为什么企业的发展需要打造一支铁军队伍
许多企业都会遇到一个困惑，即营销战略或策略确定了，却总是推行不下去。
原因是没有适合的团队，或有人但战斗力不强。
结果仍然是推行不下去。
那么究竟如何打造“营销铁军”
本人结合16年来的营销管理实践与许多公司成功经验，总结出以下三点： 一、使团队有方向。
企业有愿景，有战略目标。
其实员工也是一样，都有个人抱负。
哪怕是暂时没看出来，一旦有新的诱惑，那么同样也会走人。
所以，如何将企业愿景、战略蓝图描绘出来，这是让大家感觉有发展空间的第一步。
这还不够，同时需要将员工个人职业规划与企业战略结合起来，让个人觉得企业发展了，我也发展了。
企业成功了，我的价值也得到了提升。
当然，企业不能总是划大饼”,战略需要可实现。
同时也需要，及时兑现承诺
谈到职业规划，这是尊重员工个人意愿，双向沟通的结果。
让员工做喜欢做的的事，人尽其才效果才会好。
当然，想做喜欢做的事，想胜任心仪的岗位，是需要竞争上岗的。
这样，无形中让员工有了工作的动力。
尤其是许多中小型的企业，更是如此
二、使团队有能力。
团队能力打造有三个主要途径： 1、选择可用之才，这点很重要。
态度第一、专业能力第二。
态度方面主要是坦诚、敬业、有责任心、甘担当!专业能力是各岗位上所具备的能力
2、能力塑造。
主要途径是培训、实践学习。
有一句话是：实践出真知。
只有不断实践，才能掌握业务技能。
懂了与具备了，还有很大差距。
培训，除了专业课程培训外，上级“绑带”至关重要，也是最快的成长途径。
3、领导以身作则。
领导不单是管人，更主要的职责是带领团队完成目标。
所以说，你想让团队成员做到，领导首先需要做到。
这点很重要
什么样的领导带什么样的“兵”，就是这个道理
三、使团队有激情。
1、有竞争力的薪酬。
把人当成最重要的资源，不要想少给钱，让多干活儿
肯定长久不了。
衡量一下，自己的薪酬在市场中属于哪个级，至少应该中上等。
不要担心付出成本太高，要让优质资源效益做大化，这是思考的基点。
2、公平合理的绩效。
绩效一定要公平，在制定时就要让大家参与进来，千万别事后行为。
否则容易造成“暴动”
3、激励挑战大目标。
如何在既有目标上，在设定一些挑战目标、创新目标，同时给予额外的激励，这是很好的提高业绩目标的方法。
其实理论基础是追求“边际效益最大化”，弄好了，这可是产生效益的重要途径。
也能让团队变得有激情与战斗力，培养团队打硬仗的能力
4、公平公正的晋升晋级体制。
奖罚分明，事前共识。
遵循活力曲线管理原则，20-30%上、50-60%不动、0-10%调或下。
当然对于一些特殊人才或有突出贡献的人员，可以开绿灯。
说到事前共识，就是考评指标一定要提前公布，最好量、性结合。
每月或季度公布，年终汇总。
不同公司有不同做法，一般来讲有三方面：月或季度绩效考评表、年终素质考评、360能力素质考评。
学习《国家监察法》心得体会
学习《国家监察法》心得体会为深入学习宣传贯彻《中华人民共和国监察法》，在城区范围内积极营造宣传监察法、学习监察法浓厚氛围，结合“五查五看五争当，锻造纪检铁军”专项教育活动和扫黑除恶、农村“两委”换届选举等重点工作，“四步走”认真抓好《国家监察法》学习宣传贯彻落实工作。
一是集中组学强思想。
召开一次专题学习会。
以“集中组学”方式，组织纪检监察干部对《国家监察法》全文进行学习，加强领会，深化理解；开展一次主题思想讨论活动。
以深化对国家监察法的认识，找短板、补短板为重点，纪检监察干部结合自身工作实际，相互交流学习国家监察法的心得体会，切实增强对国家监察法的记忆和理解；开展一次“纪检大讲堂”培训活动。
邀请有关方面的专家学者，以专题培训班形式，就《国家监察法》相关内容进行专题辅导讲座，加强学习指导，努力把《监察法》学深悟透、融会贯通。
二是个人自学重实践。
各纪（工）委要结合本单位实际，利用各种学习载体，创新方式方法，加强对《国家监察法》的学习。
利用“清风xx”、纪检工作群及时转发上级对国家监察法的阐释解读等重要信息，方便广大纪检监察干部开展自学；结合“传帮带”制度，以“一带一”或“一带多”的方式，各纪（工）委指定业务骨干或办案能手为年轻干部“导师”，手把手在信访举报、执纪审查、案件侦办等工作中进行传帮带，在一线锻炼中提升纪检监察干部对国家监察法的理解、掌握和运用；结合“清风书香”读书活动，订购《国
如何打造营销“铁军”
许多企业都会遇到一个困惑，即营销战略或策略确定了，却总是推行不下去。
原因是没有适合的团队，或有人但战斗力不强。
结果仍然是推行不下去。
那么究竟如何打造“营销铁军”
本人结合16年来的营销管理实践与许多公司成功经验，总结出以下三点： 一、使团队有方向。
企业有愿景，有战略目标。
其实员工也是一样，都有个人抱负。
哪怕是暂时没看出来，一旦有新的诱惑，那么同样也会走人。
所以，如何将企业愿景、战略蓝图描绘出来，这是让大家感觉有发展空间的第一步。
这还不够，同时需要将员工个人职业规划与企业战略结合起来，让个人觉得企业发展了，我也发展了。
企业成功了，我的价值也得到了提升。
当然，企业不能总是划大饼”,战略需要可实现。
同时也需要，及时兑现承诺
谈到职业规划，这是尊重员工个人意愿，双向沟通的结果。
让员工做喜欢做的的事，人尽其才效果才会好。
当然，想做喜欢做的事，想胜任心仪的岗位，是需要竞争上岗的。
这样，无形中让员工有了工作的动力。
尤其是许多中小型的企业，更是如此
二、使团队有能力。
团队能力打造有三个主要途径： 1、选择可用之才，这点很重要。
态度第一、专业能力第二。
态度方面主要是坦诚、敬业、有责任心、甘担当!专业能力是各岗位上所具备的能力
2、能力塑造。
主要途径是培训、实践学习。
有一句话是：实践出真知。
只有不断实践，才能掌握业务技能。
懂了与具备了，还有很大差距。
培训，除了专业课程培训外，上级“绑带”至关重要，也是最快的成长途径。
3、领导以身作则。
领导不单是管人，更主要的职责是带领团队完成目标。
所以说，你想让团队成员做到，领导首先需要做到。
这点很重要
什么样的领导带什么样的“兵”，就是这个道理
三、使团队有激情。
1、有竞争力的薪酬。
把人当成最重要的资源，不要想少给钱，让多干活儿
肯定长久不了。
衡量一下，自己的薪酬在市场中属于哪个级，至少应该中上等。
不要担心付出成本太高，要让优质资源效益做大化，这是思考的基点。
2、公平合理的绩效。
绩效一定要公平，在制定时就要让大家参与进来，千万别事后行为。
否则容易造成“暴动”
3、激励挑战大目标。
如何在既有目标上，在设定一些挑战目标、创新目标，同时给予额外的激励，这是很好的提高业绩目标的方法。
其实理论基础是追求“边际效益最大化”，弄好了，这可是产生效益的重要途径。
也能让团队变得有激情与战斗力，培养团队打硬仗的能力
4、公平公正的晋升晋级体制。
奖罚分明，事前共识。
遵循活力曲线管理原则，20-30%上、50-60%不动、0-10%调或下。
当然对于一些特殊人才或有突出贡献的人员，可以开绿灯。
说到事前共识，就是考评指标一定要提前公布，最好量、性结合。
每月或季度公布，年终汇总。
不同公司有不同做法，一般来讲有三方面：月或季度绩效考评表、年终素质考评、360能力素质考评。
阿里铁军读书心得
阿里铁军读书心得 阿里铁军读书心得1 中国之前的商业模式都是面对面交易，很少有在互联网上进行，因为没有安全感，在2003年非典爆发后，很多的商业活动都被迫停止，而这个时候该怎么办呢
这是阿里巴巴的机会，不断地推行网络交易，在得到更多的企业订单的时候，阿里巴巴开始被大家所熟知，很多人开始接受网上的商业往来，特别是年轻人对互联网是熟悉的，所以越来越多的人开始在阿里巴巴上下订单样的一种趋势给很多小手工企业造就了空前的利润，也让更多人看到了这种商业模式的大势所趋。
在阿里巴巴的业务员出去拜访客户的时候，一定是要找到客户的问题，然后再把问题抛给客户，让客户自己来感受体验到的服务。
其实，作为我们这样一个行业，我们去拜访客户的时候，也是抱着“为客户解决问题”的目的而去接触客户的。
所以这也是我们的价值所在。
当然，在市场中我们也经常会遇到竞争对手，如果竞争对手在客户那里对我们谣言中伤的时候而博取客户信任的时候，不要被表象所迷惑就不敢再去拜访客户，这时候应该及时回访，关心客户，帮助客户解决问题才是好的解决办法。
我们现在的机制与阿里巴巴施行的主管制是同样的，即“师徒制”——让师傅带徒弟从学习专业知识、到拜访客户各种专业的 阿里铁军读书心得2 20世纪末，当马云带领阿里巴巴站在互联网经济的起跑线上时，形势看起来并不是特别有利。
太多人已经注意到这个时代风口，而马云和阿里巴巴并未
如何做好企业销售培训
如何做好销售
写在前面见过各种各样的销售，大牌的，low的，羞涩的，稳重的，知识的，俗的，雅的，爱哭的，凶猛的，无耻的，好色的，进去的等等等等。
同时，也见过各种各样的客户，大牌的，low的，羞涩的，稳重的，知识的，俗的，雅的，爱哭的，凶猛的，无耻的，好色的，进去的等等等等。
你可能会问，这是什么意思。
这，就是社会，就是人间，形形色色的人就是你，就是我，就是你身边的那个不起眼的老王。
你可能会遇到各式各样的人，所以也有各种各样的方式与人相处，这也是做销售的人的艺术。
兵无常势水无常形风格及格销售的本质与现状销售之路努力，是最不值得炫耀的，因为大家都在努力。
人生赢家——科比·布莱恩特牛人简介•18岁进入NBA，当年成为最年轻扣篮王•乔丹接班人，雄霸NBA20年•史上最年轻三冠王主力，生涯5夺总冠军•单场最高得分81分职业生涯总收入：6亿8000万美元•21世纪头十年最佳NBA球员•……“你是如何做到如此成功的
”你见过凌晨四点的洛杉矶吗
我天天见。
越优秀，越努力的例子比比皆是圣诞节仍在加练的C罗战神巴蒂——“足球只是我的工作”注意：我要说的不是努力因为努力只是任何行业获得成功所必须的基本条件我要强调的是——“你应该学会重视那些你正在做的事情。
”来自小津安二郎的忠告是否敬业+足够勤奋=成功
恭喜你已超越多数同龄人了
如果，你还通过不断的学习掌握
美团地推铁军是怎么炼成的
2010年开始风起云涌的团购大战，硝烟散去，那些风光一时的玩家，或销声匿迹，或被并购，或不温不火地苟延残喘，美团成为其中的剩者和王者，现在更是瞄准了O2O这块大蛋糕努力布局。
团购业的资深玩家、投资人都承认，美团能迅速从千团大战中脱颖而出，跟王兴拥有一个大牛人——原阿里巴巴副总裁干嘉伟，人称阿干——有很大的关系。
确实，阿干的加盟让美团对庞大的扫街团队的管理精细化和规范化起来，让美团早早从草莽阶段进入野战军作战时代，迅速甩开竞争对手。
《创业家》&I黑马近期对阿干进行了专访。
以下为美团COO干嘉伟口述：当时来美团我确实很犹豫:阿里很好，团购很乱。
当时拉手网创始人吴波找过我，猎头也猎过我几次。
美团网创始人王兴也找我聊。
我从来不相信自己是一个运气很好的人，我从来不相信，可以突然碰到一个机会不劳而获就怎么样了。
我还是相信，勤勤恳恳，靠自己的努力，靠实力把一件事情越做越好。
像那种赶紧弄一下，很快就上市的公司，我不去判断它的好坏，但至少不是我的风格。
我要做事情就会拉开架子，从基本功开始，一步一步往上走。
如果在做事情的节奏感上意见不一样，可能就算合作了，也会有很多冲突。
美团真正触动我的是2011年9月。
在杭州，美团开一个区域交流会，我跟王兴说，想去看一下。
到了那里后，我感觉美团跟十年前的阿里很像。
我感觉这群人做事的方式、基本价值观跟我很Match。
我在边上看就有一种想要加入的冲动，把我十多年的经验分享给他们，这是一种自我实现的冲动。
坦白讲，我选择一家公司只关注两点：第一、这个行业有没有前景;第二、公司的核心管理团队，做事情的动机和心态是不是我认可的。
当时，美团虽然在大团队管理方面并不算好，但基因很健康。
我在阿里曾管理过7000多人的团队，所以哪怕美团有再多的问题我觉得都还好。
换句话讲，正因为有问题王兴找我，没那么多问题找我干吗呢?最后做决定时，我征求我老婆的意见，她说，尊重我，支持我。
最后我自言自语——如果不去，过几年会不会后悔?想了想，我觉得肯定会后悔。
哪怕最后美团不成，我也可以把自己过去积累的一些经验展现出来。
管理，说白了，信任是非常重要的。
刚到美团，我怎么跟美团原来的团队建立信任的呢?首先你自己得对这个行业非常懂、是个专家，这是大前提，否则你有再多的光环，也没人会信你。
其次，你得通过适当的方式，跟团队大量地交互，因为所有的事不是你自己去做，是通过别人来做。
一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面，某种程度上也是领导力的一种体现。
当然，我也会使用一些必要的手段，比如走访城市，面对面交流。
在北京，我们每周都有一期培训，我都会抽两到三个小时跟大家见面，没有任何主题，大家随便举手问任何问题，我不一定把所有的真相说出来，但是我说的一定是真的。
你是什么样风格的人，就会用什么样的人。
其实用人是最大的政治，你选了这样风格的人，那就决定了下面的一群人是怎么样的风格。
我个人还是非常认同阿里的公平、开放、透明的管理方式，所以我在美团选择的管理者也这样的人，他们选的员工也会是这样的人。
这样，很多东西的传递相对会比较顺畅一点。
在美团这几年，我“吐”出来很多经验，但我学习到的东西也同样多。
以前在阿里，很多东西都是顺理成章的，而对美团来说，我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候，这几年市场环境发生了巨大的变化，挑战也大了很多。
你会遇到很多之前没遇到的情况，去思考，去学习，去成长。
我知道跟我真正懂有很大的差别本地生活(服务)具有非标准化的特点，这决定了它没法像淘宝那样，通过让商家或者小卖家自己上来，用UGC的模式发展客户。
本地商家IT互联网意识比较弱，能力比较差，它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队去发展和维护。
因为团购业务发展非常快，需要有一个标准化的建模的过程。
这就像部队一样——一开始揭竿而起，乱打，但如果要成为正规军，就要出操，练刺杀，一个基本动作练很多次。
我来到美团之后，在业务技能层面，首先做了一个标准化的拆解和分析，然后把模型建立起来。
我们要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。
你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。
管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。
这个叫做标准作业流程(SOP)。
这个在工业企业里面，已经做得不能再熟了。
但庞大的线下团队对管理的要求非常高。
人跟机器其实有一个最大的差别：人是有情绪、有思想的，机器只要你编好程，它就会按照规定运作。
当把SOP放在不同的人身上时，会产生不同的结果，有时候甚至是相反的结果。
这时候，你就要跟团队讲：什么叫管理，包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。
某种程度上，你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上种的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正确的业务策略，才能拿到好的结果，两者是缺一不可的。
你团队积极正向，但业务上没套路，打不了胜仗。
就像土八路，你再勇敢，但是没有训练过，冲上去还是挂了。
但你训练充分、装备好，如果土壤不好，照样也拿不到好结果。
我觉得我来到美团之后，主要还是从业务和团队管理这两个方面，根据业务特点，把这些标准管理流程把它总结出来，然后再通过合适的管理手段不断去强化，去运营。
让这两个方面配合的越来越默契。
业务策略其实没有什么太复杂的，无非是先抓拜访量，然后再抓有效拜访量，先有量再有质。
我们每天早上拿出半个小时开晨会，然后晚上把大家叫回来，把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个过，解决你第二天的问题。
这些东西很多公司都在做，只不过做的质量和坚持的程度有差异。
我经常跟团队讲，这个世界上，同样一个工作，做的人很多，做法也大同小异，但真正的行家很少。
什么叫真正的行家?首先他有很强的对真相的探索意愿和能力，也就是所谓的打破沙锅问到底。
另外，他这样做成功过，他不这样做失败过。
吹牛大家都会，东边听两句，西边听两句。
真正的行家，哪怕遇到再大的困难，再多的反对意见，也认为必须这样做。
抓拜访量什么的，大家都知道，但很多人做不好，原因是什么?因为这不是他的信仰，碰到一些困难时，就会绕过去。
比如有员工会说“我打电话效果挺好的，还更快，上门拜访，老板不在还可能白跑一趟，有这时间打电话不是更好吗?”很多时候，如果你不是真正的行家，就会被这个迷惑，管理动作就会走形。
我知道跟我真正懂有很大的差别。
管理大道相通不同公司的对地推团队的管理可能会有不同的流派之说。
哪怕就是同一家公司，不一样的管理者，也多少会带有他个人的风格和特质。
从深层次来讲，我认为大道相通。
我把所有的管理我分成四个层次：第一个层次，就是最原始的管理，差不多没有管理或者自发的一些管理。
计划经济年代谈不上什么管理，改革开放之后才真正引入西方的现代企业管理，也就三十来年。
中国企业的经营管理水平还比较低，大多数还处于第一层次，是一种本能、自发的管理。
第二个层次，引入相对比较科学的管理方法，比如目标管理、绩效考评等。
在我看来，大多数世界500强对中国的分支机构的管理处于在这个层级上，它们跟民营和国营企业比，对目标、结果、数字会更关注，赏罚更分明。
第三个层次，引入了比较完善的过程管理。
我觉得第三层次能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统把各个关键的过程指标抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。
因为只有过程是可以追求的，结果是没法追求的。
第四个层次，就是我在美团经常讲的所谓培养人或者叫做“借假修真”。
什么是假?我们讲的结果、过程指标，这些数字某种程度上说都是假的。
那什么是真?人才和组织的发展提升，才是真。
再高明的管理人员跑到第三层次，能做的是什么?这就像我给他装上一个传感器，监控他做的每一件事情、每一个过程，最后我来拿结果，所以它更多的还是传统的过程式管理。
但是真正有效能的管理是什么?是你把下级变成你自己，让他自发自愿的去工作，这才是真正有效能的管理。
换句话说，过程指标、结果指标只是一种手段，目的是通过这些让不靠谱的人靠谱起来，去培养、去复制你自己。
这样你培养出来的是有血有肉的人，他是自主自发要把这件事情做好，而不仅仅是因为你的管理很细。
好的管理人员是什么?是他走了之后，这家公司或者这块业务依然在健康成长。
表面上，管理者都在看指标、看数据，但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的，是有差异的。
等到了第四个层次，你要做的其实就两件事情：第一、招募和训练下属。
我经常跟美团的同事讲，管一家公司跟管一个国家其实本质上是一样的。
国家要抓教育，企业就是招募和训练员工。
第二、做好顶层设计，或者叫制度设计。
这个设计里，是良币驱逐劣币，让那些有能力、有意愿的人得到他该得到的一切，鼓励大家都去努力。
美国是世界上最发达的国家，是因为它有全球最好的教育体系，所谓的美国梦是真实存在的，激励着美国公民去努力上进。
什么是人性?大家都希望活又轻松钱又多，又自由。
我们做管理，就要针对人性的特点，设计出好的制度，让那些你希望的行为不断的发生，你认可的那类人得到他该得到的一切，甚至得到的比他想象的还要多，那样的话大家都会往这个方向去努力，这样你的管理才会变成越来越自发自愿的。
我是在阿里体认到管理的第四层次的。
马云让我打通了管理的“任督二脉”我在阿里干了十几年，从一线销售一步步做上来。
对我而言，从第三层次到第四层次是一个巨大的褪变。
按照练武人的话来说，像是打通了任督二脉。
“借假修真”这四个字还是马云跟我讲的。
2008年11月，当时我负责阿里的广东大区，马云去广东去出差，在深圳马可波罗酒店外面，我们一起吃了个晚饭。
那时我们的级别比他差蛮远的，也就是聊了一下。
在那个之前我是一直在第三层次拼命干，也有些成绩，但那天晚上听他讲了“借假修真”的观点后，突然豁然开朗。
其实这种说法之前也听过，但到那天自己才算领悟了。
因为我用第三层次的管理方式去管团队，虽然投入了巨大的热情，但感觉到了天花板了。
那时候团队已经非常累了，他们觉得我这个老板非常敬业，你在拼命，他们也在拼命，但并没有达到我期望的那种高端，跟着我干，感觉压力太大，也不快活。
其实管理的投入和产出到后面已经衰减得很厉害了。
这时需要别人点拨你一下。
按第三层次去管理，充其量是一种物理变化，它是物质不变，能量守恒，力气花得再多就会疲劳，多花一个小时就多一个小时的疲劳。
只有用第四层次的管理才有可能让团队产生化学变化。
只有你真正塑造改变了一个人，才有可能让你整个团队有变化，才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互鼓励，才有可能产生化学反应或者甚至说像链式反应核爆炸。
如果你善于培养团队，你就会发现后劲会很长。
因为它不是靠吃兴奋剂或者你施加的高压拿到的那个结果，而是由内而外或者练了内力之后再去做。
中国中小企业发展状况最好的地区是是长三角和珠三角。
经济总量，尤其是外贸总量，珠三角是远超长三角的。
但阿里的广东大区在我去之前，一直是千年老二。
第一名是浙江。
我去了之后发现，广东团队之所以一直是千年老二，关键就是这个团队缺少了一点理想主义色彩。
阿里当时为了激励大家做业绩，有一个排级制度，金、银、铜排，这个制度设计得很巧妙——这个月的业绩决定了排级，这个排级决定了你下个月的提成。
比如说，我这个月业绩很好，但问题是我下个月业绩好我才能拿得更多，所以下个月更得玩命干。
阿里的排级制度设计得很科学。
但它也有负作用，比如我这个月做到金牌了，那我就会想，我得为下个月留点业绩，对不对?广东团队非常务实，算帐算得很清楚，一做到金牌就刹车，把业绩留到下个月。
浙江是阿里起家的地方，他们某种程度有比较浓厚的理想主义或者英雄主义情怀，他们为了荣誉，每个月把“子弹”打光，下个月重新再来。
广东团队一点不笨，他们的专业素养和技能甚至比浙江团队都好，但他们会自我设限。
诊断出广东团队当时最大的问题是他们缺少一些理想主义色彩之后，我每月月中把所有的经理、主管，包括潜在管理人员都叫过来，跟他们讲什么是管理，告诉大家到底做管理是算清账重要还是培养人重要，有能力、有条件的时候，千万不要去自我设限，能力越强，意味着你责任越大。
通过对团队灌输理想主义，结果就不一样了。
2009年，广东第一次月度销售额超过浙江，10年来第一次。
之所以有这个变化，最重要还是团队的变化，这个变化不是因为我带去了更多的术，而是因为带了一些道过去。
早会、晚会会有激励作用，但并不持久，你只有真正去改变一个人，去塑造他的内心、点燃他内心的小火苗，才是最持久的。
激发跟激励是不一样的。
中建八局新员工入职培训总结
篇一：中建八局培体会总结 “野营万城郭，铁军雄风傲苍穹。
” ———记八局一公司20XX新员工岗前培训 短暂而又漫长的新员工岗前培训，给刚刚踏入社会的稚气未脱的我们 上了人生中重要的一课，现在我被公司安排到了济南西客站安置三区的项目上已经有一周之久了，但是军训期间战友们那嘹亮坚定的“扬铁军精神，铸铁军辉煌”的口号；领导、教官们跑前跑后对我们无微不至的关怀和照顾；困难面前战友们伸出手拉一把的鼓励；还有大家各奔东西时的挥手作别甚至是抱头痛哭，说到这里，以上的这些场景又一次次的在我眼前浮现。
我坚信，这次的军训经历将会影响我的一生，作为每一个八局人，都将会带着领导和教官的嘱托和期待，带着战友们的鼓励，去勇敢的奋斗，尽早为公司的发展献出自己的一份力量
走近篇 记得7月9号的报道，天气是济南特有的炎热和潮湿，公司安排了火 车站汽车站的接站工作，到了公司以后，接着有条不絮的对我们进行了全面的体检，工作人员忙前忙后、满头大汗的组织我们进行排队，然后一项一项的进行体检，生怕我们当中的哪一个人会掉队，在这里我们对八局一公司有了一个初步的认识，在对待员工上，在做事上一丝不苟，考虑事情全面周到，并且对每一个员工都认真负责。
想到这里我们心里都踏实了好多，体检结束后，我们乘坐公司的空调大巴直达位于济南后花园的世纪园训练基地。
