微商卖内衣的说话技巧集锦
应该这样做
刚开始时，我的微信好友也是二三十人，想着要做微商，人太少了，怎么办呢
后来我研究测试过多种方法，终于有几种种方法生效了，而且效果一级棒。
照这样的速度，生意不火就很难。
但我一没有采用软件，二也没有推广。
我当然有自己的方法： 最后我总结分析如下： 1、如果我是去主动找人加，就算加了，也不一定会买我的东西。
所以，主动去加人这一点我完全放弃了。
2、我的要求便是：要别人来主动加我，因为别人加我肯定是来买我东西的，就是所谓的精准粉，这样来一个客户就是一个准客户，来10个，顶上主动加别人100个，所以思路就是这样。
3、加进来之后怎么办呢
开始要主动跟人打招呼，记住我说的是打招呼而不是推荐你的产品，这是最起码的礼貌，不要加进来了啥也不说，这是错的。
（还有一个原因就是凡是加你的，肯定是你的准客户，所以先招呼一下，但话不要多，否则容易令人反感；如果你做其它产品的，一定要抓住顾客的心理去做就好了） 4、进来后基本上他就会浏览你的资料，看你朋友圈之前的资料，也会观察一段时间，一般最快的当天下单，慢的需要2－3天，但没关系，经过我的测算，基本上好大一部分都要好几天才决定下单，因为下单不需要担保，直接支付的，所以，买家需要考虑的时间。
这个也是正常的。
5、在考虑的这个时间段呢
你朋友圈每天发的东西就太重要了，首先是不要太频繁，当你发的多占满买家屏蔽的时候，就家屏蔽或者删除你的时候，你要是能换位去思考一下就彻底体会出来了。
（但没关系，删除你的说明根本不是你的精准粉，要删就删好了，但我不是我所说的重点，我要说的是要你利用朋友圈去培训你的好友，让他们将来成为你的忠实粉丝或者买家） 6、切忌：不要使用什么微信营销软件，自动定位，自动加人，这都是没有用的，大家都知道，很容易封号，说不封号都是吹牛；另一个就是推广，更没用的，说是加的什么精准粉，根本不可能。
所以，不要在这一块白花钱。
（PS：反正好多人找到我，最后都说推广，软件是骗人的，所以信不信由你好啦） 虽然大家一开始做微信的心情都是很迫切，但不要着急，掌握方法你的好友也会多起来。
如果你觉得写得不错，你可以留言跟我互动。
或者直接加我为微信好友，为什么加我呢
就是我在朋友圈会分享一些我的好方法，记得加我时备注：豆瓣，否则我是不会通过的哦。
微信swjh888
听完微商课的心得体会
现在到处都是课选择不对努力白费 ，当然跟对人也能做好事
(工作心得体会)关于微信营销心得总结
微信营销，归结于是人的营销，首先要把自己推销出去，才会有人关注你的产品，购买你的产品。
整理了微信营销心得体会总结，希望对你有帮助。
微信营销心得总结篇一一丶如何增粉1.充分利用各种SNS渠道引流微信营销，不要仅仅局限在微信上，微博丶QQ丶QQ群和空间丶等各类SNS平台都很容易引流，当然这里面有很多引流的技巧，如果掌握了这些技巧，会很容易带来大的流量。
我们培训班的学员在我们的方法指导下都能迅速增加非常多的粉丝。
2.心得分享根据你自己的特长，还有你的产品，写一些分享类的文章，发布到一些社区论坛，友觉得你写的不错，别人自然会加你，想和你交流和学习;如做内衣产品的，可以在女性论坛上发布如何可以保养身材等，总之要让络提高曝光率。
3.产品试用你把产品送给你一些在微信上有一定影响力的朋友，免费送给他体验，他会帮你分享，可以起到一个宣传你产品的效果，还可以帮你增加好友的一种方式。
当然增粉的方法非常多，因为篇幅有限，仅简单介绍3种基础的，更多的还是要我们不断的去学习和摸索。
二丶注意事项1.切勿刷屏：这里所讲的刷屏是只发一种形式的微信，如发布产品的微信，只有衣服图片丶尺码和颜色介绍。
在十分钟内连发多条微信，建议半天时间内不要超过两条微信，并且要不同形式的微信内容。
三丶其他要点
在微信上卖衣服怎样说几句简单的推广方式
项目实施过程及成功经验，在我的另一篇文章：天下大事做于细，从零实施ERP中有详细叙述，这里我只想谈一下作为ERP项目经理，我个人的感悟和体会。
不当之处，请批评指正。
技术与管理。
管理就是沟通，管理就是服务等等，只说对了一方面，却很难概括整体。
很多搞技术的看不起搞管理的，认为技术是硬功夫，管理是打杂，谁都能干。
其实，要管理的好，管理的妙，里面的学问大得很。
技术是打固定靶，管理则是打飞靶。
人形形色色，各有想法，要拢着一帮人做一件大事，里里外外、大大小小，谈何容易
管理就是在不断地寻求合理，但合理与否又不是固定的，因人、因事、因时空都不同，所以分寸很难拿捏。
管理是一门平衡的艺术，它考验的是管理者综合的素质和能力。
关系与人情。
任何公司都有它独特的历史和文化。
公司不大，每个人和老板的关系都不错，对位高权重，和领导私交甚厚的，要让他参与到项目中来，至少不能成为障碍。
对这种人光靠行政手段是难以调动的。
他们成为项目组成员，也会感到责无旁贷，我对其安排任务是名正言顺，他们可以代替我做我不便做或做不好的事。
任何地方都不可能把小人赶尽杀绝，因为小人总是躲在暗处。
但八仙过海，各显神通，小人也有小人的用处。
从老板的角度和从我们自己的角度看某些人，对好和坏的感觉是不同的。
所以既要团结君子也团结小人，既要团结喜欢的人也要团结不喜欢的人，不管是否出于情愿。
况且有人做坏人，领导才能做好人，而且领导必须要做好人。
做人与做事。
做事多靠能，做人多靠德。
我觉得做事容易做人难，职位越高，做人比做事重要，因为他大多是通过做人来做事的。
一个管理者，特别是一个领导者，能重要，德更重要。
中国人最不喜欢被管，所以只是管和压不行，少用权，多用专业技能和人格魅力来领导，这样才能服众。
职位越高，在老板心目中越重要，同样个人自由越大，责任也越大。
在实践中，我感悟到：制度永远有管不到的地方，很多情况下完全是凭个人的责任心和忠诚度，或者说是良心在做事，你不可能每时每刻盯着他。
所以，要让下属心甘情愿、自觉主动地做事，就必须重视思想工作和人文关怀。
要琢磨人的心理，把下属当成有丰富情感和多种需求的人，而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。
借势和用人。
ERP项目经理不可能事必躬亲，涉及的范围广了，一个人看不过来。
所以，要学会借势和用人。
借势为项目推进减少阻碍，因为势永远比人的力量大。
借势就是要造成一种氛围，让别人明白上ERP是大势所趋，是老板的决策，抗拒不但徒劳而且还要受罚。
作为ERP项目经理，我必须要想办法争取领导的支持，通过大会及厂报宣讲造势。
势一旦造成，可水到渠成、事半功倍。
用人就是要用人的长处，弥补自己知识或精力上的不足，以便抽出时间做更有生产力的事情。
刘邦说：在帷幄中运筹划策，决胜欲千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给军粮，畅通粮道，我不如萧何；用兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。
这三个人都是人中俊杰，我能任用他们，这是我取得天下的原因。
所以，用对人、会用人，事情做得快，自己也轻松。
听话和出活。
人们都喜欢和自己相似的人，要完整、准确、迅速地领会领导的意图和指示，和领导的步调保持一致，这点非常重要。
没有领导的信任和支持做不了事，也做不好事。
领导的意图和指示从日常交谈，或者从他开会讲话和工作报告里获取。
我觉得看下属主要看两点：听话、出活。
在任何一个组织，不服从领导的，即使有才也不能要。
你说东，他往西，能力越强，破坏力越大。
光听话不出活那是奴才，也不能要。
授权与汇报。
项目管理侧重于计划和检查，中间过程则为下属提供服务、创造条件、提供资源支持，让他们觉得自己是这个任务的主人，要让他知道要做什么，然后放手让他去做，这就够了。
不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。
就象实施顾问当初告诫我的，项目经理如果我陷入业务和具体事务太深，就不能更多考虑明天的事，就不能很好地兼顾全面。
很多人说忙顾不上或不习惯汇报，其实上级不但要结果，他同样想知道你的进度，他想有参与感和控制感。
作为一个下属，要注意不要平时不沟通、不请示、不联络，事情结束了把结果一报了事。
沟通与激励。
沟通要注意说什么，而且要注意怎么说，关键是要让他觉得受尊重、有面子,他接纳了你的人自然就接纳你的事。
这个在要求别人配合自己工作时，我深有体会。
每个人都有自己喜欢的沟通方式，如果找准对方的特点和喜好，往往会事半功倍。
其实管理就是一对一的活动。
最好的激励就是给他缺少的和想要的，对想干事的人给机会，对能干事的人给职位，对干成事的人给实惠。
在项目任务最重、压力最大的系统切换前夕，大家忙的焦头烂额，脾气都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。
作为项目经理要善于鼓动和打气，及时发现并且控制团队的不良情绪倾向。
首先自己不能慌，然后积极想办法激励大家一起克服困难，一起体验成功。
容忍与克制。
企业的大小和老板的胸怀成正比，作为一个有修养的管理者，同样要心胸宽广，能够容人、容事，常言容得下兄弟才能当大哥。
职位越高，越要善于隐藏自己的实力，不要急于显露，允许并且希望下属表现比你好，不要去打压他，因为他们做的好就是你的成就。
一般情况下，下属之所以是下属，能力肯定不如你。
你越训斥他越做不好，多点耐心的指导和鼓励往往效果会更好。
曾经因为BOM进度缓慢，我严厉地批评或者说训斥了当时的BOM负责人，致使很长一段时间两人产生了隔阂。
凡是人都爱听好话，所以不管某人有什么缺点，都不要去正面批评他。
1次责备会让前面99次表扬失效，在接下来很长的工作时间内，几乎无法再赢得他的完全信任。
兼听与偏信。
屁股决定脑袋，在实际管理中，我深深地体会到所处位置不同，看问题真的不一样。
我们通常站在自己立场想问题，而领导是统筹兼顾的，他有一个全盘的考虑。
看到自己的下属有些做的不好的地方，反观自己同样作为别人的下属，就知道如何去做才好。
我从一个被管理者到管理者，很多以前想不通的问题突然想通了。
做领导要广开言路，正的听反的也听，还要亲自调查。
比如，PMC有次向我反映总装和仓库的问题，当我深入了解时，和总装与仓库的说法不一样，原来之前他们有过芥蒂。
我理解为何领导不急于回应和决定，就是有意拖延给自己一个缓冲，以便思考和判断。
信息化只有起点，没有终点。
项目完工后，项目组可以松散但不能撤消，建立经常联络机制，服务响应机制，负责系统维护、技术支持、员工培训等工作，让ERP系统发挥出最大作用，也为后续的信息化建设积蓄力量。
要建立知识管理体系，把人和脑袋分开管理，实现文档、资料、知识的整理、汇总与共享。
这样可以防止有独门绝活的员工耍横或要挟公司，分散了员工跳槽带来的风险，并有利更多新人的成长。
经历了ERP选型、实施、上线的全过程，我收获的不仅是知识和技能，更重要的是人生经验和体会。
今天把这些粗浅的感悟晒出来，希望对我们的实施顾问和客户有所帮助。
