统一方便面与康师傅历年的销量对比与分析
傅方便面在中经是妇孺，其市场占有近半壁江山；几年后，康师傅推出的茶饮料，又引领时代潮流，首开饮料市场“茶”之先河。
据说，康师傅的缔造者魏氏兄弟两闯大陆，都是乘兴而来，败兴而归。
是谁鼓起了他们再闯大陆的勇气，策划出“康师傅”而一炮走红
又是谁引领康师傅进入饮料市场，开创“茶”之新品
今年5月，《商界名家》记者与亚洲管理大师白崇贤的一次交谈中，白大师首次袒露了他12年前在台湾为魏氏兄弟策划“康师傅”，尔后担任康师傅顾问又为其战胜竞争对手的全过程。
他声称他就是康师傅的师傅…… 两闯大陆的魏氏兄弟找到了我 那时，我在王永庆台塑集团旗下的台育企管顾问公司当董事长。
康师傅还没有出世，康师傅的缔造者魏氏兄弟经营着从父亲魏德和手里接过来的“鼎新油坊”。
1988年，大陆向台湾开放，一直想将父亲的“鼎新油坊”做大做强的魏氏兄弟，推荐兄弟中的老么魏应行到大陆考察市场。
魏应行走遍了大半个中国，因为他家的企业是油坊，办企业的思路总离不开食用油，在考察中，他总是把眼睛盯着食用油市场。
他发现大陆市场几乎全是散装油，上等食用油在大陆市场是个空白。
于是，决定在大陆开发“顶新清香油”。
1989年，魏家与北京农工联合公司合资成立了北京顶好清油公司。
接着在中央电视台进行广告轰炸。
然而因大陆的老百姓习惯了廉价的散装油，对十几块钱的瓶装“清香油”难以接受，使得魏氏的油品销售失败，接着，魏氏兄弟，又开始试推“康菜蛋酥卷”和一种蓖麻油，结果又失败了，失败的原因和瓶装油一样，高估市场。
从1989年至1991年，魏应行从台湾带到大陆的1.5亿元台币，一大半都打了水漂，他不敢再往前走了，他准备打道回府。
那天，他在北京至深圳的火车上，肚子饿得咕咕叫，于是从旅行袋里掏出一包方便面充饥。
这时好几个乘客问他：“这方便面在哪儿买的
”然后用一种好奇的目光盯着他手里的方便面。
这一“问”一“盯”，使他脑子里灵光一闪：方便面有市场，为何不生产方便面呢
回台后，魏应行把在列车上的“发现”，很快变成了现实，四兄弟开始改行做方便面。
当时，在台湾，方便面是统一集团的天下，而魏氏的企业小而无名，生产出来的方便面无人问津。
怎么办呢
创业一败再败的魏氏兄弟，找到了我，向我讨教创业方略。
我见四兄弟个个血气方刚，正是人生创业的最好年龄，于是，我很愿意帮“四兄弟”一把，便建议他们到大陆去闯。
魏应洲却摇着头说：“两次闯大陆，我们都失败了，我们想还是先从台湾做起。
” 我问：“在台湾你们能做什么
” 四兄弟都望着无言可对。
我告诉他们：“台湾的食品业已经有了味全和统一，水泥业有“台湾”，塑化业有台塑，金融保险业有国泰人寿，所有行业的市场几乎都被强势企业占领了，无论在台湾创办什么企业，其市场空间都是很有限的，再说，小河难养出大鱼，要做大，就得到大陆去发展，那里市场宽阔，起点是平等的。
”他们听我这么一说，觉得有道理，但两次在大陆实践的失败，又使他们心有余悸。
我看出了四兄弟的心思，又继续对他们讲：“你们在大陆的失败不是创业本身的失败，也不是产品的失败，而是策划的失败。
”我这里强调“策划”，是想达到一箭双雕的效果，既推销自己，又点醒处于企业迷雾中的魏氏兄弟。
第一个目的达到了，魏氏兄弟是明白了企业失误的病根，在于没有策划好；第二个目的没有达到，几天之后，当魏氏兄弟决定挑选策划大师为顶新做策划方案时，并没有直接选择我，而是采取市场化操作，在台湾媒体上登出招标启事，征求“顶新方便面”进入大陆的策划方案，公开向社会竞标，我只能是竞标者之一。
我的方案一举“中标” 在接触魏氏兄弟之前，我已经为东南亚近500家企业进行过策划、咨询。
我对这次竞争夺标非常自信，并认真地写好了“顶新”的策划方案。
在策划方案里，首先对顶新进入大陆进行了可行性分析。
我认为，顶新进入大陆已具备天时、地利、人和三大要素：天时——中国政府需要大量引进台资，并提供一些优惠政策，良好的政治气候，大大地降低了关系成本；地利——大陆生活水平在提高，而大陆生产的方便面包装简陋，食之无味，而顶新的方便面若能以大容量，精选调料和精美适用的包装进入大陆市场，加上台湾的产品对大陆人很有吸引力，势必受到消费者的欢迎；人和——创业就靠一口气，而兄弟四人“团结一心，共谋大业”所凝成的一股盛气容易取得突破性的成功。
进行可行性分析后，我又对顶新的战略布置进行了设计：先在北方建立根据地（北方人喜欢吃面食，市场大于南方）打开突破口，再通过京广线向南方挺进（由北方人来影响南方人的食品爱好），然后向东、西部辐射（由南、北方人爱吃方便面来使东、西部人产生从众心理也跟着吃），最后占领整个中国。
在企业形象设计上，我强调产品命名最好避开“顶新”，因为“顶新”在台湾没有名气，也不要用“顶益”，“顶益”在大陆遭遇两次失败。
应该用一个通俗易记的与老百姓接近的名称，因为方便面是大众产品，名称也应该大众化。
后来他们用了“康师傅”做产品名，其理由是：大陆北方老百姓喜欢把一些比自己水平高的人都叫师傅；在南方的工商企业，一般称年纪大的人叫师傅，是一种“尊称”。
“师傅” 既通俗又专业还能受人尊敬。
每个师傅都有姓，姓什么呢
最后他们用了健康的“康”字，因为“顶新”的方便面不含防腐剂和人工色素，以此塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象，随着，广告词也呼之欲出：“香喷喷，好吃看得见。
” 经过绩效比较，魏氏兄弟觉得我的策划方案确实棋高一着，最后决定选择我的策划方案。
康师傅在大陆一炮打响 1991年，天津科技开发区招商，魏氏兄弟带着我的策划方案来到大陆，将北京的顶好清油公司转移到天津开发区，注册了顶益食品公司，开始转向生产“康师傅方便面”，这次，魏氏兄弟几乎把所有的家当都押进去生产适合大陆消费者口味的“康师傅红烧牛肉面”。
从此，中国的方便面提高了一个档次。
“康师傅”上市后，接着进行广告轰炸，广告画面一改过去用真人做广告的老套套，别出心裁地采用一个比较易记忆的厨师模样的动画人物做广告。
当“康师傅”在中央电视台黄金时段一出现，就吸引了观众的眼球，很快掀起一股抢购狂潮，这股狂潮又很快传染了批发商，一度出现顶益门前排长队、批发商提着一袋袋现金来订货的场面。
于是，顶益利用批发商的预付款，很快购进一批国外先进设备扩大生产，以此满足消费者的需求，同时，招聘员工快速培训，仅一年之内在天津上了三条生产线，迅速占领北方市场。
就在康师傅投放大陆市场的第15天，统一也跟踪康师傅来到大陆投放统一方便面。
在台湾财大气粗又处于方便面霸主地位的“统一”举起“降价”的武器，对康师傅进行阻击，将与康师傅同样包装、同样内容、同样价格（3元一包）的统一方便面，降为2.8元一包，与康师傅竞争。
统一降了价，康师傅降不降价
魏应洲又找我商量。
我的回答是：“不能降价
”魏应洲问我：“为什么不能降价
”我说：“康师傅是第一品牌，如果学统一降价，你的消费者就会找你退钱，因为他吃了很多3元一包的康师傅，现在降成2.5元，或降成2.7元，他就觉得以前吃亏了。
降价，这不是第一名牌的人应该做的事。
再说，拼价格，康师傅不是统一的对手，统一是老品牌，资金雄厚，生产规模大，康师傅若在价格上与统一抗衡，无疑是以卵击石。
” “那怎么办
”魏应洲非常着急地望着我。
我斩钉截铁地说：“一点不能降价，反倒要升价
统一卖2.8元，我康师傅要卖3.2元。
原价3元和2.8元太接近，应该把它拉开一个档次，升到3.2元，这样消费者心里会想，好就是好，不好的才会降价，卖不出去才会降价，康师傅不仅不降，反而还在升价，康师傅就比统一好。
” 我建议他们把“康师傅”的价格抬高后，对市场又进行了调查，我发现当时大陆只能卖两种方便面，一种是进口的“高价面”，在机场饭店有售，价高难推广，另一种是低价袋装方便面，口味差。
为满足大陆另一部分贪便宜的消费者，我又建议魏氏兄弟推出一种简易的纸包装方便面，售价1.8元。
你2.8元，我1.8元，比你还便宜，这样消费者要吃便宜的，有1.8元，要吃贵一点的，有3.2元，另外，我还建议魏氏兄弟推出一种5元钱的牛肉面。
高、中、低三个档次的康师傅同时打进市场。
由此，统一阻击康师傅的结果是，康师傅不但没有萎缩后退，而且市场占有率更大了。
事后，不少商家的老总问我：“白教授，你帮康师傅反击统一成功，采取的是什么战术
”我说：“这叫‘商品价格的有效组合。
’其原理是：如果产品价格都是高价位，就失去了低价位的顾客，如果都是低价位，就失去了高价位的顾客，只有高、中、低三种价位有效组合，才能赢得众多顾客。
” 康师傅价格的有效组合成功，我把它看成是局部的成功，因为产品的运输渠道不畅，也会影响销售额的增长。
当时康师傅在大陆的工厂都设在北方，产品要往南推进，运输是关键。
为此，我又为康师傅献出一策——搭配术。
我建议魏氏兄弟与铁路局合作，为铁路局提供500个车皮，这500个车皮由顶益来制作，**交给铁路局挂靠。
康师傅方便面就摆在这500个车皮里，这个车次挂5个车皮，那个车次挂10个车皮，这样，就可顺利地将康师傅分销到大陆的东南西北各省市，然后，通知各地经销商来提货。
如车皮到了武汉站，康师傅就通知武汉站的经销商来提货。
提货的方式，我建议他们采取配销系统，这个配销系统也就是产品组合销售，比如康师傅今天最畅销的是牛肉面，于是，一箱牛肉面搭配一箱其它的方便面。
如果经销商只要牛肉方便面，不要其它的方便面，那么一箱牛肉面贴价50元。
这种“搭配术”的实质是“项庄舞剑意在沛公”，目的并不是硬性推销滞销产品，而是做做幌子而已。
我了解经销商的心理，你越是求他买，他越是不买，你越是不卖给他，他越是想买。
应用我的搭配术，康师傅在经销过程中不仅营业额在加大，而且利润也在加大。
也就是说，康师傅还没有卖到终端消费者手里的时候，顶益已经从经销商手里赚了一大笔。
我的策划终于有了好的回报。
只花了两年时间，康师傅就在大陆市场打开了缺口，并在天津完成了三条生产线，巩固了康师傅在北方的根据地，也是康师傅挺进大陆的第一个根据地。
第一个根据地的成熟，为迅速扩大战果，打下了强实的基础，于是，我立即建议魏氏兄弟在大起点上完成战略部署，将“康师傅”在天津的成功模式向全国铺开，建立若干个根据地。
魏氏兄弟采纳了我的建议，1993又在广州成立了第二家生产基地，形成一北一南的战略格局。
不久，又在杭州和重庆建起了两家康师傅方便面生产基地，随后，在武汉也发展了一家康师傅方便面生产基地。
这样，东西南北中五个根据地就在全国形成了。
为了方便整体上的配送，魏氏兄弟甚至考虑到了每500公里设一个方便面生产基地，到1996年生产基地已在全国发展到10个，生产线发展到110条，每年销售额近百亿元。
为康师傅指引第二战场 有了钱怎么办
对于一个企业来说不仅要会挣钱，而且还要会用钱。
康师傅在大陆实现扩大后，手里很快集聚了一笔巨资。
于是，我又帮助魏氏兄弟玩起了资本游戏——国际化运转。
我建议魏氏兄弟杀回台湾——用康师傅在大陆赚的钱收购台湾的味全。
味全是台湾食品业的龙头老大，以前康师傅在味全的眼中是瞧不上眼的小老弟，现在小老弟在大陆发了财，变成了大哥大，而味全却日渐衰落。
味全听说魏氏兄弟要收购它，便狮子大开口，要价“300亿（台币）”，康师傅一甩手就是“300亿”。
其实，我建议康师傅杀回台湾收购味全是算过账的，这“300亿”对大陆的康师傅不但没有任何损失，而且还有更大的利益可得。
因为，康师傅把味全买了之后，处理他的房地产，就可得300亿，这块地皮在台北市区办厂没有太高的值价，当房地产卖掉还是值钱的。
卖掉之后，再把300亿拿到大陆，买其它的厂房，投资饮料业进行康师傅的品牌延伸——打造顶新第二艘航母，300亿就可以增涨到3000亿。
1996年“康师傅”推出柠檬茶和菊花茶。
1997、1998年又推出冰红茶、绿茶和乌龙茶。
2002年又推出“鲜的每日C”果汁饮品。
如今“康师傅”饮品已处于中国包装茶饮料市场的领导地位，包装茶的销量及销售额市场占有率分别达50.6%和52.3%，成为饮料业的领跑者。
康师傅的成功，我是为它做了些策划，现在回想起来，那只是一种思路，真正使康师傅走向成功的还是魏氏兄弟自己。
“兵法”的价值不在于拥有，而在于应用
通路企划是什么
通路企划 也叫市场专员，主要是负责公司营销方面的活动促销安排，与业务员相互协作，层上起下。
要有一定的广告功底和设立理念。
鬼点子多点好。
刚开始应该是要做一段时间业业务，台资企业康师傅里面应聘的通路企划，需要每个岗位试用3个月，比如一级市场业务，批发业务，主管。
经销商管理等等。
通路企划的业务能力要高与普通业务员，低于业务经理的职位，往后发展有，主管，经理。
甚至老大身边的高赞慕僚很有前途的哦。
真实手打给分吧。
S.H.E做过什么广告（要全面）如题 谢谢了
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总是有人说台湾经济差，可是为什么大陆这么多台湾企业啊
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