展
法则一：策划竞争超常规发展 有策划竞争，就有非策划竞争，后者是自然竞争。
波士顿顾问公司的创始人布鲁斯·亨德森对后者有准确的说明：“自然竞争是风险极低、积累型的尝试和从错误中汲取教训的过程。
似乎会带来好处的细微改变是渐渐得以采纳及保留的。
接着又会有另一些细微改变经过尝试后加入。
这种学习并不需要身心的投入，也不需要什么远见，只不过是顺其自然而已。
”它是进化的基本模式，也即达尔文所谓“物竞天择，优胜劣汰”。
⑴ 竞争和缓，按这种方式逐渐成长是可以的。
但这种方式的最大缺陷是顺其自然也就意味着“渐进”也即发展缓慢，到竞争激烈时，没等你“渐进”发展起来就会被对手压垮
1997年初，《申江服务导报》筹备组去广州，认为收获最大的是《南方周末》原主编左方先生的一席话。
说当年他们创办《南方周末》时，报业竞争并不激烈，所以，有可能从一株小苗慢慢成长，渐渐长成一棵树。
而在如今报纸林立、竞争激烈的报业市场上，如果开头还是一株小苗，就抢不到雨露阳光（发行量、广告和稿源），就会枯萎；所以现在办新报纸，必须开头就是一棵树，要舍得投入，“炸开覆盖层”，让这棵树在“报林”中探出头来。
⑵ 真是妙喻
略加引申，不仅新媒体，就是老媒体，要在媒体之林中尽快“探出头来”，也必须采取与自然竞争截然不同的策划竞争。
2005年5月，四川文化旅游频道改版，把讲述老百姓故事的名牌栏目《黄金30分》的优势放大，扩展为包括“焦点”、“视线”两个子栏目的大版块，将原来的收视尖峰摊成一个高收视平台。
还通过选择引进，重点打造晚间以纪实为主的栏目。
同时又把白天的电视剧改为一部剧十集连播。
“白天演绎虚拟的故事，晚上讲述真实的人生”，推出频道故事化的新定位。
运行2个月后，该频道在成都的收视份额晚间增长132%，白天增长136%。
与自然竞争的“顺其自然”不同，策划竞争需要远见卓识、深思熟虑、实施过程也经过缜密的推演。
其专注与投入，目的就是要“压缩时间”——在短期内激起巨变。
能做到这一点，关键是对手没能对你的策划作出有效反应和抗衡，于是，竞争均衡就起变化，竞争格局就扭转，你就能越过对手实现超常规发展。
非策划竞争是“顺其自然”的“渐进”发展，策划竞争是“人为促进”的“飞跃”发展。
自然竞争靠天赋、尝试、积累；策划竞争靠理性、远见、谋略。
再对上面的妙喻略加引申。
在特定时间地点，阳光雨露是个定量。
你策划抢走了，他就少了。
他不迟钝，必然策划应对。
于是，一个策划开了头，总会有人跟上来。
大家都策划竞争，智与智斗，力与力敌，各方呈现“胶着”状态，竞争均势重新出现，没有谁能超常规发展了。
在这种情况下，只有拿出新的、竞争对手无法抗衡的策划，才能打破竞争均衡，再次压缩时间实现超常规发展。
法则二：核心竞争力与非核心竞争力合成现实竞争力 策划，对媒体，关键是获得和保持竞争力。
然而，对此有个大误解，近段时间媒体一窝蜂强调核心竞争力，却忽略了，有核心竞争力，就有非核心竞争力
核心竞争力带来无法模仿、不可复制的竞争优势；非核心竞争力造成的竞争优势则是能够模仿、可以复制的。
因此，媒体的正确策略就是：一方面打造自己的核心竞争力，让竞争对手无法模仿和复制；另一方面尽可能模仿和复制别人的竞争优势，比竞争对手学得更快。
两手抓，两手都要硬，两手合成媒体的“现实竞争力”。
非核心竞争力，就是哈佛大学教授西奥多-莱维特提出的“创造性模仿”。
后来者所干的是“模仿”，但又带有“创造性”，最后的成果或者不同或者还超过领先者。
⑶《今日美国报》的创始人努哈斯，就明确命令下属：“挪用或改良在电视上、杂志上、或其他报纸上的好主意。
”他说：“大部分所谓的新点子其实并非是前所未有，通常是旧点子翻新跟上时代潮流而已”；“事实上，我们所做的没有一项是全新的点子。
一如既往，最好的主意都是从别的地方偷来的，然后加以修饰，扩大规模，或分开成几部分做。
……重点在于如何调整适用规模和范围。
假如你算术还可以，会乘法和除法的话，就可以有效地把小场地的技巧运用到大场地；反之亦然。
”⑷ “创造性”“模仿”把两个词并列，是强调别把创新与模仿认作水火不容。
泰康人寿保险公司董事长陈东升干脆断言：“创新就是率先模仿
”他说，首先，这是对后发优势的另一种诠释。
后发者不需要在研发和风险投资上大量投入，相对先发者的创新成本，后发者学习成本低，风险也较小。
其次，这是对“为创新而创新”的反感与批判，也是一种操作性极强的跨越式发展的捷径。
最后，模仿的最高境界是将模仿对象不留痕迹地融入自身，变成企业独有的东西。
⑸他还没解释“率先”呢，在我看来，那就是只有“快速模仿者”才能生存。
先发者的成功被广泛认可，需求急剧增多，市场需求超过了领先者的供应能力，快速模仿者正填补了这个空隙；而空隙填补之后，竞争压力加大，“缓慢模仿者”就很难再有胜出的机会。
很多模仿者不是模仿的失败，而是“缓慢”模仿的失败。
迈克尔·德尔说：“这一行业只有两种人：快速行动的人和死人。
真的
” 回到现实竞争力，必须明确，核心竞争力是好东西，但打造它并非一天一日之功；非核心竞争力也是好东西，它让你快速敏捷“日新日日新”增添新的竞争优势，或许有些点点滴滴、拉拉杂杂，但天上的仙鹤不如手中的家雀。
当前，几乎每家媒体都在追逐核心竞争力，不久又抱怨被竞争对手模仿，搞笑的核心竞争力其实是非核心竞争力。
开什么玩笑
不如干脆承认非核心竞争力，快如闪电率先模仿
壳牌石油公司的企划主任德格说：“唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力
” 法则三：信息灵通的机遇主义 发展不是你想发展就能发展，竞争力要有用武之地，必须抓住机遇。
大多数媒体都会利用摆在眼前的机会。
当大事发生，调兵遣将大事重做；当竞争对手失败，积极夺取对方的受众……然而，要实现跨越式发展，还要注意那些不可预见的机遇，往往带你去意想不到的地方。
凤凰卫视初创时主打娱乐节目，在1997年逝世的日子里，如何能播娱乐
时事报道成了不得已的选择。
又无力拍摄即时新闻，于是推出《凤凰早班车》来“读报”。
谁知一读出彩，很快成为名牌栏目。
凤凰台也以此为契机，逐渐转向新闻。
美国管理学家罗伯特·沃特曼研究了几十家世界著名企业，说追踪它们的实际战略，有点像观察飞过夏日草地的蝴蝶，它朝前飞，但时东时西没有规律，公司行为这样飘忽不定，看起来简直是乱来，其原因在于机遇有难以捉摸的性质。
东风来了，它随风往东飞，西风亦然，这是机遇的复杂性而不是蝴蝶的复杂性。
对风一样的机遇有什么办法呢
沃特曼说这些企业是“信息灵通的机遇主义者”。
只为自己确定前进的方向而不是详尽的战略，但他们是最优秀的战略家。
他们把信息作为战略优势，把灵活性作为战略武器。
⑹ 以行业论，没有比传媒业更加信息灵通的了。
而把信息与机遇相联，更有启发性也更具可操作性。
因为机遇是可加利用的不稳定的有利形势，它的征兆或苗头就表现为蛛丝马迹的信息。
从管理信息入手，就可以实施机遇管理。
管理是“通过管束而理顺”。
机遇管理，就是对风一样神秘的机遇进行管束和理顺，不靠运气偶然“遇”到而靠科学思维系统地“发现”。
可以从自身的意外成功寻找机遇，如《凤凰早班车》；可以从竞争对手的弱点寻找机遇，如北京《法制晚报》加大在四环路以外的发行力度；可以从成功的先行者寻找机遇，如《超级女声》模仿《美国偶像》；可以从市场寻找机遇；可以从联盟者寻找机遇……发挥信息灵通的行业优势，系统而有目的地寻找，就可能在别人感觉不到机遇的地方发现机遇，在别人盲目上马时等待时机，在别人犹豫不决的时候果断行动。
二、关于受众 前三个法则属于媒体，而媒体之所以存在，是因为有受众。
现在要讨论关于受众的四个法则。
法则四：兼顾受众、对手、自身的三维竞争 媒体竞争是“三维竞争”。
经常需要考虑三个维度：如何满足受众；如何胜过竞争对手；如何增强自身实力与特色。
受众、对手、自身，三点连成一个“战略三角”。
赢得竞争优势的关键，是把三维贯通：发挥自身特长比竞争对手更好地满足受众。
然而，大概竞争对手能见度很高也，媒体竞争经常被简化成“两军厮杀”。
它的好处是保持警惕（关注自身的弱点，也关注对手的劣势）和互动学习（以对手为镜子，从竞争博弈中反思自己，调整行为）。
但只看到两军厮杀就是“竞争近视”，媒体会表现出“严防死守”的浮躁，表现出过多的反应模式，而不能静下心来研究受众与自身，制定明确的战略并按自己的目标行动。
如果所有事情都取决于竞争者的行为，那是被对手牵了鼻子，它简直不知道何处是终结
“竞争近视”不可取，“受众近视”同样不可取。
后者把“顾客是上帝”这类夸张口号照搬过来，高倡“受众中心论”或“以受众为中心”。
它当然有积极意义，但已经谈得够多，我不想重复；我只强调无论多积极，当膨胀为“中心”时也无法抵消其消极面。
首先，如果多家媒体都在努力满足同样的受众，只了解受众需求远远不够。
假定《华西都市报》在确认受众需求的基础上设计报纸，《成都商报》亦然。
两家会出现相同的版面、相同的热点、相同的策划、相同的发行渠道和相同的促销手段……然而，这无助于解决《华西都市报》的问题：如何与《成都商报》竞争
其次，受众中心忽视了媒体自身的能力，尤其忽视了媒体可以发挥自身优势，超越受众视野不断创新。
如果《泰晤士报》作受众调查，想必受众不会要求它出“小报”版本。
受众的思路很容易想“给我多点或少点”，而他要的“更多”，正是现有媒体已经给他的
——当然，他永远不变而且总是有理的要求，是价格更便宜
——苹果电脑的杰伯斯被问：“伟大产品的来源是什么
”他回答：“它们来自两种观点的融合——科技的观点和顾客的观点。
”“你不能只是问顾客需要什么，然后就给他们什么。
因为在你做好那件东西之前，顾客又开始要另外一样东西了……。
顾客不会要求他们认为不可能的东西，科技却可能走在他们的前面。
”⑺因而，受众不能作中心，正如竞争对手不能作中心一样，自身亦然。
如果非要讲中心，那只能是三者平衡的“战略三角”
有这个战略三角，定位——节目、栏目、版面或媒体的定位就有章可循了。
具体就是问三个问题：一问位置的对面，你的受众是谁
你对他们说些什么，才对受众有吸引力，这是定位的受众导向。
二问位置的旁边，还有哪些人在对同样的受众讲话，你的竞争对手是谁
如何让你的声音压过、至少也是穿过对手们发出的众多噪音
寻求对同行的竞争力，这是定位的竞争导向。
三问位置的根基，我是谁
凭什么立足，以什么为资本持续发展
自身特长、优势何在
确立自身的可持续发展力，这是定位的主体导向。
吸引力、竞争力、可持续发展力，三力合一，就是节目、栏目、版面或媒体的的综合实力。
定位就是在三者之间综合平衡，把三种导向贯通确定一个位置。
一个成功的定位，就是发挥自身优势，比竞争对手更好地满足受众。
法则五：满足是有用和愉快的混合物 满足受众是什么意思
麦克卢汉有两个著名论断：“媒介即信息”、“媒介即按摩”。
劳伦斯·维纳用两个维度描绘了新闻的满足“地图”：一是内容的满足，主要来自于获得认知；二是过程的满足，主要涉及情感或情绪。
那么，媒介提供的满足主要是两种成分：有用和愉快的混合物。
混合就意味着，满足很少是非此即彼的。
当一种极度发展，往往正是另一种的相对匮乏，是增加后者的机会。
曾几何时，衡量好记者的标准之一就是会写故事，报纸的卖点就是大特写，以至出现一些真真假假的A城有个B女，发生了X个故事……终于导致人们的厌倦，强调要有用的信息。
先是服务性信息，报何时停水停气都让人耳目一新；然后要分析性信息，要整合、要梳理、要观点和见识……一些报纸把这推向极端，要完全砍掉副刊，做“全新闻纸”。
然后又是风水轮流转，2003年《羊城晚报》重点改革周六版，压缩新闻版面，把副刊“晚会”与“花地”扩充一倍，2004年调查，每逢周六，报纸零售比改版前增加5万多份，广告也大量增加。
满足是有用和愉快的混合物，根植于人是理性与感性的结合体。
任一极端发展都会让人不舒服，因而，当钟摆向上抬高时不是去继续加油把发条整断，而应注意相反的方向。
很多人说《超级女声》的成功是把娱乐做成了纯娱乐，我看“超女”明年还做，它应该增加有用的信息
有用和愉快的钟摆平衡，适用于媒体及产品单元（节目、栏目、版面等等）的生产制作，在偏于提供有用中增加一勺愉快，或偏于提供愉快中增加一升有用，会有惊人的效果。
钟摆也适用于判断产品的供求趋势。
有人分析：“以《新闻联播》、《焦点访谈》、《新闻调查》为代表的中央电视台节目，曾是‘理性’人格电视的代表。
当‘理性’覆盖了电视的主要领域，那么，‘感性’的声音就成为观众的渴求。
于是乎，《快乐大本营》、《玫瑰之约》等感性派电视节目就‘一炮走红’……而当娱乐大潮风生云涌过后，自然是渴求理性阳光的再度照耀。
”⑻ 我们再用这钟摆来观察传媒业的发展趋势。
近二十多年来，因为一些复杂原因，我们总是强调“信息量、信息量”即强调有用。
愉快尽管在实践中大行其道，理论上却未得到足够的重视。
然而，要联系新的时代背景，那就是体验经济的兴起。
体验经济要满足人的“体验需求”，它的核心是消费与生产的合一，以消费者作为价值创造的主体，在消费过程中产生“愉悦”、“难忘”等等体验。
随着进入体验经济，人们也在谈论走出信息社会。
据丹麦未来学家罗夫·钱森的研究，真正追溯起来，信息社会始于20世纪60年代，从此有了信息爆炸。
现在我们可以知道的几乎与任何总理或总统一样多——而且我们多半比他们有更多的闲暇来浏览信息。
问题是，我们需要这么多信息吗
钱森说：“1999年是个临界点，是欧洲和美国开始明显发现信息时代不会延续下去的时点。
换句话说，人类将进入新纪元——一个以故事为主导的时代。
我们将从重视信息过渡到追求想象。
”⑼这话也说得绝对了点，再怎么“追求想象”，我们还是会“重视信息”。
但他指出了一个大趋势：信息社会，全世界的钟摆都偏于有用；现在要走出信息社会，钟摆开始转向了
在这个背景中，不重视媒介的情感因素，还一味“信息量、信息量”的“理性自闭症”是再也患不起了
君不见一些报纸不断增加新闻版面，还是广告广告罕见，发行发行不高……光剩下着急了
法则六：受众追求价值最大化 受众不单是追求满足，深层地看，受众追求价值最大化。
施拉姆曾提出过选择媒介的公式： 报偿的保证÷费力的程度＝选择的概率 选择某个媒介的可能性与满足需求（报偿的保证）成正比；与付出代价（费力的程度）比。
受众追求以最小的付出获得最大的报偿，直言之，受众是价值最大化者。
受众获得的报偿有两个部分：功能收益（有用）和情感收益（愉快）；付出的成本也有两部分：价格和其他成本（获得或使用媒介的时间、体力和精神消耗）。
报偿与成本的比值，就是受众得到的价值。
受众追求价值最大化，施拉姆公式就因之转换成： 选择的概率＝获得报偿÷付出代价＝（功能收益＋情感收益）÷（价格＋其他成本）＝受众价值最大化 按这个公式，一家媒体，要增加被选的概率，可以从四个方面改进：首先，提供更多的有用增加功能收益；其次，提供更多的愉快增加情感收益；再次，降低价格；最后，降低非货币成本，即降低受众获得或使用媒体的时间、体力和精神消耗。
四个方面的持续努力，结果就是品牌。
对媒体这种凭经验和试用可以辨别质量的产品，只靠广告和包装而没有质量作保证是长不了的，更休想靠“形象代言人”之类的炒作就品牌速成。
媒体品牌是质量长期积累基础上的价值符号，代表提供给受众的价值。
品牌的核心力量由四个部分决定：既带给高额的功能收益和情感收益，又有相对低的价格和其他支出，从而使受众得到最大化的，至少也是比竞争对手更高的“总报偿／总成本”。
品牌对公众意味着什么呢
——信任。
“因为它一贯不错，今天也会不错”；“大家都说它不错，想必不会错”；对品牌的预期信任，是影响选择和满意的前因变量。
对老受众，它增加忠诚度；对新受众，它具有感召力。
美国《读者文摘》曾请读者对美国最好的大学地理系排名，60％的人提名哈佛大学，但哈佛根本没有地理系
这就是品牌的越强感召力。
法则七：要么更经济、要么更出色创造竞争优势 前面反对受众中心已经说了，满足受众不是目的，必须创造竞争优势。
在市场确定的前提下，媒体创造竞争优势只有两条途径：要么比竞争对手更出色，要么比竞争对手更经济（低成本）地满足受众，没有第三条途径
更出色已经得到大量研究，简单说说更经济。
至少可以在四个层面追求它：一是产品单元（节目、栏目、版面等等）。
据凤凰卫视中文台台长王纪言介绍，其《有报天天读》的节目制作成本是每天用来购买各种报纸所需的286元。
“剪刀＋口水”的制作，却在两个频道中创造了5000多万的广告收入
二是受众不重视的环节。
《宁波晚报》调查，当地读者的有效阅读时间不超过半小时，这就决定了没有办厚报的必要，它成为控制成本的重中之重。
三是各处的协调。
王长田说他们建立了电视节目工业化的生产流程，一个大牌歌星的采访内容至少能以不同报道角度进入《娱乐现场》、《娱乐人物周刊》和《音乐风云榜》，达到资源共享从而降低成本。
四是媒体组织，如经营免费报纸。
追求更经济，有操作要点和核心观念。
其操作要点是“价格推动成本”——同普通的定价方法：“成本决定价格”相反，价格推动成本是先确定受众愿意支付的、比竞争对手更低廉的价格，剩下的事就是为保证这个价格能够赢利而设法把成本一降再降。
其核心观念是“吻合质量”。
按这种质量观，质量不等于优质，它更近似美国质量控制协会的定义：“质量是一种产品或服务的性能和特征的集合体，它具有满足现实或潜在需求的能力。
”顾客有某种需求，你的产品或服务符合其需求，那就有了质量。
对吻合质量，真正的测试是顾客愿不愿意付出代价来获得它
它有一个在成本所能承受的范围内可能达到的“上限”和满足受众最低要求的“下限”。
产品质量既不能低于下限——那将“质量不足”，导致失去受众；又不必高于上限——那是“质量过剩”，让成本不堪负担。
美国一工程师说，顾客并不要求在五毛钱一份的凉菜里有凉拌鸡丝，但他要求莴笋要脆一点。
按这种质量观，你应该尽量保证莴笋的脆——在可能范围内追求其上限；而不是淘神费力去添加凉拌鸡丝——要警惕超过上限追求尽善尽美，防止它成为无边无底的烧钱坑
