哪款手表的广告语是“一旦拥有，别无所求”
一、面试的时候，考察什么按照结构化面试的逻辑，一个完整的面试考察应该包括三个部分：1、门槛条件的考察门槛条件的考察是最为基础的部分，常见的包括：性别、年龄、婚姻状况、健康状况、特殊技能；更有甚着，包括星座、血型、户籍地址等都纳入了门槛素质，这无形中提高了录用的门槛。
2、岗位胜任能力的考察包括知识、技能以及核心胜任力的考察，拿一个HR的岗位来举例：所需知识：人力资源基础知识、劳动法律法规、心理学、人才测评等；技能：电话邀约、面试组织、培训授课、文字编辑等；核心胜任力：有效沟通能力、服务意识、抗压能力、独立问题解决能力、快速学习能力等3、文化适应性的考察文化适应性，更多是考察候选人是否契合团队的风格，能否快速融入团队，以及是否理解并认可公司的价值观和企业文化。
二、为什么面试通过率低的想死面试通过率低下，最先想到的问题肯定是候选人不合适。
其实不然，人是动态的，而面试是静态的。
面试通过率低的背后可能反映了以下几个原因：1、候选人确实不合适，未达到门槛条件、不具备相应的岗位胜任力，或是文化适应性差，无法快速融入团队。
2、HR未能准确把握面试筛选条件，比如与业务部门的沟通不充分，对业务部门的理解不准确。
或者，业务部门有些自己的私心，没有告诉HR部门。
3、业务面试官的面试能力存在问题，不能准确甄别人才，这导致了我们经常遇到的：HR明明觉得这个候选人不错，可业务部门就是不肯用的现象。
三、提高面试通过率的5点建议1、深入洞察业务部门的刚性需求很多HR朋友会认为，公司已经做了工作分析，也有了标准的岗位说明书，按照岗位说明书搜索候选人就行了。
其实，这是非常不专业的做法，因为组织是动态变化的，工作分析的结果只适用于过去某个时间段里，随着业务战略的变化，业务方向的调整，内部分工的持续优化，很多时候岗位说明书不能代表实际的岗位需求缺口。
同时，要关注业务部门的的隐性需求，比如性别、年龄等，有些时候业务负责人可能不会一开始就告诉你他想要什么样的人；而是在你推荐了几个候选人之后，才会告诉你他的内心真实想法。
所以，聪明的HR知道推人的时候，先推荐1-2个做下试探，通过试探找到业务部门真正的内心想法，再快速的调整搜索方向。
另外，HR还必须深入洞察业务趋势，看到未来半年甚至1年的变化趋势，只有这样，HR才能从更高的层面理解业务部门的用人背后的逻辑，从而更好在用人上达成一致。
2、简化面试流程，减少过程损耗很多公司喜欢多轮面试，搞车轮战，不可否认多轮面试有助于我们更好的甄别人才。
但，如果你的公司不是像阿里这种强势雇主品牌的话，我的建议是尽量的简化、高效；因为优秀的人才总是有很多选择。
优秀的人才也更喜欢简单、直接。
在过往的面试中，通常会采用电话面试+联合面试+终试的三轮流程；首先，在电话邀约中，HR必须和候选人做一次简单的电话面试，重点关注求职动机、离职原因、门槛素质等；其次，HR尽量的和业务部门一起进行面试；这样的好处是，HR能够清楚的掌握业务部门面试的特点和关注层面，当出现分歧时，也更好的沟通和达成一致；同时，HR也可以在面试的过程中，更好的理解业务需求。
最后，根据需求，安排相关领导进行复试(终试)。
3、授权面试资格，强化面试官队伍管理我们还会发现，在一些公司里，对于面试的管理工作做的很粗糙，几乎谁都可以担任面试官，在面试过程中也经常出现不专业、甚至不尊重候选人的情况。
其实，面试本身一种公司专业能力和雇主文化的体现。
目前很多人力资源专业化水平较高的公司都已经在实行面试官队伍的专项管理。
通过面试资格授权、面试官定期培训、交叉面试等方式；力求打造一支专业能力强、综合素质佳的面试官队伍。
同时，对外呈现专业的企业形象。
一场优秀的面试，其实一次好的雇主品牌广告。
4、善用专业化工具，促成共同认知目前的人力资源测评工具已经非常专业了，对一些通用类岗位、技术类岗位、管理类岗位，我们完成可以借助人才测评，完成专业知识、常规能力项目、潜力等的考察。
这样做有一个很大好处，就是尽可能的缩小HR和业务部门对候选人的认知差异，将差异范围缩小在软性素质方面，从而更好的达成一致。
5、做好记录，持续优化这是最容易做到，也是最容易被HR们忽视的一点。
很多业务领导面试完了之后，一句话不合适就把HR打发了。
等到下一次HR推荐人的时候，你还是不知道为什么又被pass了。
“最佳雇主企业”是怎么评出来的
最佳雇主企业评选是公认的具权威性和公信力的雇主评选活动，评选还是比较公平的。
评选标准很多，不外乎福利、发展、学习、文化等，员工的意见也是评选的一项重要参考指标。
一般而言，能够评为最佳雇主的企业更加重视员工的感受与发展。
评选机制： 全国奖项（年度大奖）说明 中国年度最佳雇主全国100强 企业需通过资格审核、网友自主提名、企业人力资源管理问卷评审、专家评审团评议的综合考核进入100强 中国年度最佳雇主全国30强 100强雇主需通过外部社会公众调查，得到社会公众对100强雇主在雇主品牌六大指标上的表现得分；综合专家评审团评议结果，产生中国年度最佳雇主30强提名雇主 全国奖项（单项奖）说明 中国年度最受大学生关注雇主 通过参与外部社会公众调查的大学生群体对100强雇主在雇主品牌六大指标上的表现打分结果，综合专家评审团评议结果，产生中国年度最受大学生关注雇主 中国年度最受女性关注雇主 通过参与外部社会公众调查的女性群体对100强雇主在雇主品牌六大指标上的表现打分结果，综合专家评审团评议结果，产生中国年度最受女性关注雇主 中国年度最具社会责任雇主 通过企业人力资源管理问卷，评估参选企业在企业社会责任方面的表现，同时结合参选企业提供的相关材料和专家评审团评议结果，产生中国年度最具社会责任雇主 中国年度最佳中小企业雇主 该奖项主要针对中小企业。
通过所有参选企业的人力资源管理问卷得分，结合参选企业提供的相关材料和企业内部调查结果，产生中国年度最佳中小企业雇主 城市奖项说明 所有报名企业将进入企业所在城市的外部社会公众问卷调查，得到该城市社会公众对企业在雇主品牌六大指标上的表现得分；同时综合专家评审团评议结果，产生中国年度城市最佳雇主。
新广告法 “安全”是违禁词吗
做威客最好具备这些专业才能： 产品包装设计、产品外观设计、网页设计、LOGO设计、广告图片设计、店招设计、图书封面设计、漫画、创意、写作、广告语设计、品牌起名、视频剪辑、翻译、编程、网站策划、商业计划\\\/标书、活动策划、电脑语言、网站推广、电子杂志制作、动画制作、摄影等。
成为成功威客的前提： 1.有一定专业才能。
特别是设计、翻译、电脑语言、网站策划等。
2.态度诚恳，做事认真，诚实守信。
能虚心接受雇主意见反复完善作品。
3.时间充足，有较多空闲时间。
4.有良好的心理素质，不怕失败。
5.能充分意识到自身不足，不高估自己的能力。
另外，这个资料最好看下： 威客网赚须知（针对任务中国威客网的资料）： 1.除官方举办及合作活动外，任务中国所有任务，招聘信息与网站无直接关系。
工作者应仔细识别，以防上当受骗。
招聘信息无托管款项，尤其应当注意。
雇主信用，评价，认证情况等均可作为识别参考。
2.取名，标语类任务参与者众多，竞争极其激烈。
要指望通过其获得收入，难度很大。
只可适当参与。
当然，能力极强的专业高手除外。
3.和其他任何工作一样，做威客的起步阶段也是相当困难的。
因为威客新手的评价，信用都为零，雇主不能很好地了解工作者情况。
威客应充分做好心理准备。
4.威客网人才聚集，高手比比皆是。
如果你没有设计，翻译等领域的专业才能，很难获得收入。
5.一个任务从发起到结束需要很长时间，有的还会超时。
不过工作者在中间的间隔时间仍可不断参加任务。
6.在任务中国进行银行卡认证，作品保障等需要交纳一定资金。
但工作者不进行银行卡认证和作品保障仍可参与全款悬赏任务。
因此，新手可以在获得收入之后再进行银行卡认证，作品保障等操作。
7.工作者第一次参加任务就中标，可能因作弊嫌疑只获得20%任务款。
8.任务作品一旦提交即不能修改，但工作者可多次提交作品作为补充。
一旦提交作品，将不允许退出任务。
9.设计类高手最好先进行实名认证和作品保障再参加任务。
因为设计类任务作品涉及版权问题，雇主会优先考虑作品保障和实名认证的威客。
10.连续3年加入作品保障服务，或者提交作品受到雇主正面评价2次以上，作品保障服务交纳的费用会进行返还。
11.工作者遇雇主作弊现象可以到论坛投诉，任务中国核实后会进行重新选标。
12. 雇主发布超级挑战任务，交稿截止后如果没有满意的中标作品，在不愿意追加任务款延期的情况下，可以无理由地联络客服人员申请任务撤消。
任务撤消后，任务款的70%退还给雇主，10%按照超级挑战的规则分给参与任务的威客以咨鼓励。
工作者应谨慎参与。
中国主流威客网： 任务中国： 猪八戒网： 我图网： 威客中国：
什么是一品威客
一品威客：一品创意 诚信服务互联网是一种强大的信息交流途径。
在网络上，建立一个平台（网站），使得雇主可以发布自己悬赏任务，获得广泛的网上创意设计，从中加以选择；威客则通过发布自己的创作，争取获得雇主的认可。
提供的悬赏项目通常包括LOGO设计、Flash制作、网站建设、程序设计、起名服务、广告语、翻译、方案策划、劳务服务等10多种门类超100种的创意产品、服务交易。
一品威客网就是这样的专业创意产品和服务交易电子商务平台，是国内新型威客网站领先品牌。
由于一品威客在服务方面有不抽取中标威客佣金、悬赏任务零首付、悬赏任务多种类差异化等特色优点，受到雇主和威客们的广泛欢迎和认可。
网站于2010年7月1日上线运营，截至2011年5月1日，一品威客网拥有会员数近50万人，完成交易额数百万元，总体竞争实力位居中国威客行业前列。
招聘怎样成功率大一些
招聘到优秀员工实属不易，有时在1000份简历中才选到一名的候选人。
但这远远没有结招聘、入职、试用期期间，都有可能发生意料之外的事。
几乎每一位高级管理者都能讲述一两个这种故事：碰到某个才华横溢的专业人士，但未能吸引其进入公司，或者入职后，表现得不尽如人意。
或如Mike一样，入职几个月就出人意料地离开公司。
而且通常情况下，你搞不清楚原因，听到的解释是：“这职位不太适合我”或“别的公司开出的条件太好了”，又或者“我们缺少沟通，并未理解这职位的职责”。
招聘失败的风险及比例大得惊人，却很少有人去思考原因
有的HR以为这是技术问题，许多招聘主管认为员工入职就万事大吉了，却很少关注入职后的适职过程管理，这是人员流失的重要原因。
实践证明：一个精心设计的招聘流程完全可以避免上述情况发生。
大多数公司都应该先停下来思考招聘成功率低的原因，并进行招聘管理流程的再造，从体系上控制招聘失败的风险。
招聘流程是指从人员看到企业的招聘信息，直到胜任应聘职位的全过程管理，而不只是面试和入职。
通常分为：吸引：人才吸引和申请过程 招聘：招聘甄选过程 适职：入职至胜任职位的过程在这三个阶段中，任何失误，甚至一句不经意的话，都可能导致招聘的失败，给企业带来巨大损失。
一个好的招聘流程应该是吸引、招聘和适职的全过程管理，三个环节紧密融合，而非隔裂的状态。
各环节的人员都明确知道自己应该承担的任务、负有的责任、拥有支配相应资源的权利，并清楚地知道公司对人才的定义、人才的评估标准、公司的用人理念。
当一切都很明晰、透明，招聘的运营效率就会提升。
如果招聘效率低下且成功率较低，就应该考虑招聘业务流程是否存在问题，并着手再造招聘业务流程。
这并非难事，只需把握几个流程的关键元素，结合企业的实际情况灵活运用，就可以设计出一套稳健并行之有效的招聘业务流程。
一、吸引阶段人才的定义、雇主品牌包装、公关策略等吸引手段，招聘外包、校园招聘、猎头和招聘网站等招聘渠道的设计，应聘者的简历申请均属于人才吸引阶段需要关注的内容。
许多招聘经理认为通过三大网站发布招聘广告就够了，事实上这远远解决不了人才吸引的问题，应该从如下几个角度分析在吸引阶段的业务流程问题。
1、准确定义企业所需的“人才”许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用猎头公司，投入几百个小时进行简历筛选与面试，但他们不肯花一个下午的时间，详细了解职位对人员的要求。
招聘经理会要求上级主管提供职位描述及要求，但得到的资料可能只花费了业务主管十分钟的时间。
许多高管并未意识到：如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本远大于航行本身。
在碰到的案例中，至少有30%是由于未准确定义人才导致招聘失败的。
在人才定义时，企业需要考虑自己所处行业的人才竞争情况、企业的文化价值观、职位的要求，列出理想人选应具备的能力和技能、在工作中扮演的角色，需要几年工作经验
例如：某职位需要有7年以上的计算机编程经验，具备团队合作能力，可以和团队成员在高强度的项目中合作。
2、将人才吸引看成营销过程，而非只是招聘中国已进入名副其实的“人才争夺”时代，如果期望自己在抢人大战中脱颖而出，就要将人才的吸引看成一个营销过程，思考我们能给人才提供的价值，建立独特的人才价值主张。
有了独特的人才价值主张，才可以使人力资源、市场、公关和高管层围绕一个主题紧密协作，通过适当的雇主品牌设计、公关策略、校园招聘活动、互联网推广等营销手段，将人才价值主张传递给目标人群，在人才吸引战争中占据优势地位。
3、拓展多样化的招聘渠道许多招聘主管只有两个招聘渠道：招聘网站和猎头，而实际上并未解决业务部门的人才需求问题。
其实除此之外，许多企业都在建立自己企业的招聘门户、内部推荐体系、储备人才库。
企业的网上职位申请系统，称为“网申系统”。
应聘者可以通过该系统申请职位，提交简历。
网申系统使关注企业的人很容易地了解企业招聘信息，对知名度较高的企业是很有效的人才吸引方式。
从收取简历量的角度看，目前企业收取简历主要依托于外部招聘网站，对招聘门户和内部推荐的开发不足。
然而，内部推荐的简历通过率远高于老牌求职网站。
“直复营销”的理念也可应用于人才吸引。
首先收集投递到本公司的简历，筛选后形成企业的人才库，再通过短信、电子邮件定期将公司的最新消息、招聘职位推送给人才。
这种方式可以吸引潜在目标人员，有效提升雇主品牌。
二、招聘阶段业务主管通常专注于业务，对招聘过程中的问题和招聘面试技术则一知半解，招聘主管很难从业务的视角看待真正需要的人才。
这些现象都是正常的，但招聘工作需要业务主管与招聘主管进行协作，问题就变复杂了。
沟通与协作看上去困难了许多，稍有不慎就会导致招聘失败。
所以一个系统化的、评价标准统一的业务流程对解决上述问题至关重要。
1、建立标准化的招聘流程招聘主管经常面临来自于业务部门的压力，业务主管希望快速填补职位空缺，而招聘主管非常清楚为一个职位物色到合适人选需要时间和原则。
但一句“你们昨天就应该找到人选”经常让招聘主管无言以对，自己承受招聘失败的压力。
这是典型的“招聘流程缺失症”，如果没有一套标准的招聘流程，问题出现时，所有矛头都指向招聘主管。
应该从人员的需求分析、人员规划、职位发布、人员面试甄选、评估和决策等各层面，建立统一的流程与标准，准确定义各方的职责及协作的流程。
例如：业务主管需要提前半年制订人员的需求计划，在招聘主管的辅助下，明确对招聘人员的详细要求，就会迫使业务主管更早地思考用人需求。
问题的出现也会促使业务主管考虑，是否前期规划不足导致人员没有及时招聘到位。
此外，谁筛选简历、谁做出最终的招聘决策、各面试官的信息如何流转、如何协调业务主管的面试时间、如何保障业务主管的面试能力等，均是招聘流程的业务范畴。
一个提前精心准备的招聘流程，不但解决了招聘部门的协作困境，也解决了业务部门的用人困境。
虽然流程初看上去有困难，但确实不应该成为业务部门不执行的借口。
2、引入评价技术，建立统一的人员评价标准我们通常基于面试及应聘者的背景来决定是否聘用。
事实上，面试是可以经过训练的，应聘者的背景也是可以美化的。
在面试过程中，缺少面试经验的业务主管往往会“拍脑袋”决定是否录用一个人，由招聘主管去承担招聘失败的责任。
招聘主管应该考虑引入人才评价技术，例如：人才测评、结构化面试、无领导小组讨论等。
并对业务主管进行人才评价技术的培训，使业务主管理解：成功招聘靠的不是“直觉”，而是需要一整套流程与方法来保障。
接下来，招聘主管可以与业务主管将评价技术应用于具体职位，这就需要清楚定义招聘职位的评价标准。
这一过程会促使业务主管反思：我是否想清楚了应该雇佣什么样的人才
一旦有了明确的人才定义与评价标准及评价技术，来源于不同业务单元的面试官就能以统一的方式面试、沟通，大幅提升协作的效率。
3、一套招聘管理系统必不可少稍微有点规模的企业都会拥有一支不小的招聘团队，往往是人力资源部最大、最苦、最累却最不容易出成绩的团队。
他们不得不花大量的时间筛选简历、协调业务主管和应聘者的时间来安排面试、通知应聘者招聘进展等，大量的事务性工作使本来繁重的招聘工作几乎成为一场灾难。
建立一套从简历申请至应聘者入职的招聘管理系统，将彻底改变这一局面。
该系统将自动整合来自于招聘网站、企业招聘门户、猎头、内部推荐的简历，利用邮件、短信功能有效提升与求职者、面试官的沟通协作效率，分类汇总应聘者信息、测评报告、面试记录、不同考官评价等信息。
大幅简化招聘的流程，节省大量时间。
三、适职阶段在大部分公司里，员工入职就是领取电脑、账户密码、办公桌，余下事情就没有了。
其实这也是本文开头Mike离职的原因，公司根本没有适职（On-boarding）的过程管理。
事实上，我们发现，国内一些HR根本没听过“On-boarding”这个词。
也许你不肯相信：因为员工没有很好地理解工作本身，美国和英国每年要为此浪费大约370亿美元成本（这来自IDC的一项研究白皮书）。
On-boarding是指整合并加速新员工融入组织的过程，为其提供工具、资源和知识，使其更加成功和高效。
这其实是指新员工从接受Offer到胜任工作的整个过程。
一名新员工融入企业的挑战很大，失败机率极高，这也往往成为招聘战役的“滑铁卢”。
这种由于员工错误地理解，或员工没有理解公司的政策、商业流程、工作职责而采取不恰当行为所造成的隐形损失不可估量。
忽视这一过程的管理，极有可能使HR的招聘努力付之东流，而且要重新开始。
一个精心设计的“适职流程”能降低新员工失败的机率、提高学习效率、增加新员工对公司的贡献，也能帮助员工从新职位中发现价值，迈向成功。
“沟通”在这一过程扮演着极其重要的角色，业务主管应该清楚自己需要承担的“沟通职责”，向新人表达他们的“期望”，理解新人的“期望”，尤其是知识型员工。
企业人才管理的使命和结果是员工成功，招聘亦如是。
招聘完成再好，若不能让员工适应工作，取得职业生涯上的成功，也终究不能长久。
因此，要让招聘成功，留得住新员工，有效巩固如今越来越昂贵的招聘成果，就要追求人才成功。
否则招来人才，用心培养后却离职了，白白浪费了大笔招聘成本。
招聘管理流程再造妙招当招聘经理看到这里时，也许有些彷徨不安，因为人才吸引与适职的过程似乎已超出其工作范围。
所谓的招聘流程再造也是雾里看花，说说而已，实现起来太困难。
化繁为简、分阶段实施、持续改善，就可以大幅降低招聘管理流程再造的压力。
一旦业务主管与公司高管认识到价值，就会积极地投入到招聘管理流程再造的工作中。
