饭店新菜品的广告词有什么
知青的年代已过去，请勿再“插队” 饭菜穿肠过，礼让心中留 即使饥肠辘辘，也要风度依然 耐心是一种美德，意味着许多等待 饮食是文化，请从窗口文明做起 天地“粮”心，珍食莫蚀 珍惜粮食就是热爱生命 粮食就是生命，知识拯救灵魂 《锄禾》不止是诗，知辛苦，更需要行动 粒米虽小犹不易，莫把辛苦当儿戏 珍惜粮食，远离浪费 盘内一分钟，厨内更多功 微笑是我们的语言，文明是我们的信念 看、看、看，在看我就吃了你 虚心而入，满肚而出 今天你吃了吗
米饭粒粒念汗水，不惜粮食当自悔 悄悄地你走了，正如你悄悄地来 沉默在这里升华为一种品德 学会生活，学会生存 良好的卫生习惯是身体健康的保障 今天，你微笑了吗
你礼让了吗
你帮助别人了吗
倒下的是剩饭，流走的是血汗我也是 学校上班的 快开学了食堂改建也在搞这个东西
餐厅要推新菜怎么做广告啊
这个主要可以通过一些传单方式给与发放，另外也可以在人多的地方张贴告示，在店子的门面也要多贴。
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德芙的那个广告是什么意思（最后的广告词是。
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1、聚惠宝，时时折2、时时分享实惠3、分享实惠，每时每客4、时时发现身边实惠5、时刻优惠再不错过中国的餐饮市场已经并正在发生革命性的变化，消费者已不再仅仅是满足于酒足饭饱，他们对餐饮产品的形式、外延甚至情感因素都会有所要求。
食客们希望吃的已不单单的是食物，更要吃出体验、吃出感觉、吃出品位、吃出健康，餐饮产品已经上升为一种全方位的服务，形象、包装、环境、特色、式样、品牌以及企业文化，都是顾客选择的依据。
在这样的背景下，餐饮企业的营销活动也需要因时制宜，餐饮消费通常是重复性、区域性、体验性的个性化过程，因而餐饮产品的营销更多是依靠“口碑”来进行的。
正所谓“一传十，十传百”，餐饮企业要提高品牌知名度，就一定要提高顾客的忠诚度和满意度，或者通俗的说，要争取赢得回头客，这也是成为餐饮企业获得成功的关键。
餐厅广告语加上回头客怎么好求解谢谢餐饮消费心理分析对于消费餐饮服务的顾客来说，购买行为的决定受到许多因素的影响。
比如：有些人到一个陌生的地方吃饭，除了要看食品特色、就餐环境，比较流行的策略就是看餐厅的人气，这是因为顾客往往有跟风的心理，人气旺的餐厅食物的风味往往更好，这也是顾客的经验之谈。
这正在餐厅大多使用透明玻璃窗的一个重要原因，即让外面的行人可以看见餐厅内部的就餐情况，从而吸引他们进来。
另外，作为消费者，总希望能买到物美价廉的商品。
什么才是适度的价廉物美，经济学家根据消费者的消费心理，研究出了科学定价法。
比如说尾数定价法，利用价格在尾数上的差别对消费者产生不同的心理影响，20元与25元通常不被认为有何差别，但29元与31元在消费者看来差别就突出了。
此类心理定价法在餐饮定价中是很有效果的。
餐饮企业的定位一个餐厅必须有合理的定位，也就是说，经营者在餐厅开业之前，首先应该分析所在地理位置、餐厅的周边环境以及目标顾客群体，据此给餐厅选择准确的定位，然后以此再来决定餐厅的经营策略及方向。
正确定位是餐饮企业成败的前提条件。
餐饮企业的定位应有差异性，即具有自己的特色，发扬特色应从餐饮企业的实际情况出发。
比如：有些餐馆以最高的产品性价比赢得顾客，这类餐馆往往比较小，以某写字楼附近的一家拉面馆为例，其地处闹市区奠定了其丰富的客源基础，周围林立的饭店也反映出其竞争环境的“险恶”，因此它瞄准了四周办公楼白领的午餐需求，以午餐为主打市场，采取了较为合理的定价。
为了降低成本，该拉面馆装潢简单但整洁，服务人员较精简，甚至老板经常充当拉门的“门童”，但是，就是这么一家小小的拉面馆，由于其产品的性价比高，也就是价位合理，中午常常被挤得水泄不通，有时还要排队等上一会儿才能有座位。
餐厅广告语加上回头客怎么好求解谢谢餐饮企业的核心产品餐饮企业的核心产品就是其向顾客提供的餐饮食品。
在大多数情况下，消费者来到餐厅进行消费，考虑的首要因素始终是该餐厅菜品的质量。
餐厅要赢得回头客，食品的品质是关键因素。
经常有这样的情形出现，一些新开业的餐厅出于吸引顾客的目的，除了有价格优惠的促销活动之外，也往往比较重视菜肴的质量，一时之间顾客盈门，但是当餐厅进入成熟期之后，经营者往往疏于管理，菜肴质量直线下降，最后的结果是惨淡经营，就是关门大吉，这背后的原因很简单，不能保持食品的质量，餐厅要抓住回头客，简直就是天方夜谭。
餐饮企业的环境一家餐饮企业不仅要定位明确，还应具有符合其定位的餐厅环境。
一家餐厅企业的环境包含两个层面内容，即“硬环境”和“软环境”。
所谓“硬环境”，就是这家餐饮企业的硬件基础设施，包括它的周边自然环境、公共设施、建筑设施、内外装饰装修、桌椅、餐用具等一切有形的设备。
餐饮企业的“硬环境”应与其市场定位所匹配。
例如：有些餐饮企业配备各种信息基础设施，提供各种具有特色的信息服务，以此来招徕顾客，促进餐饮产品的销售。
比如，一家茶餐厅推出“新闻早茶”服务，每位顾客仅需花上十多块钱，就可悠闲自得地品茶、看报、吃自助早餐，自助餐多个品种任你选择，还有近十种报纸随你翻阅，同时大厅的显眼处还设有大屏幕彩电，连续播送早间新闻和股市等，让顾客感受到“物超所值”。
所谓“软环境”，就是餐饮企业为顾客所营造的就餐氛围，这是餐饮企业的无形资产。
比如：一家主打“水乡农家菜”的美食山庄的就餐气氛浓烈，客人三三两两，安座于花艇内观看艇外的各式荷花，品尝着水乡农家的特色小吃，接受穿着渔家服的“渔家女”热情纯朴的服务，令宾客仿佛来到世外桃源。
这个例子说明，舒适宜人的环境能营造食客们更好的就餐情绪，让食客享受的同时，他们会有一种受到尊重的感觉。
五、餐饮服务餐饮业是服务性行业，高品质的服务是企业创造效益的根本之一。
人们进餐厅就餐，追求的就是一种品尝、休闲、交友、沟通情感，他们在享受舒适环境的同时，享受着餐饮服务，所以服务质量优劣成为客人们衡量餐厅的标准之一。
餐厅的服务是个性化的，顾客与服务员进行的是“一对一”的交流，对餐厅来说，每个服务员都是无形的推销员。
有这么一个例子，在某开发区一条深巷内的一家酒家天天爆满，堪称是人际沟通的成功范例，该店除丰俭由人和菜肴品种繁多以外，其服务员多为35岁左右的下岗女工，这些服务员都是本地人，善解人意，又具备家庭主妇的当家意识，因此服务效果好，不时与客人聊上几句家常，这种“宾至如归”的服务特色吸引了众多食客纷至沓来。
餐饮企业管理餐厅广告语加上回头客怎么好求解谢谢一个餐饮企业要向顾客提供超值享受的服务，留住回头客，就要整合切合的定位，舒适的环境、优质的服务和出色的产品等这些成功的要素，靠的就是集约化的专业管理。
一些优秀的餐饮企业为了展示其先进的管理思想和管理方法，向顾客开放其厨房重地，实施透明化厨房管理。
顾客在就餐的的同时可以观看到厨房的营运。
某些餐饮企业甚至会邀请消费者走进厨房，见证其严格的食品安全管理系统。
比如，厨房的卫生管理可以让消费者感受到企业对食品卫生与安全的承诺。
这些做法一方面拉进了企业与消费者的距离，另一方面也展现出餐饮企业在食品品质和安全方面的管理水平。
管理决定了餐厅经营的成败。
无论是菜品质量管理，采购成本管理、企业财务管理，还是人力资源管理，餐饮企业都要有一整套成熟的管理制度，只有建立了完善的管理制度，餐厅才能实现并保持“新客人变成老客人，老客人带来新客人”的现象，才能赢得客人的认可和赞赏，才能赢得回头客。
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修改广告语，餐厅推出小份菜，突出价格便宜
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。
它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。
作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。
显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。
于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
百事可乐的一代 这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。
二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。
当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。
BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。
经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。
10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。
而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。
其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。
1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。
随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。
广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。
可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。
结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。
这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。
据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。
1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。
伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。
这一预言现在终于变成了现实。
在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。
1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。
A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
色彩：红与蓝 实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。
红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。
众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
从真空地带着手 百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。
百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。
1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。
这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。
但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。
于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。
这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。
但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。
百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。
百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。
60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。
尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
另一种多元化 由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。
但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。
但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。
直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。
它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。
从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。
百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。
肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。
百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳
”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。
公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。
如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。
结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。
由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。
当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。
我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。
” 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。
许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。
70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。
1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。
该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。
百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。
1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
可乐在中国 由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： 1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。
1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。
百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。
另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。
现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。
1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。
1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。
百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。
目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。
百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。
但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。
1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。
1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。
北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。
据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。
可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。
连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
点评 百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。
最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。
但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。
实际上，并不是一点机会没有。
与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。
百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。
在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。
在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。
百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。
都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。
在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。
以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。
前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。
后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。
专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。
这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。
在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。
但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。
如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。
现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
中国灶具十大名牌排名是如何的
灶具老前辈：火王热水与中国菜厨电专家 ：万家乐便宜之王：万和节能灶具：德意屹立不倒：帅康开始转型：方太广告大户：老板灶具翘楚：华帝消费者基础强：美的知名度超高：海尔
