如何站在政治的高度充分认识执纪审查安全的重要性
依纪依规开展纪律审查，既是党章赋予纪检机关的神圣职责，也是纪检机关突出主业主责，强化职能定位，落实“三转”要求的核心和关键。
执纪审理工作，作为纪律审查工作的重要组成部分，地位特殊、作用特别，发挥着关乎能否正确执行纪律、严厉惩处违纪行为的保障作用。
贯彻落实全面从严治党的新任务、新要求，执纪审理工作就需准确把握新修订的《准则》和《条例》，严格运用党纪尺子衡量、用纪言纪语描述，进一步突出执纪特色和党内审查特点，体现出纪律检查的政治性。
改变惯性思维，树起纪律规矩的权威性党章规定纪委是实施党内监督的专门机构，其职责就是落实全面从严治党要求，用党章党规党纪对照党员干部的行为，依纪依规开展监督执纪问责，切实维护纪律的严肃性，体现纪律检查的政治性。
这一职责定位决定了纪律审查本质是党内审查，纪委是党内监督的专责机构，是管党治党的重要力量，不是司法检控，纪检工作也不是“警察抓小偷”，对于党员干部的违纪违法行为，纪律应挺在法律前面，使其在“破纪”之初就付出代价。
对此，执纪审理人员必须改变惯性思维，找准职责定位，突出执纪特点，聚焦审理主业，由重点审查违法犯罪问题向重点审查违纪问题转变，并由此形成一种倒逼机制，引导转变以往贪大求全的办案模式和纪律审查方式，紧紧围绕纪律开展监督执纪问责，切实回归本职，回归党章要求，不再以办大案要案论英雄，不能对“小问题”视而不见，一处理就“算总账”。
要站在政治的高度认识“树木与森林”的关系，坚持正确的立场、观点和方向，不能只见树木不见森林，要切实肩负起治“病树”、拔“烂树”、护“森林”的职责，增强办案的综合效果，服务党风廉政建设工作大局。
完善审理程序，突出纪律规矩的强制性将党章意识贯穿于执纪审理的全过程，始终坚持案件审理各项工作冲着纪律去，突出纪律处分的特点。
明确把突出执纪作为案件审理程序设计、改进和规范的重要目标。
完善案件审理工作制度，在案件受理、形式审核、初审、审理谈话、室务会集体研究等重要节点上，把突出执纪明确为重点工作。
优化涉刑案件审理程序，对于司法机关已作出刑事处罚的案件，根据司法机关的生效判决、裁定和决定及其认定的事实、性质和情节，依照党纪条规直接作出纪律处分。
对于自办的既违法又违纪的问题，不纠缠于查深查透、“吃干榨尽”，不苛求对全部违法行为的精确界定，不片面追求案值大小和处理档次的轻重，把违反纪律的主要问题查清审明后，涉嫌犯罪问题及时移送司法机关继续依法查处，争取快审快结、快进快出。
完善自办案件提前介入审理工作制度，创新提前介入审理模式和内容，对重大或者案情复杂、疑难、分歧意见较大以及领导交办的案件可以提前介入审理，在确定调查方向、证据认定、法规使用、程序履行等方面为调查部门提供业务支持和服务，引导、督促调查部门执纪围着纪律转、冲着纪律去。
改进与被审查人谈话制度，坚持纪律审查突出党纪的特点，重点核对被审查人的违纪事实，听取其本人的意见，使其明纪认错、服纪悔过。
建立执纪审理台账，对审理过程实施动态流程管理，严格时限管控，确保抓早抓小、违纪必究。
突出重点审核，彰显纪律规矩的严厉性明确把违纪问题作为审理的工作重点和主要内容。
坚持把纪律审查作为严肃的政治任务，对照党章党纪党规去衡量、处置党员干部的违纪行为，凸显纪律处分的严厉性。
更加注重准确定性违反“六大纪律”以及违反中央八项规定精神等行为，体现执纪审理的政治性。
加强对立案依据的审查。
对调查部门移送审理的案件，其作为立案依据的违纪主要问题事实不清的，协调调查部门补充调查；对立案后新发现的被调查人涉嫌犯罪问题，事实不清的，不再建议调查部门补充调查，而作为线索直接移送司法机关依法查处。
在证据收集、鉴别方面，借鉴司法程序中的证据规则，加强对证据收集是否符合程序规定及证据证明力强弱的审核，认真排除非法证据。
在证据使用上，对于司法机关依法获取的书证、物证、鉴定意见等能够证实违纪事实的客观方面证据，直接作为证据使用；对司法机关依法获取的言词证据，如被调查人的交代与其他证言一致，且不涉及本人其他违纪的，经审查核实后，直接作为证据使用。
坚持监督执纪方式多样化，更多地综合运用诫勉谈话、批评教育、组织处理、纪律处分等方式处理违纪党员干部，更好地体现“挺纪在前”。
改进文书体例，体现纪律规矩的约束性摒弃审理文书特别是审理报告与司法审查报告趋同的传统做法，用纪律的语言去描述党员干部违纪行为，在审理报告、相关请示、处分决定等文书制作过程中都要体现出“挺纪在前”要求。
严格区分“纪”与“法”，按照先党内、后党外，先违纪、后违法的原则，规范违纪行为排序，突出审理特色。
对于共同违纪案件，违纪人员均为党员的，在违纪人员基本情况和定性处理部分，按照先党员领导干部，后一般党员干部的顺序进行表述，充分体现对党员领导干部的要求严于一般党员的精神；对于共同违纪案件中，既有党员干部又有党外人员的，按照先党员干部，后党外人员的顺序进行表述，充分体现对党员干部的要求严于非党人员的精神。
对于被审查人既有违纪行为又涉嫌违法的，将其违纪问题置于违法问题之前表述；对既有违反政治规矩、组织纪律又有其他违纪行为的，将其违反政治规矩、组织纪律置于其他违纪行为之前表述。
在叙述违纪事实时，不仅围绕违纪事实构成进行表述，而且聚焦党纪党规，更加突出表述违犯党纪的情形和后果。
在定性及处理意见部分，对行为人违犯党纪的情形和后果进行概括提炼，增加对违犯党纪党规行为的否定性评价，突出纪律规矩的刚性约束。
注重综合效果，维护纪律规矩的严肃性建立健全处分决定的宣布和执行方面的制度机制，强化违纪行为的警示震慑和教育引导效果。
积极创新违纪干部处分决定宣布方式，在宣布严重违犯党纪党员干部处分决定时，邀请宣传部门同步录音录像，有针对性地对受处分人进行教育，让其忏悔违纪错误、剖析思想根源、汲取沉痛教训。
对一些具有代表性、普遍性的党员干部违纪案件，把宣布范围扩大到发案单位全体人员，让更多的人认识到违规违纪的害处，认识到不仅贪污贿赂的“烂树”要拔除，不讲政治纪律和政治规矩、不顾组织原则、不执行党的路线方针政策和重大部署的“病树”、“歪树”也要治疗、扶正，做到时刻绷紧纪律规矩这根弦。
认真落实处分决定执行工作制度，定期对处分决定执行情况开展监督检查，加强与组织、人事、相关单位的沟通协商，明确在执行纪律各个环节的职责和分工，杜绝推诿扯皮。
完善处分决定执行专人跟踪督办制度，健全工作责任追究制度，细化工作流程管理，把住受处分人员权利义务告知、处分决定送达回执、执行情况报告等重点环节，切实做好纪律执行工作。
强化反面典型案例的警示教育效果。
认真梳理所审理的各类案件，适时编写具有警示教育意义的典型案例，深刻总结值得汲取的教训，提供对党员干部进行警示教育的鲜活教材，力求达到“处理一案，教育一片”的效果。
什么是忠诚教育
忠诚教育始终是部队思想政治教育的永恒主题，也是思想政治建设的基础性工作。
思想的清醒和过硬才能带来行动上的自觉。
当前，国际局势复杂多变、对敌斗争形势依然严峻，在这种意识形态领域斗争尖锐复杂的情况下，要开展好忠诚教育，引导官兵自觉抵制各种错误思潮的侵袭和思想多样化带来的不良影响，永葆部队“打得赢、不变质”的政治本色。
增强官兵自觉性，变“冷”为“热”，解决认识不到位的问题。
针对当前少数官兵思想上存在“教育活动年年搞，作用不大、没有必要”等错误认识，深入做好思想发动，帮助官兵充分认清“四反”和保密教育是隐蔽斗争工作的重要内容，是确保部队纯洁稳定的迫切要求。
教育活动开展之初，对“四反”及保密工作进行全面检查，及时将问题通报，点到具体单位和个人，切实让官兵看到自身存在的隐患和问题，增强忧患意识，杜绝麻痹思想。
同时，通过分析内部案件发生的原因及惨痛教训，使官兵认识到不重视“四反”和保密工作，对国家、对军队、对个人造成的严重危害，增强参与教育的积极性和主动性。
改进教育手段，变“死”为“活”，解决效果不明显的问题。
首先，根据对象的不同采取不同的形式。
对干部，注重理论灌输，重点学习保密、四反等有关文件和法律法规，提高对忠诚内涵、忠诚原则、忠诚规范的认识，努力实现忠诚原则和忠诚规范向个人品质的转化，完善忠诚人格。
通过有目的、有计划、有组织地系统影响和学习，使干部从理论上明确忠诚的对象，在实践中理顺忠诚关系，以理论的清醒保证政治上的坚定；对战士，通过集中授课、观看警示教育片、背诵保密条文、参加社会实践等方式，使他们熟悉防间保密的基本知识和法规；对要害部位人员，严格政审和思想考核，坚定理想信念，确保不发生任何问题。
其次，根据内容的不同采取不同的形式。
在阐述“四反”工作的重要意义时，各级领导干部亲自授课辅导，组织官兵开展讨论，撰写心得体会；开展敌情观念教育时，采取观看“四反”教育片，通报驻地敌社情，邀请国家安全局工作人员授课等形式进行。
再次，根据阶段的不同采取不同的形式。
学习动员阶段，通过召开动员部署会、挂横幅、出黑板报、宣传橱窗进行广泛宣传，大造声势；查摆问题阶段，通过开展大排查、大讨论活动，认真查摆保密和“四反”工作中的漏洞，增强官兵的保密意识、安全意识、政治意识，强化部队的凝聚力、向心力、战斗力。
加大检查指导力度，变“软”为“硬”，解决组织不严密的问题。
制定周密计划，健全领导机构，加强督促检查，确保教育活动的落实。
坚持动态跟踪，经常性地对教育活动情况进行定期检查和随机抽查，及时听取工作汇报，深入开展交心谈心和调查摸底活动，广泛收集官兵意见和建议。
根据收集掌握的情况，总结活动经验和做法，定期下发督导通报，查找问题和不足，研究制定加强和改进的具体措施，明确下一阶段的工作任务和要求。
在教育内容的实施过程中，对拟定的活动方案、学习配档把关审查，将教育内容细化到小时，确保教育计划的可行性。
组织官兵重点学习党章，学习中央、公安部领导关于加强队伍建设的一系列指示、批示，学习郭铁男局长、傅宏裕政委在公安边防部队忠诚教育电视电话会议上的讲话精神，学习保密工作有关法规、全国公安机关“增强敌情观念维护政治纪律”座谈会精神，真正吃透精神，切实领会意图。
狠抓集中授课效率，对迟到、早退、缺课人员进行登记。
成立补课小组，统一组织补课，对住院人员派人补课到床头，对探亲休假人员分批补课到人头，对在外执行任务人员结合检查指导补课到岗位，坚持教育内容一项不少，人员一个不缺，确保教育100％覆盖面。
带电作业人员岗位的基本职责是什么
带电作业人员岗位的基本职责是负责本单位所辖配电线路带电作业检修、测试及其它带电作业任务，及时消除线路缺陷、处理故障及进行带电事故抢修工作。
带电作业班组员工职责：一、班长岗位职责和安全职责（一）岗位职责1. 负责班组的安全文明生产、日常工作安排、质量管理、技术管理、基础管理、技术培训、优质服务及班组员工职业道德教育等各项管理工作。
2. 负责制定班组的工作计划，并组织实施、检查、考核和总结。
带领全班人员完成上级下达的各项任务和技术经济指标。
3. 负责落实上级下达的各项安全技术措施和反事故技术措施。
4.负责组织开展班组标准化作业。
5.负责落实带电作业的技术监督工作。
6.负责组织做好所辖设备的缺陷处理和跟踪分析工作。
7.负责推广应用带电作业新工器具、新技术。
8.负责带领班组员工做好班组建设工作，促进班组管理在创建星级班组工作中持续提高管理水平。
9.负责组织班组员工向“SG186”生产管理信息系统及时、准确归档本班组的信息资料。
10.负责提出检修设备的备品备件计划。
11.负责加强班组民主管理工作，落实班组“三公开”。
12.负责班组安全技术培训和岗位练兵。
（二）安全职责1.班长是本班组的安全第一责任人，对本班组员工在生产劳动过程中的安全和健康负责，对所管辖设备的安全运行负责，负责组织班组安全活动，对落实“三不伤害”负责。
2.负责制定班组安全目标并组织实施，控制未遂和异常。
3.负责组织制定班组事故应急预案，开展反事故演习。
4.负责贯彻执行相关安全规程规定，坚决制止习惯性违章行为。
5.负责组织岗位安全技术培训，组织对班组员工及相关工作人员的安全教育。
6.负责组织开展和参加定期安全检查和专项安全检查活动，落实上级下达的各项反事故技术措施。
7.负责落实本班组安全工器具、带电作业工器具、登高拉力用具的安全检查和周期预防性试验。
8.负责检查本班组作业场所的安全状况，对本班组员工正确使用劳动防护用品进行监督检查，对发现的隐患做到及时消除、登记和上报。
9.支持班组安全员履行职责，对本班组发生的异常、未遂、障碍及事故等不安全事件，督促本班组员工做好记录，及时上报，并保护好现场，组织分析原因、总结教训、落实改进措施。
二、副班长职责副班长协助班长工作，负责分管范围的工作，完成班长指定的工作，班长不在时履行班长职责。
三、技术专（兼）责岗位职责和安全职责（一）岗位职责1.负责班内施工质量和技术管理工作。
2.负责审核缺陷处理技术方案，提出对策措施并督促执行。
3.负责指导、监督班组成员在施工作业中全面执行质量和工艺标准。
4.协助班长提出设备、材料计划和技术措施。
5.负责制定班组技术培训计划并组织实施（包括正确使用检修设备、仪器仪表技能）。
6.负责建立健全班组设备技术台帐、图纸和技术资料。
7.负责填写或审核技术报告，完成技术总结并上报。
8.负责审查班组向“SG186”生产管理信息系统提供的信息资料。
9.负责参加编写、审查各项现场作业工序工艺标准卡，并检查技术措施的执行情况。
10.负责新技术、新工艺的推广应用。
11.负责编制并组织实施班组培训计划，协助班长完成单位布置的各项培训任务。
12.负责对新员工进行生产知识、安全知识、规程制度的考问和抽测。
13.协助班长做好班组常规培训工作，安排好新人员的岗位培训，及时做好各项培训的登记管理并按期总结，向单位培训专责汇报执行情况。
14.协助班长做好工作计划安排和生产管理工作。
（二）安全职责1.协助班长搞好班组安全技术管理和安全技术培训。
2.协助班长制定班组年度安全目标和实现目标的安全技术组织措施。
3.施工作业前，协助班长（工作负责人）查明危险点，落实安全技术措施。
4.协助班长搞好检修质量分析。
5.负责参加安全检查，对查出的问题协助班长及时制定落实整改措施。
6.协助班长、安全员对本班组发生的异常、未遂、障碍、事故和其它不安全事件及时开展分析，制定落实改进措施。
四、安全员职责（兼）1.负责对本班组的安全工作进行指导、检查和监督，落实安全综合治理。
2.负责组织班组安全教育培训（包括增强现场急救技能和安全工器具使用技能）。
3.负责审定现场作业工序工艺标准卡危险点分析，检查、落实危险点控制措施。
4.负责规范作业人员的安全行为，有权停止现场违章人员和不听指挥人员的工作，有权向上级安监主管部门提出处理意见和建议。
5.负责工作票的检查、登记、评价和统计上报。
6.负责组织班组安全学习，并做好录音、视频或纸质记录。
7.负责班组安全工器具的送检、领用、维护及建档工作。
8.负责班组员工的安全培训考试及安全违章情况建档。
9.负责班组各项安全检查，对查出的问题督促其整改消除。
10.负责参加安全网例会。
11.负责班组安全报表的统计上报。
12.协助班长对本班组发生的异常、未遂、障碍、事故和其它不安全事件及时开展分析，制定落实改进措施。
五、其它成员岗位职责和安全职责(一)岗位职责1.服从班长、副班长、技术专（兼）责、安全员、工作负责人的工作安排，保质保量完成各项工作任务。
2.按安全技术规程和标准化要求开展现场作业，做到文明生产。
3.负责班组及个人工器具的保管与维护。
4.参与班组各项基础管理，参加各项技术安全培训，配合班长、副班长、技术专（兼）责、安全员做好各项班组管理资料的记录。
5.积极参加民主管理，对班内工作执行情况提出奖惩意见。
6.积极参加各种团队活动。
7.完成上级交办的其它任务。
（二）安全职责1.遵守相关安全规程、规定，执行安全技术措施，做到不违章作业。
有权制止它人违章作业，对安全措施不符合规定、任务不清和停、带电范围不清的工作项目，以及违章指挥，有权拒绝作业。
2.参加班长召开的班前和班后会，服从领导，听从指挥，做到“三不伤害”。
3.发生异常、未遂、事故时，应及时向班长汇报，并保护好现场，不隐瞒真相，配合事故调查、分析、落实防范措施。
4.参加班组安全活动和安全培训，掌握触电急救法、人工呼吸法等紧急救护方法；正确使用安全工器具和劳动防护用品；掌握消防知识，正确使用灭火器材。
5.工作前检查安全工器具，不合格的不得使用。
六、工器具保管员的职责（兼）1.协助班长建立工器具台帐。
2.负责定期核对、检查工器具，更新工器具台帐。
3.负责检查工器具试验有否超周期，工器具有否流失现象，工器具的维护、安全状况等。
4.负责及时向主管部门上报工器具的采购、使用、保管、维护、损坏等情况。
5.遵守带电作业工器具管理和库房管理的相关规定，监护所有进入带电作业工器具库房的人员。
需要一个关于激励的案例
荣誉激励 如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著、、等，成为之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励 最重要的表现形式就是合理晋升。
内部晋升与选拔的好处是： 1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。
2、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
3、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。
4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。
例如索尼公司的内部招聘制度。
案例：索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼
这就是我的索尼
我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方
”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。
可以采取以下的程序： （1）发布工作公告。
通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。
信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。
组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。
（2）建立人事记录。
可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。
通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。
（3）建立人才技能库。
例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。
如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。
在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。
真正的老板懂授权 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢
两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言
店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。
这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。
竞争激励 我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
案例分析：的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。
在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。
并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出整体表现在业界中的排名。
还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。
西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。
当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。
到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。
西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。
这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。
最近集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。
兴趣激励 “工作的报酬就是工作本身
”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。
员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作 而积极努力，发挥自己的最大力量。
具体操作—— 1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。
主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。
在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。
2、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。
3、岗位轮换培养复合型人才。
新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。
对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。
销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。
例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都是做直销，推销自己企业的汽车。
后来一统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。
因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。
这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。
4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。
“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。
顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见面，也是个办法。
沟通激励 从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。
越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。
建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。
万科就是这样，安利公司也是如此。
安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。
在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。
安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。
许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。
会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。
重振士气，重振Lawson Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价格，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。
此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。
在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙
’但我总是很直率”。
这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。
的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。
他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。
他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。
”有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。
案例：通用汽车的危机与解决 通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。
改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。
随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。
最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。
此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
组织了恢复正常工作环境的活动。
他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论： 工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题； 工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。
工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。
有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。
许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。
第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。
经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。
★公司全面实施“交流计划”，内容是： 每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。
这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。
其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。
消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。
工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。
管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。
由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。
管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。
交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1\\\/3，生产效率也有明显提高。
参与激励 管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。
这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。
知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。
二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。
管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。
他们知道自己可以走。
他们既有灵活性又很自信，这就意味着必 须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。
这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么
其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。
知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。
在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。
知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。
” 案例：德国企业里的工厂委员会 在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。
工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。
法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。
员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。
委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。
在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。
方式有： 1、每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需求，希望达到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。
自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员工的上级提出了要求：你如何帮助你的下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据。
2、每年定期填写对公司工作意见的员工调查，这个员工调查可以使那些没有参与管理积极性的人调动起积极性也能参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。
3、每年进行一次员工评议，360度的。
4、定期举行座谈会，征求员工意见，参加人员就所定议题充分发表意见，一般需要在会议期间或会议结束时作出明确的决议。
召开研讨会，为制定某项重大问题的决策、原则与办法，各级组织举行研讨会，就某个问题作深入研究，从而提出妥善的解决办法。
被邀请或指定参加的人员，即使没有发表什么意见，也可使其心理上感到受重视或得到满足的感觉。
5、设置咨询机构或顾问委员会。
培训进修激励 双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。
职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。
外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。
考察单位包括境内外的优秀企业或机构。
培训积分制度：职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职员参加培训的最全面记录。
年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。
不同类别的职员积分要求有所不同。
培训信息公布和查询：人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：年度培训服务概览、月度培训及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。
职员可以登录到公司主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。
这里要介绍一下DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。
他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。
培训由培训经理和销售经理一起完成的。
销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。
培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。
没有压力，就没有动力
），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。
先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。
然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。
销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。
最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。
“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。
DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。
让员工了解公司内部的信息也是让员工获得知识的重要途径。
特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。
商业周刊的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的，77%的经理也是这样认为。
具体如何操作
部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。
关怀激励 “卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。
要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。
从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。
员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。
美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。
当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。
于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。
该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。
人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。
案例：日立公司内的“婚姻介绍所” 在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。
例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。
一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。
当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。
一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。
约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。
我们很乐意为他们帮这个忙。
另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
草原兴发在1998年推出面向每位员工的职业生涯规划。
起步期的年轻员工，通过一段时间直观感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导，直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意答复。
在新员工刚进入企业的入厂教育时，就可以安排职业生涯设计的教育。
草原兴发集团是安排5-7天的职业生涯规划，请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：找准方向，找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。
感情激励 如生日祝贺，为职工排忧解难、办实事、送温暖。
安利公司有这样一个故事，一个研究生应聘被录取，学校要他交1万5千的培养费，而该学生家境贫寒，安利得知以后，决定资助他1万元，另外的5千采取借款方式，以后从他的工资中逐月扣除。
从而解决了这个学生的困难。
肯定与赞美是最强有力的激励方式，而且不花钱。
连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。
拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命
” 最后总结一下： 企业需要对管理人员从上到下进行人力资源管理基本知识的培训，特别是激励技巧，并不是说当上领导就自然掌握这些知识了，越是高层管理人员，越需要学习； ◆经理人要学会做教练，向米卢学习，想方设法调动下属潜能，提高工作业绩
浅议农发行如何实现有效合规管理
一、加强合规教育，强化员工合规意识。
首先按照合规经营总体要求，在全系统加强员工职业道德教育;贯彻落实总行《廉洁办贷“十不准”》，认真执行《银行业金融机构从业人员职业操守指引》等，开展典型案例分析和警示教育，使广大干部职工特别是领导干部切实转变经营思想，增强合规意识，规范从业行为，这是从源头上杜绝违规违章行为的重要手段。
同时，以业务制度为重点，突出总行整合的16项信贷基本制度、银监会“三个办法一个指引”，加强农发行业务经营密切相关的法律法规、监管要求、职业准则和规章制度的学习，夯实员工日常经营管理活动合规的前提和基础；建立“学习日”制度，统筹安排学习内容和时间；采取组织内部培训和外请专家辅导相结合，领导带头讲和业务骨干示范讲相结合，学习与考试、竞赛相结合等多种形式，强化和巩固了学习成果。
二、健全完善各项规章制度，着力规范业务经营。
适应业务发展需要，建章建制，不断完善制度体系和业务流程，并将内控管理当作风险防范的前提条件，要认真扎实地贯彻执行案件防范责任制的规定，促进内部防范机制的强化与完善，努力做到在规范的前提下发展业务，在发展业务的同时，加强规范管理，以保证各项业务的流程和规章制度的约束之内进行。
三、强化业务监督检查，提高风险管控能力。
强化监督检查，就是强化风险控制的执行力，而执行力就是日常工作的点滴落实和积累。
监督检查要体现全员参与、上下互动、尽职履责。
在业务操作环节，必须抓住合规风险点，严格审查；合规部门和业务条线，要开展事后合规检查和评价，及时发现和纠正违规行为；要把内部的检查与外部检查指导结合起来，特别要重视和利用好外部检查的成果。
正确对待检查发现的问题，认真查处，主动整改。
要层层签订安全防控责任书，把安全防控责任分解到每个单位，每个部门，每个员工和每个岗位。
按照银监部门和上级行的相关要求，全面深化风险防控工作，提升风险防控水平，实施营运全过程动态安全预防，开展动态循环检查督导。
四、严格责任追究，建立激励约束机制。
一是加大岗位责任追究处理力度。
按照“尽职免责，失职追究”的原则，依据总行资金信贷管理、财务会计管理、组织人力资源管理和安全保卫等《四个处理办法》和《违反业务规章制度行为经济处罚规定》，检查发现违规违纪问题。
对检查发现的违规违纪问题，要视情况对相关责任人进行责任追究。
二是将合规经营情况纳入综合绩效考核。
对内外部检查发现的违规违纪问题，根据问题性质和损失大小设置一定分值，作为扣分项目纳入全行综合经营绩效考核，与单位、个人的考评和经济利益挂钩。
五、培育合规文化，营造合规氛围。
在全行牢固树立“合规人人有责”、“合规从领导做起”、“合规创造价值”的理念，不断强化广大员工的合规意识，增强全员合规经营的自觉性和主动性，通过合规文化引导和职业道德约束，实现全体员工从各自的业务活动中全面遵循合规性要求。
同时，将合规文化融入企业文化建设的全过程。
通过深入开展合规教育、研讨、演讲等形式多样、贴近员工的活动，不断完善规章制度，加强合规工作检查督导，交流合规经营、科学发展的经验，开展对违规行为的惩戒警示，不断深化合规理念，强化全员合规意识，培养员工良好合规习惯。
