如何做好采购稽核
一是选对人：首先是对稽核专员的选择。
在管理变革的过程中，项目一进驻企业，就开始物色稽核专员的人选，稽核专员最好从企业内部选出，并对企业的整体运作流程，特别是企业的生产、计划这两条线有所了解。
这种人必须具备稽核人员应具备的基本潜质，首先他本人要认同这个企业，爱岗敬业，有上进心，处事公平、公平，沟通能力强,有团队精神和全局观,敢于承担责任,有良好的心态,抗压能力强,有较好的群众口碑,这样的人可遇不可求。
有的企业员工对稽核专员这个职位有种误解，认为这个职位是吃力不讨好的活，是得罪人的，也是跑腿脚的，这也反应了企业的一种文化，如果遇到这种情况，要加强宣传，可以利用早会、夕会、宣传栏等形式加强对员工宣传，要让他们真正认识稽核专员这个职位的重要性。
如果在企业很难找到这样的人，也不要着急，要尽快从外面招聘到这样的人才。
二是做对事：在许多企业，虽设有稽核专员这个职位，但做的事常差强人意，关键是把稽核专员的位置定住好。
稽核专员是做事的，是针对企业的流程\\\/制度的执行情况进行监督检查，要跳出人这条线，也可以说是就事论事，在面对事的时候，不要考虑人的因素，上至总经理，下至员工，只要你违反了流程\\\/制度的条款，都要受到稽核，这是在企业推行稽核成功的关键。
如果太多的把人的因素考虑进去，稽核工作是很难推行下去的。
就是推行，也大大折扣。
三是用对方法：1是稽核要以公司的流程\\\/制度\\\/规则\\\/标准和临时性规定等作为准绳，稽核员在稽核前要对这些流程\\\/制度非常熟悉，只要这样，才能在实操的过程中，抓住问题的关键点；2是稽核要有计划性、目的性，千万不能打乱仗，一个企业的运行过程中，会存在很多问题，要根据企业运行过程中实际情况，要抓住稽核的重点，千万不能全面铺面，如果稽核的战线太宽，往往都是“蜻蜓点水”，不能够深入进去，也难达到效果；3是稽核专员在稽核过程中，要起到辅导的作用，决不能进行简单的奖罚就完事了，要明白稽核的目的是什么
针对关键问题点，要开稽核整改报告，分析原因，找出相应对策和纠正预防措施，并限期跟进。
发现问题要一查到底，不解决问题决不罢手；4是项目老师要亲自参与稽核，在企业里，许多稽核专员不知道怎么实施有效的稽核，特别是稽核推行的初期，这个时候需要老师亲自辅导，针对已推行的流程\\\/制度，带着稽核专员到现场去稽核，教会稽核专员稽核的方法和技巧；5是把公司的高层纳入到稽核，企业稽核的效果与企业高层管理人员的认识和参与是休戚相关的，所以在稽核过程中，要学会借力，利用企业的高层，来树立稽核的权威；6是全员参与，稽核的目的就是使流程\\\/制度落地，也就是执行力。
要通过稽核来带动全员与。
要让企业员工明白一个道理，每个人都是稽核员。
在企业内部，每个流程\\\/制度都有负责人，每个员工都有上工序和下工序，纳入企业内部全员质量管理意识，在企业内部开成供应商和客户的关系。
大力推行问责制，做到奖惩分明，让全员动起来，只有这样，才能显示出稽核制度的强大力量。
7是在企业里建立稽核战报，向全员定期公布稽核情况，宣扬好人好事，暴光稽核过程中的问题，这也是一个正面的文化宣传。
8是学会案例分析法，在稽核过程中，往往会遇到多个部门相互扯皮的事件，难以划分主次责任，那么，案例分析法就可以派上用场，可以组织相关部门人员召开案例分析会（一定要让企业的高层也参与），在安全分析会上，让相关责任人员发表意见，也让其它无关人员谈谈自己的看法（这叫现身说法），可以借助外力来达到稽核的目的，同时也起到了培训的效果；9是稽核过程中，要抓反复、反复抓、一抓到底。
教授说过：“人们都喜欢做他检查的事”，这也是人性的一个弱点，一个好的习惯也是不断的在执行过程中形成的。
所以说失败是成功之母，检查是成功之父。
10是每天进步一点点。
通过检查、检查、再检查，执行、执行、再执行这些动作，要企业内部逐步打造一种执行文化。
公司降低成本的生产员工感想
转载一则，供参考。
企业如何降低成本 1.靠现代化的管理降低成本 要降低成本，必须抓住管理这个纲。
各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。
变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。
在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。
企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。
物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。
因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低销售成本。
要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。
企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几个算帐为人人当家理财，特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。
在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。
2.靠技术改造降低成本 近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。
如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益
企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。
一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。
一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。
3.靠深化改革降低成本 深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。
各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。
首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。
其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。
各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。
4.靠过硬的质量降低成本 产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。
在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。
因此，企业要十分注重提高产品质量，千方百计严把产品质量关。
一是要强化对质量管理的领导，企业厂长（经理）要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；四是开展群众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。
对影响产品质量，一时又难以搞清的质量问题，作为QC 小组的攻关课题落实到车间、班组，开展群众性的QC小组攻关活动，使群众性的QC小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行，从而提高产品质量。
5.靠优化结构降低成本 一是优化产品结构。
一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。
如果一个企业的产品销售不出去，造成积压，根本谈不上降低成本。
只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要，才有稳定的市场，才可以减少库存和产品资金占用，加快资金周转，只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多角化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。
所以各企业在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略，对市场形势不好，积压占用成品资金多的产品进行限产和转产，对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。
同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，增加花色品种，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。
二是优化资本结构。
在激烈竞争的市场形势下，企业要不断发展，以此来增强参与市场竞争，抗衡市场风险的能力，但是要发展就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。
为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。
就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。
为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。
电算化会计信息系统与手工会计处理系统的共同点和差别
（一）电算化信息系手工会计处理系的共同1．系统目标一致无论工系统还是人机系统，其最终目标都是为了加强经营管理，提供会计信息，参与经营决策，提高经济效益。
2．遵守会计法规及财政制度人机系统的应用，不能置财经法规、制度于不顾，相反应当更严格地维护财经法规，从技术上、制度上堵塞可能的弊端。
3．保存会计档案会计档案是会计的重要历史资料，必须按规定妥善保管。
人机系统形成的大部分会计档案的物理性质变化了，备份的消失与复制很容易，这就要求系统的信息资料管理更要加强。
4．编制会计报表会计报表是企业经营、资金、成本等主要经济活动的综合反映，也是国家宏观决策的依据之一，人机系统应当编制出符合国家要求的会计报表，不得各行其是。
5．遵循基本的会计理论与会计方法会计理论是会计学科的结晶，会计方法是会计工作的总结。
人机系统会引起理论上与方法上的变革，但是这种变革是渐进型的，而不是突变型的。
目前建立的人机系统应当遵循基本的会计理论与会计方法，否则将导致系统研制的失败。
6．信息系统的基本功能相同任何一种信息系统都有五方面的基本功能，即：①信息的采集与记录（输入）；②信息的存储；③信息的加工处理；④信息的传输；⑤信息的输出。
无论是手工系统还是人机系统，要达到系统目际，必须具备上述五个功能。
人机系统由于使用了现代化的装备和科学的管理体制，其功能应当比手工系统更强。
（二）电算化会计信息系统与手工会计处理系的区别1．运算工具不同手工系统使用的运算工具是算盘、机械的或电子的计算器，计算过程中每运算一次都要重复一次。
由于不能存储运算结果，使人不得不边运算边记录，工作量大，且速度慢。
人机系统使用的运算工具是电子计算机，数据处理过程由机器完成。
由于它能存储运算结果，人只要输入原始数据便能得到所希望的信息。
2．信息载体不同手工系统中所有信息都以纸张为载体，占用空间大，保管不易，查找困难。
人机系统除必要的会计凭证之外，均可用磁性材料（磁带、磁盘等）作信息载体，它占用空间小（一般企业一年的信息量只占用一本明细账册的空间，约十余张软盘），查找方便，保管容易。
3．簿记规则不同手工系统规定的日记账、总账要用订本式账册，明细账要用活页式账册；账簿记录的错误要用划线法或红字法更正，账页中的空行、空页要用红线划销。
人机系统打印输出的账页是折叠或卷带状的，与市售的账簿明显不同。
一个成熟的人机系统是不应当仿照手工系统设立日记账、明细账、总账三套账簿的，更不必全部打印。
手工系统用三套账簿来实现相互牵制、相互校对的目的，而电子计算机通过对凭证的分类、排序、合并，随时可以生成任何一种账簿形式，由于是一个程序完成登账工作，不存在账账、账证、账表的相互牵制与校对问题。
凭证正确，输入无误，皆对，否则皆错。
由于打印量大，成熟的人机系统一般都将数据存储在磁盘中。
4．账务处理程序（会计核算形式）不同手工系统的账务处理程序有四种，但是都避免不了重复转抄与计算的根本弱点，伴之而来的是人员、环节与差错的增多。
人机系统的账务处理程序有两种方案可取。
按目前的经济状况与开发水平，取第一方案，即基本上按手工系统的方式进行系统移植。
第二方案为理想化的全自动账务处理程序，即：（1）会计凭证磁性化（或用条形码）。
在规格化的会计凭证上，用磁性墨水书写（或打上条形码），由阅读机识别后将数据输送到中央处理机。
（2）中央处理机内以“资产负债表”、“损益表”、“现金流量表”三大财务报表为中心，分别对数据进行处理，同时辅以成本核算模块程序。
（3）由用户定义输出形式与结果，输出设备（显示器、打印机）提供查询与打印。
人机系统的账务处理程序不因企业或成本核算对象不同而不同，成熟的人机系统应当用同一模式来处理会计业务。
成本核算只是其中的一小部分程序，随着计算机技术的发展和成本核算的进一步规范化，可以将不同行业的成本核算程序以软件固化形式拼装在计算机里。
这样，从会计凭证到会计报表，一切手工系统的中间过程都不必与使用者见面，而任何要求的输出都能得到满足。
5．会计工作组织体制不同手工系统的会计工作组织体制以会计事务的不同性质作为制定的主要依据。
一般的手工系统划分如下的专业组：材料组、工资组、资金组、成本组、固定资产组、综合财务组，它们之间通过信息资料传递、交换建立联系，相互稽核牵制，使系统正常运转。
人机系统的会计工作组织体制以数据的不同形态作为制定的主要依据。
一般的人机系统可划分如下的专业组：①数据（信息）收集组（以原始凭证作为原始数据，处理各项会计业务，其主要工作面向系统外部，类似于手工系统的出纳工作）；②凭证编码组（按事先规定的编码原则或编码手册对凭证或需要数据处理的其他文件进行编码）；③数据处理组（包括数据输入、处理、输出等各项操作）；④系统维护组（对系统的软、硬件维护，保证系统的正常运行，满足系统的业务要求）。
显然，这两种系统的工作组织体制是截然不同的。
人机系统将手工系统对数据分散收集、分散处理、重复记录的操作方式改造成集中收集、统一处理、数据共享的操作方式。
这一改造是循序渐进的、由量变到质变的发展过程，当改造完毕，原系统就发生了质的飞跃。
6．人员机构不同手工系统中的人员均是会计专业人员，其中的权威应该是会计师。
人机系统中的人员由会计专业人员，电子计算机软件、硬件及操作人员组成，其中的权威应该是系统设计师。
7．内部控制方式不同手工系统对会计凭证的正确性，一般从摘要内容、数量、单价、金额、会计分录等项目来审核，对账目的正确性一般从三套账册的相互核对来验证，此外，还通过账证相符、账账相符、账实相符等内部控制方式来保证数据的正确，堵塞漏洞。
人机系统由于账务处理程序和会计工作组织体制的变化，除原始数据的收集、审核、编码由原会计人员进行外，其余的技术处理都由计算机部门负责。
很明显，原来的内部控制方式部分地被计算机技术所代替，由人工控制转为人机控制，因此，对后者的控制要求更严密，范围更广泛。
从国内外资料分析，如不加强人机系统的内部控制，必将造成比手工系统更大的危害。
1、 组织变革的阻力有哪些
如何克服
克服组织变革的阻力1．抵制组织变革的原因组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。
管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。
（1）组织因素。
在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。
这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。
造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。
此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。
（2）群体因素。
组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。
群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。
同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。
Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。
不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。
（3）个体因素。
人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。
一是职业认同与安全感。
在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。
二是地位与经济上的考虑。
人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。
或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。
2．克服对组织变革的抵制管理心理学提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。
（1）参与和投入。
研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。
因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。
参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。
但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时，有一定风险。
（2）教育和沟通。
加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。
这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况。
其实施比较花费时间。
通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。
他们会有一定的责任感。
同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。
这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。
这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。
（3）组织变革的时间和进程。
即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。
干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。
如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。
因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。
（4）群体促进和支持。
许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。
这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。
这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效。
物控部是如何开展工作
那要看你是处在那一层：（1）如果你是处于决策层，那你要想读战略性的著作：比如《第五项修炼》、《竞争大未来》以及迈克尔·波特的一些竞争战略（2）如果你是管理层，那你要读德鲁克的一些管理著作和科勒的营销著作。
（3）如果你是基层管理者，那你要读些7S管理这类的著作以及戴明的一些质量著作。
（4）如果你是想把企业搞得大和有特色，那你不妨读些科林斯〈基业常青〉和〈从优秀到卓越〉（5）如果你成为一名高明的CEO，那你不妨读些杰克。
韦尔奇〈赢〉这本书。
如何提高企业风险意识。
现代信息化社会，利用企业内部网是一个有效的途径。
当然，没有固定不变的风险意识传播途径和方法。
企业实行全面风险管理，把风险意识融入到自己的企业文化中去是根本途径。
就我国企业来说，增强风险意识，应该重点把握以下几点：◎正确认识风险本质。
风险是与人类活动共存的，企业风险与企业发展是同时出现、不可分割的；社会是发展的，环境是变化的，所以，企业风险是不断变化的；企业风险与企业发展诉求是成正比的。
◎以积极的态度对待企业风险。
既然风险是伴随企业共存的，在选择机遇的同时也就选择了风险，那么企业风险不仅是可以规避的，而且是可以选择和利用的。
◎风险意识应融入企业文化建设的全过程。
要大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，保障企业风险管理目标的实现。
◎增强员工风险管理意识，主要通过培训和教育来实现。
要结合公司的实际，采取多种途径和形式，不断灌输风险管理理念、知识、流程、管控机制和内容，抓紧培养风险管理的专门人才。
风险意识是指企业对风险的感受，认识和由企业利益与风险之间的关系而产生的对技术创新风险的态度。
人们对风险的观念把握就是风险意识。
风险意识包括两个方面的内容：一是人们对风险现象所持有的理解与态度；二是人们对风险现象的理论认识与把握。
这两个方面既相互区别又相互联系。
就区别而言，前者是对风险低层次的非系统的把握，主要属于社会心理的方面，在人类社会形成伊始它就出现了；后者则是对风险的系统化理论化的反映和把握，它是社会生活的风险发展到一定阶段上才出现的理论观念。
为了便于研究和叙述，我们把前者称为风险意识，后者称为风险理论。
就联系而言，在风险理论出现后，二者相互影响，风险意识的发展促进了风险理论的发展，风险理论的进展反过来促进了风险意识的变革。
