企业管理培训心得体会怎么写
强化素质提升能力创新思维为公司发展努力奋斗（职业素养与能力提升培训心得）8月23日至26日，按照公司统一安排，我参加了为期五天的”职业素养与能力提升”学习培训、通过听取许多专家的授课和讨论与交流，使我受益匪浅，既掌握了许多知识，又开拓了思路，对如何提高自身修养、转变思想观念、提升个人能力、发挥党员作用，干好本职工作有了新的认识和新的体会。
一、学习小结本期培训开设《跨部门沟通与协作》、《逻辑思维》、《管理者语言艺术》、《阳光心态塑造》等课程。
全过程采用脱产集中封闭培训模式，管理高效。
所聘专家授课内容丰富，教学方法新颖。
从理论到实践，既有职业素养的实际解读，又有管理者语言艺术的深刻升华，更有逻辑思维能力的有效落实。
塑造阳光的工作心态，培养高效的跨部门沟通协作能力，全面提高我们的办事效率和工作绩效，启发学员的工作思路，对公司员工今后的学习和工作极具指导作用。
一是培训适合企业发展需求。
我们知道，21世纪，职业素养是一个国家、一个组织乃至个人的第一竞争力，没有职业素养做基础，其他的能力都是空谈。
“良好的职业素养”是国际化的职场准则，是职业人必须遵循的第一游戏规划，是作为职场人基本素质，是企业与员工、员工与员工之间必须遵守的道德与行为准则。
想要参与职场竞争，想要成为职场中的成功者，想要取得职场生活的辉煌，就必须懂得和遵守这些职场规则。
通过此次学习，为培养良好的职业素养奠定了良好的基础。
二是学员、专
质量心得体会怎么写
心得体会怎么写范文 一、员工培训心得体会理念的导入 企业的理念对销售队伍的影响是不容忽视，非常重要的，心得体会怎么写。
企业倡导什么?排斥什么?立业的宗旨是什么?目标是什么?在很大的程度上影响着员工对其的选择。
就如同我们交心得一样，第一次见面的前三十秒将心得体会着是否有兴趣在交往下去。
我曾在培训中问过很多新员同样的问题：你为什么是选择我们公司?得到的答案中95%以上都是：我感觉公司的文化氛围非常好，我希望在这个团队中能有服务在我心中演讲稿的发展，只有5%的新员会谈到其它原因。
当然不排除一个人进入新公司后会培训心得体会回避功利的想法，但也可从中看出企业文化对其的影响。
所以在新员入职员工中应把企业理念的导入作为一种非常关键的重要的环节组织好。
因为只有在认同了企业的价值观后，他才能不会单纯的用功利心去看待眼前的行业、职业和工作岗位。
建议这个新员工培训心得体会要有专人(最好是高管)组织讲授，内容可以是企业的大事记、企业模范、企业核心理念的心得体会、企业的典型案例等等。
在理论宣讲的同时可以设计一些培训游戏激发新员的体会和凝聚力，一开始就给他们灌输“团结一致，迎接挑战”的思维心得，让他们通过不同的角度消化对公司文化理念理解，最终解答“为何做”的问题。
二、职业化的意识和基本培训的训练 在培训员工培训心得体会中我时常会发现有很多新员由于比较年轻，工作经验培训，所以他们的职业化我爱我班班会演讲稿比较淡薄
怎样塑造职业化的心得体会，职业化塑造心得，职业化塑造培训心得
这主要有以下几方面的内容：一是安全生产法规定的三级教育情况，如培训时间、学时、参与人员、考核合格率、受训员工对培训师的评价等情况；二是企业文化方面的培训情况；三是企业主要规章制度培训情况；四是结合岗位实际对工作流程等方面的培训情况等。
小学教师个人专业发展目标具体落实措施如何写
是写毕业设计吧
从教师道德方面，到教学方法，能够达到什么样的教学水平，目前素质教育比应试教育要好，那些措施更妥当，通过规划，多少年时间取得什么样的成果。
可以小见大，自己有观点才好写。
另外是要贴切事实。
多看些教育学方面的论文，找现有成果，形成自己的观点再写，这样会有底气，而且论据要好找。
曾选修过教育学而已，后来申请的是执教初中，但是最后没有去，按自己的感觉是这样，希望对你有所参考。
隆尧监狱什么样
以工作创新为舞台 锻炼干警队伍的素质 岗位大练兵活动开展以来，隆尧监狱党委，率先提出新时期加强干警队伍建设的新思路，实施新举措，在监狱中推行执法环节的全过程立体式监督，在服刑人员教育改造中实施以落实首要标准为导向的体系化，在运行中率先导入129规范化运行体系，在干警队伍建设中大力推进警种专业化分工培养模式建设；规范化支部建设在全狱党支部建设中得到推广，支部在重大事务决策、工作引领等方面实现了“五个统一”；基层干警周末轮流以不同的专题为服刑人员讲解、心理学知识等，提高了干警对服刑人员实施课堂教育及自身演讲能力；干警在服刑人员出收工队列前讲评制度在监狱各监区全面实施，干警把在直接管理服刑人员三大现场过程中发现的苗头性问题，进行针对性强的讲评，起到了教育作用；组建服刑人员业余文化团队、开展健康向上的服刑人员文化活动，增强了服刑人员改造的积极性、自主性；服刑人员心理咨询信箱挂遍了服刑人员的生产区和生活区，使干警提供心理咨询、服刑人员接受心理咨询更加便捷；服刑人员每天记改造日记、干警在服刑人员改造日记上签评语制度在广大服刑人员中推行，在干警和服刑人员之间架起了心灵沟通的桥梁；服刑人员以节约成果换日常生活用品的举措使其在潜移默化中养成了厉行节约、的改造行为。
以“”为抓手 增强干警队伍的素质 隆尧监狱立足工作实际，深入开展“全面对标、夺旗争星”活动，设立不同类型的“先锋岗”、“模范星”、“业务能手”、“行业标兵”，比照先进典型和，进行了全面对标，机关查找机关效能、工作质量和干部作风等方面的差距，基层组织查找班子、队伍、制度、阵地建设等方面的差距，党员个人查找党性修养，能力水平、等方面的差距，以党建工作带动队伍建设，不断推动监狱整体工作的科学发展。
监狱中层领导干部争做“敬业之星”，把维护班子团结与推动监狱工作争创一流有机结合起来，服务大局；职能科室干警争做“服务之星”，把活动与有机结合起来，比业务能力，比服务水平。
监区党员干警争做“维护稳定之星”，深入开展基本功训练、突发事件实战演练等系列活动，增强干警队伍素质。
以科学培训为孵化器 培养干警队伍的素质 隆尧监狱在干警队伍建设上，高度重视实战化的训练和专业化的培训，形成了体系化的培训方法。
一抓学习培训制度建设。
为创建，一方面，做好理论培训工作，建立健全了干警“一日一学、一周一讲、一月一评、一季一换”的“四个一”学习机制；每周组织干警进行一次集中学习，由理论素质和业务素质俱佳的干警就岗位业务知识和工作技能开展轮流讲课活动；每月明确一个专题，组织开展学习调研活动；每季度开展一次学习书籍、读书笔记、心得体会等资料的互换交流活动。
另一方面，做好实用技能培训，积极组织新老干警结对，开展了教育帮带活动，由老同志向新同志传授业务知识、操作规程和技能技巧。
二抓警体素质提升。
隆尧监狱坚持组织全狱在职在岗干警进行体能技能素质训练，定期检测干警的跑、跳和耐力等能力。
通过警体技能训练考核，锻炼出一支能够担当重任的高素质的监狱人民警察队伍。
三抓管教服刑人员能力的提升。
隆尧监狱采取“请进来，走出去”的办法培养干警的心理矫治能力，聘请社会专业心理咨询机构定期为基层管教干警授课，使广大干警都掌握一般的的心理咨询知识，选派优秀干警参加司法部组织的职业心理咨询师脱产培训，先后培养获得资格认证的心理咨询师36名，提高了隆尧监狱干警的心理咨询能力。
求一篇分析一个企业管理的案例，5000字左。
满意再加分
企业如何提高员工能力 11月的某一天下午，一直阴沉的天气转为晴天，杭州某集团公司总部持续两天的08年度预算会议终于结束了，人力资本部经理张强显得有点疲惫，但他还是显得格外高兴，因为在预算会议上，公司高层一致决意明年提高员工培训的预算额度，将此前培训预算费用从占工资总额的5％提高到8％，这对于人力资本部和培训工作来说，是一个莫大的撑持和肯定。
高兴之余，王威同时又觉得压力很大，他感到，虽然公司的培训工作如火如荼的开展着，也获得了很多部门和员工的称赞，但他心里明白，即使是人力资本部，对于培训给企业带来的价值，和真正对员工绩效所起到的实际作用，还缺乏实足的底气，他陷入深深的思虑当中，究竟问题出在什么地方
相信这个困惑对于国内很多企业来说，都是普遍存在的问题。
国内很大一部分企业觉得培训很重要，一直不遗余力的奉行员工培训，他们虽然不清楚这些投入究竟能给企业带来什么实际的效应，但心里认为培训比不培训显然要划算得多； 为什么企业对待培训的态度如此模糊
究其原因，关键在于，作为人力资源管理部门，一直以来无法将单项或者系列培训课程的投入回报情况准确的呈现给企业高层。
很多时候，作为HR也在怀疑：这门课程究竟会带来什么价值
究其原因，我们不难发现，现有培训仅仅聚焦在“培训与学习”本身，把员工培训简单理解为讲师对知识、技能的传授和解惑，企业希望通过培训提升员工的整体素质水平，并将这些“素质”（包括知识、技能、经验、特质等）充分应用在实际工作上，借以提升工作绩效，最终为企业的发展提供保障，赢取市场竞争的有利位置。
但实际上，培训本身并不能达到这个目的，这种狭义意义下的培训，存在着一个致命问题：不能解决人与组织协调发展的矛盾。
矛盾的存在本文发表于博锐|boraid|培训的两个主体，企业和员工，都对培训有自己的理解和要求。
员工希望通过培训，增加自己的知识与技能，提升自己的竞争力，有助于自己未来长期的职业发展，他主要关注的是自我的个体；对于企业来讲，企业的最终目的是获取利润，这也是企业的职责所在，因此企业所有的投入最终均要为此目标而服务，培训投入也不例外。
企业期望通过培训提升员工的素质，帮助员工提升个人绩效，从而提升整个企业的绩效。
但这只是企业单方面的美好愿望，一是培训是否能显着提升员工素质，很多企业心里并出有底；二是员工通过培训提高了自我素质，但他最后是否充分应用在工作上，并达到效果，这一点我们也很难考证；对培训效果和评估以及促进员工对培训成果在工作上的应用，一直是企业培训领域的一个通用难点问题；三是员工获得知识和技能的提升后，是否一直在为企业服务，我们仍然没有显着的把握，在和HR同仁交换过程中，我们听过太多员工因为培训服务协议而与企业发生冲突的案例。
如果企业开展培训，只是想到为了提升员工整体素质，进而应用在公司上，这只是企业一厢情愿的设法主意。
在培训需求环节，就可以看到这个矛盾的具体施展阐发形式。
当我们将培训需求调查问卷收上来后，我们往往发现，员工对于培训的选择，都是从自身个体需要选择的，然而从企业角度出发，必须考虑对企业发展有切实帮助的培训投入。
由于培训资源的有限性，很多企业接纳折中的办法处理这个矛盾，选取一些企业期望的课程内容，再选取一些员工期望的课程，而结果是两个方面的要求都没有得到满足，反而是造成了资源的浪费，丝毫没有取得应有的效果。
解决的思路 员工个人发展的需求和企业的需求这一对矛盾是客观存在的，任何一方也不可能被消除，那么解决的思路就在于，对这对矛盾有机统一路来，接纳一些方式让他们互为促进、互为影响。
正如前面提到的，很多时候企业对培训寄予了一厢情愿的美好愿望，作为HR，我们有责任和义务来促成这个愿望的实现。
解决的思路主要体目下当今以下三个方面： 培训如何显着提升员工素质 在当今世界，知识、技能、价值观变化的速度越来越快。
学习已经不是人生某个阶段的事情。
人们获得知识和技能主要有两种方式：一是通过自身的实践积累知识和技能，成为自己所把握的经验知识，二是通过学习知识、技能和他人的经验，很快的掌握所需要的知识和技能。
显然，第二种方式在个人发展占据了主要职位，因为我们不可能全部靠自己亲自去实践来获取知识和技能，培训因此而成为最广泛采用的方式。
在培训方式、方式上，企业本着学以致用，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化的发展趋势。
在培训工作组织机构方面，企业纷纷设定专人负责培训，设立专门的培训中心、部门甚至企业大学来开展培训工作，从组织上有力保证培训的实施；在培训需求分析方面，企业越来越关注挖掘真实的培训需求，将培训资源用在刀刃上；在培训方式方面，结合成人教育的特点，创新了很多具有实效的教学方式，包括在职培训、拜托培养、职业指导、现场培训、案例分析、小组研讨、情景模拟、岗亭轮换、工作扩大化等； 如今，随着培训被作为实现企业目标的有效手段被人们的普遍接受，以及培训活动的广泛展开，培训工作日趋职业化。
这主要施展阐发为：培训已发展了自己的一套理论体系；已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以专业的培训知识获取了认可；形成了培训的工作标准（ISO10015），并逐步形成了培训的职业文化；完善和优化了培训流程，在课程开发、授课技巧和培训成果转化方面产生了许多有效的实践方法，充分保证了培训的有效性，培训能显着提升员工素质已得到广泛认同。
面对第一个问题，企业就需要在培训各个环节提升专业程度，使培训前的需求分析与策划、培训中的现场掌控和培训后的成果转化等方面充分发挥作用，保证培训的效果，确保在培训技术方面能显着提升员工综合素质。
培训后学员是否愿意和能够将知识、技能充分应用在实际工作上 员工通过培训获得知识与技能的增长，从这个意义上来说，是员工本人得到了增值，但员工是否愿意将这些知识和技能运用到工作中，或者能不能运用到工作上，还需要企业采取进一步的办法。
企业是一个系统，员工在这个系统中都不是独立的一个个体，而都是置于某一团体下，他的表现不仅导致他个人的绩效，而且会对所在的团队造成，甚至影响企业这个系统的正常运作。
培训的成果能否最终转化为企业绩效，关键在于组织需要提供一套机制，使培训后的学员愿意和能够将知识和技能应用在实际工作中。
首先是解决“愿意”的问题，员工在运用所学知识到实际工作中，能给他带来实际的效益，这样他才会有意愿去做。
任职资历管理体系和绩效管理系统是其中较为有效的促进员工培训知识应用的两种机制。
一方面，任职资格管理体系从岗亭规划的需要出发，建立各个层级岗位的任职标准，并以任职标准为基础，设计相应的培训课程，将培训内容集中在岗位所需要的知识与能力上，并且满足员工长期发展的需求，员工通过针对性的培训获得相应技能后，组织将为员工的成长提供进一步的岗位发展空间。
反之，若员工不具备相应岗位工作的任职标准，则在发展空间上将遭受限制，因此，员工会尽心参加培训，提升任本能机能力，以期获得岗位发展的空间。
另一方面，没有人愿意一直处在低绩效的行列，获得认可是人最潜意识的追求。
其次是解决“能够”的问题，知识的转化是一门科学，其中的关键是掌握如何应用所学知识的能力。
培训完成之后，员工愿意将所学知识和技能应用在实际工作中，同时，企业需要在成果转化的过程中帮助员工进行顺利应用，包括员工主管、人力资源部、培训讲师和员工自己划分采取办法，以实现学习成果的转化。
培训后的学员是否会长期为企业服务 在做出是否安排培训的时候，企业的老板通常会担心，自己的投入很有可能为别的企业做了嫁衣。
对于投入了相当的资源来培养人才是否会对自己的企业产生长期的效应，还缺乏信心，其主要目的是对员工的长期服务信心不足。
况且，目下当今市场化竞争愈演愈烈，对人才的争夺已成为企业间关乎发展甚至存亡的关键，员工面对外界更多的机会，心头颤动也是很正常的。
面对这些问题，我们要解决的就是如何让员工为企业长期服务。
除去通常意义上理解的长期的薪酬激励政策外，员工职业生涯规划是一个很好的解决方法。
职业生涯规划通常是员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束，选择合适的职业发展通道，在企业内进行长期的发展规划。
落实到具体步履，员工发展多通道模式不失为其中重要的一项举措。
很多企业实行了行政序列、专业序列和技能序列等多通道的员工职业发展模式，为员工提供不同的职业发展选择，在工作职位和薪酬待逢上给予充足的上升空间。
员工可根据自身发展规划，并借鉴科学的评价体系，如个人道向测试、素质测评、技能评估等技术，帮助自己理性的认识和评价自己能干什么、适合干什么，从而选择合适的发展通道，实现与企业共同长期发展。
人才发展的产生 不难看出，以上三个解决思路，正好应因了人力资源发展的三个方面：培训与开发、组织发展和职业发展。
人力资源发展（笔者习惯称之为“人才发展”，后同），简称HRD，是20世纪80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动，也是正在不断发展的一个职业领域和科学。
美国训练与发展协会认为，HRD为：“整合训练与发展、职业发展，与组织发展，以增进个人和组织效率的作为”。
其重点为改善组织成员的知识、技能、态度、创造力与理想等特质，希望更多的组织成员具备组织所需要的上述特质，希望成员的特质能配合组织的需求，持续地补充、提升，以协助组织的管理与发展。
培训与开发的重点在于“通过有计划的学习，鉴别和确定员工为胜任现任或将来的工作所必备的能力及相关技能，并帮助提高这些知识和技能。
”在这个定义中，关键词是“学习”和“个人”，旨在提升员工个人的综合素质。
组织发展旨在“确保团队内部和团队之间的健康关系并帮助各个团队启动和把握变革。
”“团队”是这个定义的关键词，组织发展主要目标是创建有利于员工在团队内充分发挥作用并实现团队之间高效合作的机制。
职业发展的重点是确保个人职业目标与整个组织的职业管理系统保持协调一致，以期实现个人与组织需求之间的理想结合。
职业发展不是直接针对员工的个人能力和他们的工作，也不像组织发展那样重点研究个体或团队之间的关系，其目的在于确保个人与组织需求之间的协调统一。
从以上三各方面的定义可以看出，人才发展不仅仅只局限于通过培训与开发提升员工的素质，而且聚焦于组织与人的长期协调发展，使人才的培养和发展更具有效性和系统性。
因此，对于现阶段来说，企业应扩展员工培训的范畴，除了提升培训开发的专业性、切实提升培养效果外，对于促使员工学习成果充分应用、实现员工与企业长期协调发展方面，需要加大与培训开发环节的配套实施，实现从Training到HRD的转化，以最终增进个人和组织效率。
11月的某一天下午，一直阴沉的天气转为晴天，杭州某集团公司总部持续两天的08年度预算会议终于结束了，人力资源部经理张强显得有点疲惫，但他还是显得格外高兴，因为在预算会议上，公司高层一致决意明年提高员工培训的预算额度，将此前培训预算费用从占工资总额的5％提高到8％，这对于人力资源部以及培训工作来说，是一个莫大的撑持和肯定。
高兴之余，王威同时又觉得压力很大，他感到，虽然公司的培训工作如火如荼的开展着，也获得了很多部门和员工的称赞，但他心里明白，即使是人力资源部，对于培训给企业带来的价值，和真正对员工绩效所起到的实际作用，还缺乏实足的底气，他陷入深深的思虑当中，究竟问题出在什么地方
相信这个困惑对于国内很多企业来说，都是普遍存在的问题。
国内很大一部分企业觉得培训很重要，一直不遗余力的推行员工培训，他们虽然不清楚这些投入究竟能给企业带来什么实际的效应，但心里认为培训比不培训显然要划算得多； 为什么企业对待培训的态度如此模糊
究其原因，关键在于，作为人力资源管理部门，一直以来无法将单项或者系列培训课程的投入回报情况准确的呈现给企业高层。
很多时候，作为HR也在怀疑：这门课程究竟会带来什么价值
究其原因，我们不难发现，现有培训仅仅聚焦在“培训与学习”本身，把员工培训简单理解为讲师对知识、技能的传授和解惑，企业希望通过培训提升员工的整体素质水平，并将这些“素质”（包括知识、技能、经验、特质等）充分应用在实际工作上，借以提升工作绩效，最终为企业的发展提供保障，赢取市场竞争的有利位置。
但实际上，培训本身并不能达到这个目的，这种狭义意义下的培训，存在着一个致命问题：不能解决人与组织协调发展的矛盾。
矛盾的存在本文发表于博锐|boraid|培训的两个主体，企业和员工，都对培训有自己的理解和要求。
员工希望通过培训，增加自己的知识与技能，提升自己的竞争力，有助于自己未来长期的职业发展，他主要关注的是自我的个体；对于企业来讲，企业的最终目的是获取利润，这也是企业的职责所在，因此企业所有的投入最终均要为此目标而服务，培训投入也不例外。
企业期望通过培训提升员工的素质，帮助员工提升个人绩效，从而提升整个企业的绩效。
但这只是企业单方面的美好愿望，一是培训是否能显着提升员工素质，很多企业心里并没有底；二是员工通过培训提高了自我素质，但他最后是否充分应用在工作上，并达到效果，这一点我们也很难考证；对培训效果和评估以及促进员工对培训成果在工作上的应用，一直是企业培训领域的一个通用难点问题；三是员工获得知识和技能的提升后，是否一直在为企业服务，我们仍然没有显着的把握，在和HR同仁交流过程中，我们听过太多员工因为培训服务协议而与企业发生冲突的案例。
如果企业开展培训，只是想到为了提升员工整体素质，进而应用在公司上，这只是企业一厢情愿的设法主意。
在培训需求环节，就可以看到这个矛盾的具体表现形式。
当我们将培训需求调查问卷收上来后，我们往往发现，员工对于培训的选择，都是从自身个体需要选择的，然而从企业角度出发，必须考虑对企业发展有切实帮助的培训投入。
由于培训资源的有限性，很多企业采取折中的办法处理这个矛盾，选取一些企业期望的课程内容，再选取一些员工期望的课程，而结果是两个方面的要求都没有得到满足，反而是造成了资源的浪费，丝毫没有取得应有的效果。
解决的思路 员工个人发展的需求和企业的需求这一对矛盾是客观存在的，任何一方也不可能被消除，那么解决的思路就在于，对这对矛盾有机统一路来，采取一些方法让他们互为促进、互为影响。
正如前面提到的，很多时候企业对培训寄予了一厢情愿的美好愿望，作为HR，我们有责任和义务来促成这个愿望的实现。
解决的思路主要体现在以下三个方面： 培训如何显着提升员工素质 在当今世界，知识、技能、价值观变化的速度越来越快。
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人们获得知识和技能主要有两种方式：一是通过自身的实践积累知识和技能，成为自己所掌握的经验知识，二是通过学习知识、技能和他人的经验，很快的掌握所需要的知识和技能。
显然，第二种方式在个人发展占据了主要职位，因为我们不可能全部靠自己亲自去实践来获取知识和技能，培训因此而成为最广泛采用的方式。
在培训方式、方法上，企业本着学以致用，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化的发展趋势。
在培训工作组织机构方面，企业纷纷设定专人负责培训，设立专门的培训中心、部门甚至企业大学来开展培训工作，从组织上有力保证培训的实施；在培训需求分析方面，企业越来越关注挖掘真实的培训需求，将培训资源用在刀刃上；在培训方式方面，结合成人教育的特点，创新了很多具有实效的教学方法，包括在职培训、拜托培养、职业指导、现场培训、案例分析、小组研讨、情景模拟、岗位轮换、工作扩大化等； 如今，随着培训被作为实现企业目标的有效手段被人们的普遍接受，以及培训活动的广泛展开，培训工作日趋职业化。
这主要表现为：培训已发展了自己的一套理论体系；已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以专业的培训知识获取了认可；形成了培训的工作标准（ISO10015），并逐步形成了培训的职业文化；完善和优化了培训流程，在课程开发、授课技巧和培训成果转化方面产生了许多有效的实践方法，充分保证了培训的有效性，培训能显着提升员工素质已得到广泛认同。
面对第一个问题，企业就需要在培训各个环节提升专业程度，使培训前的需求分析与策划、培训中的现场掌控和培训后的成果转化等方面充分发挥作用，保证培训的效果，确保在培训技术方面能显着提升员工综合素质。
培训后学员是否愿意和能够将知识、技能充分应用在实际工作上 员工通过培训获得知识与技能的增长，从这个意义上来说，是员工本人得到了增值，但员工是否愿意将这些知识和技能运用到工作中，或者能不能运用到工作上，还需要企业采取进一步的办法。
企业是一个系统，员工在这个系统中都不是独立的一个个体，而都是置于某一团体下，他的表现不仅导致他个人的绩效，而且会对所在的团队造成，甚至影响企业这个系统的正常运作。
培训的成果能否最终转化为企业绩效，关键在于组织需要提供一套机制，使培训后的学员愿意和能够将知识和技能应用在实际工作中。
首先是解决“愿意”的问题，员工在运用所学知识到实际工作中，能给他带来实际的效益，这样他才会有意愿去做。
任职资格管理体系和绩效管理系统是其中较为有效的促进员工培训知识应用的两种机制。
一方面，任职资格管理体系从岗位规划的需要出发，建立各个层级岗位的任职标准，并以任职标准为基础，设计相应的培训课程，将培训内容集中在岗位所需要的知识与能力上，并且满足员工长期发展的需求，员工通过针对性的培训获得相应技能后，组织将为员工的成长提供进一步的岗位发展空间。
反之，若员工不具备相应岗位工作的任职标准，则在发展空间上将遭受限制，因此，员工会尽心参加培训，提升任本能机能力，以期获得岗位发展的空间。
另一方面，没有人愿意一直处在低绩效的行列，获得认可是人最潜意识的追求。
其次是解决“能够”的问题，知识的转化是一门科学，其中的关键是掌握如何应用所学知识的能力。
培训完成之后，员工愿意将所学知识和技能应用在实际工作中，同时，企业需要在成果转化的过程中帮助员工进行顺利应用，包括员工主管、人力资源部、培训讲师和员工自己划分采取措施，以实现学习成果的转化。
培训后的学员是否会长期为企业服务 在做出是否安排培训的时候，企业的老板通常会担心，自己的投入很有可能为别的企业做了嫁衣。
对于投入了相当的资源来培养人才是否会对自己的企业产生长期的效应，还缺乏信心，其主要目的是对员工的长期服务信心不足。
况且，现在市场化竞争愈演愈烈，对人才的争夺已成为企业间关乎发展甚至存亡的关键，员工面对外界更多的机会，心头颤动也是很正常的。
面对这些问题，我们要解决的就是如何让员工为企业长期服务。
除去通常意义上理解的长期的薪酬激励政策外，员工职业生涯规划是一个很好的解决方法。
职业生涯规划通常是员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束，选择合适的职业发展通道，在企业内进行长期的发展规划。
落实到具体步履，员工发展多通道模式不失为其中重要的一项举措。
很多企业实行了行政序列、专业序列和技能序列等多通道的员工职业发展模式，为员工提供不同的职业发展选择，在工作职位和薪酬待遇上给予充足的上升空间。
员工可根据自身发展规划，并借鉴科学的评价体系，如个人道向测试、素质测评、技能评估等技术，帮助自己理性的认识和评价自己能干什么、适合干什么，从而选择合适的发展通道，实现与企业共同长期发展。
人才发展的产生 不难看出，以上三个解决思路，正好应因了人力资源发展的三个方面：培训与开发、组织发展和职业发展。
人力资源发展（笔者习惯称之为“人才发展”，后同），简称HRD，是20世纪80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动，也是正在不断发展的一个职业领域和科学。
美国训练与发展协会认为，HRD为：“整合训练与发展、职业发展，与组织发展，以增进个人和组织效率的作为”。
其重点为改善组织成员的知识、技能、态度、创造力与理想等特质，希望更多的组织成员具备组织所需要的上述特质，希望成员的特质能配合组织的需求，持续地补充、提升，以协助组织的管理与发展。
培训与开发的重点在于“通过有计划的学习，鉴别和确定员工为胜任现任或将来的工作所必备的能力及相关技能，并帮助提高这些知识和技能。
”在这个定义中，关键词是“学习”和“个人”，旨在提升员工个人的综合素质。
组织发展旨在“确保团队内部和团队之间的健康关系并帮助各个团队启动和把握变革。
”“团队”是这个定义的关键词，组织发展主要目标是创建有利于员工在团队内充分发挥作用并实现团队之间高效合作的机制。
职业发展的重点是确保个人职业目标与整个组织的职业管理系统保持协调一致，以期实现个人与组织需求之间的理想结合。
职业发展不是直接针对员工的个人能力和他们的工作，也不像组织发展那样重点研究个体或团队之间的关系，其目的在于确保个人与组织需求之间的协调统一。
从以上三各方面的定义可以看出，人才发展不仅仅只局限于通过培训与开发提升员工的素质，而且聚焦于组织与人的长期协调发展，使人才的培养和发展更具有效性和系统性。
因此，对于现阶段来说，企业应扩展员工培训的范畴，除了提升培训开发的专业性、切实提升培养效果外，对于促使员工学习成果充分应用、实现员工与企业长期协调发展方面，需要加大与培训开发环节的配套实施，实现从Training到HRD的转化，以最终增进个人和组织效率。
礼仪课程的培训心得体会
礼仪心得体会篇一：礼仪培训心得体会礼仪培训心得体会比尔盖茨曾说过，企业竞争是员工素质的竞争，进而是企业形象的竞争，员工的素质高低对企业的发展是至关重要的。
为了提高员工个人的道德修养，塑造员工的职业形象，提升企业的公众形象，服务中心在20XX年1月25日组织服务中心班长助理以上的人员学习了见面礼仪和电话礼仪，整个培训现场内容丰富、和谐活泼、注重实践，各位同事互动交流，更加深入的体会到了见面礼仪和电话礼仪的细节，并给大家取得了良好的效果。
在这次培训中确实学习到了很多东西，以前对礼仪这个概念很模糊，感觉无非就是懂礼貌，经过这次培训，颇有豁然开朗的感觉，不曾想过原来礼仪会有那么多的讲究，不过想来也是，中国本来就是一个礼仪大国，发展至今，礼仪已经蕴涵了中国数千年的文化积淀，可算是中国的一种传统文化了，要想真正学精用精，还是得靠实践。
不经过培训还真不知道礼仪在工作生活那么重要。
孔子曰：不学礼，无以立。
在中国五千年文明发展中，礼仪文化扮演了重要的角色，在今天，生活、工作、事业等都离不开交际，而成功的交际离不开礼仪。
良好的礼仪可以赢得陌生人的友善，赢得朋友的关心，赢得同事的尊重。
良好的礼仪不仅是个人形象的社会体现，还关系到企业形象。
尤其是我们的工作是为小区住户、业主提供服务的，个人的素质修养，直接关系到住户的满意度，关系到公司的利益。
它看似虚无，其实包含在我们没一人的工作生活中，尤其的待人接物篇二：学习
质量型班组建设目的
班组作为企业最小的成本组织和价值创造细胞，肩负着企业生产和价值创造的重要责任。
因此，班组建设必须以价值创造为出发点，分析班组各类要素，着力打造质量效益型班组，在成本控制、盈利模式和转型发展中筑牢企业发展的基石。
打造价值创造的质量效益型班组，要注意把握以下管控要点。
精益管理要素。
质量效益型班组必须实施精益化管理，做到目标明确、任务清晰、标准精准、流程精确，实施精确计划、精确执行、精确控制和精确考核，在日常管理中运用科学管理方法，充分调动班组成员的积极性、能动性，在任务管理中抓细抓深，做到精益求精。
在工作过程中，严格技术管理，把施工管理和规范流程、计划方案等抓好抓透，在执行的高效性和技术的精准性上做到精确，减少人、机、物、时等资源的浪费。
在班组精益管理要素中，第一，要有健全的制度和规范的流程标准，来不断提升班组的作业能力和作业效果。
第二，要强化经济责任制，把薪酬同班组质量、安全、文明施工和成本消耗等联动挂钩，把各项工作任务和班组成本等紧密结合起来，做到资源利用最大化。
第三，要加强精益思维的统一认识，为成员所接受和认同，落实到自觉思维和行为中，不断完成作业、改进工作。
在精益管理中，就是找准班组成本线、效益的盈利区和损耗的“亏损点、出血点”，有针对性地确定降本增效的措施，提高班组盈利的“造血”能力。
绩效管理要素。
绩效管理，就是要打造班组利益共同体。
创建质量效益型班组，必须推行绩效考评机制，提高生产质量、安全管理、班组效益和工作效率。
实施绩效考核，即对班组的基础管理、安全管理、经济效益、民主管理等内容全方位、立体化评估考核。
就班组成本考核来说，可以构建可量化的成本定额机制、流程化闭环办理的过程控制机制、市场化刚性操作的考核结算与标准化的成本分析机制。
把班组各项成本按照内部结算价格进行市场化结算，把成本和员工付出、收入进行打捆，以“责、权、利、薪”进行结算，形成人人关注成本盈利，每项开支有依据的管理形态。
需要强调的是，绩效管理要素可以全员参与评价和考核。
每个周期（月或季）末，班组成员可以把周期内的工作业绩、考勤表现等进行统计，班组长综合各方面数据、绩效管理指标来确定班组成员的绩效评价结果。
这样可以把员工的绩效同岗位考评紧密联系，能激励员工立足岗位建功立业，也能有效提升员工的创新积极性。
自控管理要素。
自控管理要素主要指班组的综合管理和掌控能力。
创建质量效益型班组，第一，要自我控制、加强思想建设，用创新的思维、有效的职责落实，才能历练好班组的战斗力、盈利水平和创新力。
第二，自控管理要转变管理机制，充分发挥考核机制的作用，在对每位成员进行业绩量化考核的同时，实现班组业务开展、员工管理上的自动自发，体现在安全受控、质量达标、任务完成、综合素质和学习创新等方面的自觉性、主动性。
第三，自控管理要充分体现以人为本的理念。
可以根据组员个性特质、兴趣爱好等，让每位组员分担班组事务（如安全、质量、后勤宣传等），实现人人担责、人人管理，以增强班组感情的融洽、队伍水平建设等。
第四，自控管理还包括现场作业关键点控制，促进作业人员的制度标准全面落实，实现工作制度、作业流程等的刚性执行。
人才管理要素。
人才管理也是质量效益型班组的关键要素之一。
在班组管理中，班组长是重中之重，其能力水平高低直接影响到班组整体潜力。
在该要素中，第一，要加强班组长的管理（包括班组长后备人才）。
可以通过系统培养、动态历练和远程培训等方式，提高班组长的政治素质和综合能力。
第二，要加强班组技术人才的管理。
鼓励技术人员大胆创新，给技术人员压担子、放任务，在重要工作、关键节点和急难险阻中锻炼成才。
第三，要有组织、有计划地开展班组人才培训活动，让具有潜质的组员提升素质，成长成才。
第四，还可以开展优秀员工、岗位能手等评选推荐活动，及时进行宣传报道，激发员工工作责任心和争当先进的进取心，为班组持续发展提供稳健的人才支撑。
技能管理要素。
班组技能管理，在一定程度上就是班组的战斗力。
提升班组技能水平，第一，要结合实际，积极开展班组长培训、技能型员工培训、劳动竞赛、岗位培训、技能研讨和技能交流等活动，用多岗位、多工种岗位练兵和技术比武的方式，持续提高员工的操作技能和分析、解决问题的能力。
第二，开展导师带徒、新员工职业生活规划等活动，促进新老员工在技术岗位上的衔接，为企业发展提供人才保障。
还可以邀请有丰富工作经验和较高技术水平的班组长授课，提高员工的实际操作技能水平和分析、解决问题的能力。
第三，构建经验知识智库。
充分总结以往工作经验和数据，构建班组知识的共享智库，实现经验、信息的共享。
还可以工作难点为突破口，专题练兵、专项增能，甚至开展QC攻关活动，促进技能的持续提升。
第四，还要健全班组教育培训考核评价机制。
把对外训的学习成果、心得体会和经验认识进行汇报评价，并在一定时期内将学习培训内容进行转化，逐步应用到工作中去。
优质服务要素。
质量效益型班组的产出指标之一就是提供优质服务。
以服务对象区分，班组服务可分为服务企业、服务业主（社会）、服务同级班组、服务员工等方面。
能否提供优质服务，关系到班组最终的效益、收获和形象。
因此，创建质量效益型班组，第一，要强化优质服务导向，在班组内部形成“我为人人，人人为我”的服务思维，以“一次性做好”的思路做好每个环节，保证班组产出最优化。
第二，要明确服务内容，包括安全服务、质量服务、进度服务和效益服务等方面。
班组作业、管理的过程，就是提供服务的过程。
学习创新要素。
学习创新，是质量效益型班组建设的持续动力。
第一，要树立班组成员终身学习的理念。
鼓励和支持员工利用业余时间参加各类在职学历教育、资质资格考试，大力倡导思想、生产、技术、业务培训教育。
第二，要通过组织开展“学习型班组”“学习型岗位”等系列创建工作，开展各类“技术讲座”“安全知识学习”“质量工艺培训”“工艺创优策划”等活动，加速完善班组知识结构和知识水平。
第三，要注重班组创新建设。
尊重班组员工的首创精神，建立创新激励机制和创新成果转化机制，激发班组创新活力，大力开展技术练兵、技经结合、技术攻关、QC小组和合理化建议等活动。
生态文化要素。
质量效益型班组生态文化，就是打造班组文化共同体，提高班组凝聚力和执行力。
第一，创建团结和睦的“文化型”班组。
以人为本，对班组员工进行动态的人性化管理。
比如关注员工的生活工作、健康思想和精神情绪状况，对班组成员的业务技能、兴趣爱好、工作特长等方面有客观、全面的了解，在此基础上合理安排班组岗位，形成整体合力。
第二，实行班组民主管理。
班务公开，班组的考勤、定额完成情况、安全、质量和成本等的控制情况定期向班组成员公开。
第三，积极开展各类文化活动。
按照马斯洛需求理论，多层次满足组员需求，努力营造团结、和谐、快乐的工作氛围。
如定期策划开展班组文化活动，开展班组建设成果交流会、班组谈心会、班组生活会等，既活跃了班组氛围，又展示了班组特色。
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在班组建设或管理中，当某一要素短缺时，潜在盈利区域随之压缩，价值创造量减少，反之，则潜在盈利区域拓展，价值创造和盈利增加。
因此，打造价值创造型的质量效益型班组，要重视并做到上述各要素的动态管控和有机平衡。
