旅游同业QQ群
服装店开店看似简单，实际很多方面要去了解熟悉。
文章篇幅较长，是因为真正开店要涉及的方方面面都是要考虑到，不能一时冲动。
至于启动资金，因人而异，不同的规模和产品，不同的地段与城市，都会有很大差异。
现将基本流程给你做个参考。
希望能对你有所帮助。
如有不明，百度HI我吧。
1，相关证件办理流程： 首先是准备你所租店面的租赁合同（复印件）、房屋产权证（可用复印件）、身份证（复印件）、登记照片四张到所在地工商局填写相应表格办理《营业执照》，一般情况下只要七个工作日左右，办好营业执照后再到税务局（国税、地税）去办理《税务登记证》，由税管员为你定每个月的应缴税额（一般是根据你门面的地理位置和大小），由于地域不同具体数额可以咨询当地工商部门。
以上方式为办理“个体经营”。
2，开服装店前期准备： 第一：是确定卖什么服装。
第二：是考察你当地市场，对你打算卖的服装做一个深入的市场调查。
包括市场饱和率、市场购买力、店铺的地理位置、进货渠道等等。
二：是资金预算。
比如对店面的租金、店面的装修费、店面初次铺货计划资金；进货的差旅费用、流动资金、聘营业员费用、税收等一些的费用做一个盘算，然后再进行行动。
三、做好长远规划预算 如果你是做代理品牌服装要和厂家进行谈判，代理费、宣传促销费、铺货和退货制度等问题，自己进货开到街道或商场、超市里，确定要选择的服装对象定位，风险很多，最大的危险是由于自己的盲目产生的产品积压问题。
四，开服装店投资金额分析 基建费： 店铺压金： 租金： 装修费： 首次货款费： 流动资金： 其它费用： 五，开服装店的经验 服装小店的经营状况如何，跟商品的定位和进货的眼光很有关系。
要做好一家服装店，除了要有良好的销售方法外，最关键的一点是要“懂”进货。
这个“懂”字包含的内容非常多，不仅要知道进货的地点、各批发市场的价格水平和面对的客户群，还要了解小店针对客户群的喜好、身材特点，更重要的是要会淘货，要炼就一双选货的火眼金睛。
这种历练需要时间和经验的不断积累，要达到炉火纯青的境界，至少要3年左右的时间。
服装进货要适销、适量，简称“双适”，是经商者必须把握的关键一条。
经营服装，既要适销，又要适量，但两者很难掌握“准”。
很多初次开店的投资者因为眼光不准，都在第一次进货时吃过大亏，有人甚至笑称：开服装店的第一批货都会积压，所以最好第一批少进一些货。
(每款按当地身材特点进货,码比分配1:2:1或1:2:2:1,颜色根据市场需求,不要根据自己爱好进货,否则只能自己穿拉!!!) 希望以上解答帮到你，也祝你成功
安利奖金制度
这个文件试图从一个研究者的角度来分析安利的奖金制度，尽量不添加任何的感情色彩，即使不做安利，我个人观点也应该会给你的管理带来一些帮助，安利的科学分配制度在哈佛大学的教科书中可以看到，值得一学。
关于安利公司，大家可以去安利公司官方网站了解，这里我们只研究奖金制度。
安利公司负责生产，雇佣销售人员销售，要成为安利的销售代表很容易，只要85元填写一张申请表，提供一个银行帐户，在安利公司的店铺一分钟就可以办理完，这样你就可以开始你的营业了，在申请时候你必须要填写一项：是谁介绍你的，这可以是任何一个安利卡号，比如：360-00039526433。
这项非常重要，将在后面提到。
申请完后你将获得一个安利卡号。
去店铺打货时候需要报出一个卡号，公司将销售额记在该卡号的名下，每月根据销售额结算奖金。
公司的奖金制度用来计算该给销售人员发放多少工资。
奖金制度也激励销售人员不断的开拓市场。
公司设计了以下几项奖金。
第一种：销售佣金 月净营业额 佣金比率 90000 27％ 63000 24％ 36000 21％ 21600 18％ 10800 15％ 5400 12％ 1800 9％ 每个月把你的进货单加起来看看有多少，按照这个表格计算就知道有多少销售佣金了。
这和一般的业务员没有任何区别。
公司为了开拓市场希望销售人员介绍更多的人使用安利产品甚至成为安利销售人员。
第二种：市场开拓经费 除了你自己销售外，你还可以介绍其他人成为安利的销售人员，如果他们有销售额，你有可能拿到市场开拓奖金，也叫差额奖金。
比如在某个月： 整组销售；4000X4十4000=20000(元) 整组收入：20000X15％=3000(元) A,B,C,D每个人的收入：4000 X 9%=360元 用整组收入减去A,B,C,D的收入就是你的收入 你的收入：3000—(360X4)=1560(元) 在这种情况下你的你的佣金是按照15%计算，而A,B,C,D是按照9%计算，所以有11%的差额。
如果他们也想拿到差额奖金，他们也可以象你一样开拓市场。
如下： 整组销售：20000X4+4000=84000(元) 整组收入：84000X24％=20160(元) A,B,C,D每个人的收入： 4000 X5 X15%-4000 X9%=1640 你的收入：20160—4000 X5 X15% X 4=20160-16800=8160(元) 成为直系高级营业主任的条件(D．D．)：在一年内有6个月业绩达到27%（90000元），其中3个月连续。
你做到D．D．安利公司将颁增奖章及证书并受举参加国内D．D．研讨会，且有机会参加安利公司免费招待的海外游游。
第三种：领导(世袭)奖金4％ 此主题相关图片如下： 你有了一个超过90000的部门 你的领导奖金是：90000 X4%=3600 设立该项奖金的原因：如上图所示，你有A、B、C,D、E五组销售代表，其中A组在某一个月份做到27％(90000元营业额)。
在前述第二种市场开拓经费部分，你与销售代表A之间已无业绩差额，因此你领不到A这一组的差额奖金。
人都有自私的本性，你辛辛苦苦培养一个销售代表，把他从不会教到会，从不懂教到懂， 从9%教到27%，当他独立操作安利事业时，你反而领不到劳务奖金的百分比差额。
如果制度设计出现这种结果，就表示出现了“盲点”，你可能只要求A做到18%即可，留有业绩差额奖金给你领。
那么这个制度就不具备“自动的生命力”，这个事业就没有前途远景可言 。
安利公司为了突破这个盲点，因此特别设计了第三种奖金“领导奖金”，又叫做“世袭”奖金。
这项“世袭”奖金，顾名思义是可以“世代继承”的，即使是当你在世间活够了， 终有一天你可能会“移民”到“天国”去，依据民法的规定，你的儿女具有这项奖金的“继承权”。
你也可以别立遗嘱，将这项奖金的继承权给你指定的人，安利公司都会依法配合。
领导奖金可以继承，例如台湾安利事业的第一位皇冠大使陈婉芬女士、三钻石刘剑鸣先生， 在十六年前由一位当时已71岁的退休将军张先生推荐去听安利事业说明会，陈婉芬女士与刘剑鸣先生自从做营业主任以后，张先生即每月 从安利公司领到这两个部门每组业绩4％的领导奖金。
张老先生在74岁过世以后，张老太太继续领这笔奖金迄今。
第四种：红宝石奖金2％，又叫宽度奖金 红宝石奖金 你的营业代表中A、B、C已分别做到27%以上，这就是你的大部门，你每个月可领到安利公司发给你的这三组4%领导奖金。
D、E、F、G等可能分别只做到9%、15%、18%、21%均未达到27%，这就是你的小部门。
如果这群小部门当月净营业额达到160000元以上的业绩，你即符合“红宝石”的奖衔， 你除了可以月结奖金及A、B、C三领导奖金和其他该得的收入之外， 公司再另发给你这群小部门净营业额的2%作为“红宝石奖金”，高级营业主任更可获得红宝石奖章。
假设除大部门之外，其他小部门业绩总和达到最低标准，160000*2%=3200元 设立该项奖金的目的是为了鼓励销售代表培养更多优秀的销售代表，将市场拓宽。
第五种：明珠奖金1％，又叫深度奖金 明珠 当你培养A、B、C三组部门，同一个月做到27％，你可以同时领A、B、C三组4％领导奖金。
而A、B、C三组以下的每一个27％部门线，不管第几代，你每个月都可以领到他业绩的1％奖金， 一直到该部门中有DD亦做到“明珠”，则他第二代以下的明珠奖金归他，这项奖金就叫做“明珠”奖金。
这项奖金设计的用意在鼓励你除了尽量做宽、做大、(成为红宝石)之外，再向深度去发展，结果有如串串明珠。
接着以后的奖金均属于 年终奖 安利的会计年度是从每年的九月一日到翌年的八月三十日。
因此年度奖金都在九月初开始结算，在年底以前逐项发放。
第六种：翡翠奖金 在介绍“翡翠奖金”之前，宜对“直系高级营业主任、代推荐、银奖章、金奖章”之定义先加以说明， 以便读者明白有关各类奖衔的内涵。
(一)直系高级营业主任的定义： 直系营业主任：(DIRECT DISTRBUTOR简称DD)的资格是营业代表必须在同一个会计年度内， 任何连续12个月中，有六个月整组业绩做到符合银奖章资格，其中三个月要连续，三个月可以不连续。
1．银奖章营业主任的定义： 符合下列三项中任何一项业绩者，即符合“银奖章”的资格： (1)任何月份个人及其所推荐的小组净营业额总和达80，000元，(即27％小组，)或以上者。
(2)推荐或代推荐一个27％小组，且其个人小组净营业额达24，000元以上者。
(3)推荐或代推荐两个或两个以上的27％小组者。
2．“代推荐”的定义： 假设你有一位在美国的朋友A，是美国的安利营业代表，A推荐了一位住在中国的B在中国加入为安利营业代表， 因A在中国没有户籍，A对B而言是“国际推荐人”。
B在中国还需要一位本地营业代表为推荐人， 当A拜托你做B的中国推荐人时，你就是B的“代推荐人”。
换句话说：你是B在中国的领导人，A是B的“国际推荐人”；如果B在你的帮助、鼓励之下做到达27％以上， 百分之四的领导奖金，你和美国的A各领百分之二。
如果B在中国做到DD，B就是你在中国的一个部门，同时B也是在美国A的一条国际推荐线。
假设A在美国有两个部 门上DD，他可以把B的资格PASS回美国，A就可在美国符合“翡翠”资格。
3．金奖章营业主任的定义 在任何连续12个月内，有三个月达到银奖章业绩资格，这有三个月并不需要连续。
(二)翡翠直系营业经理的资格 你推荐的部门中，有三个小组在同一会计年度中，有六个月做到达27％的业绩。
简单说。
当你的部门中有三个小组做到DD(直系高级营业代表主任)，你就符合了“翡翠”的奖衔资格。
你就可以领到翡翠的年终奖金。
(三)翡翠奖金的计算方式 全国符合翡翠奖衔小组，当年全国营业额总和X0．25％，再除以当年符合翡翠奖衔人数，即为每位翡翠应得的年终奖金。
(四)翡翠奖衔的收入情况 一个稳健的翡翠（营业经理）每年的税前平均收入约40万元。
(五)部门的定义 翡翠的资格是你有三个DD部门，对部门要有清楚的认识；如下图所示， 领导人推荐你，你推荐A，A推荐B，B推荐C……，以此类推下去。
但A、B、C、D、E都无心在安利事业中发展，唯有F看懂了安利事业，认真学、努力做、当F做到DD部门， 你有三个DD部门，你就是翡翠，六个DD部门就是钻石……，20个DD部门就是皇冠大使。
你的部门不管到多少级， 只要有一个做到DD)以上，他就是你的一个部门。
第七种：钻石（高级经理）奖金（做到钻石年收入70万左右） (一)钻石奖衔的资格 在同一会计年度，你推荐的部门中有六个部门业绩做到DD以上，你即符合钻石资格。
(二)钻石年终奖金的计算方式 全国的营业额总和X0．25％，除以当年全国符合钻石奖金积分的总得分， 用以计算每位钻石可领取的钻石奖金。
(三)钻石奖衔的钻石奖金收入情况 一个稳健的高级营业经理每年的税前平均收入约70万元。
因为你已符合钻石奖衔，必然亦符合两个翡翠奖衔， 因此两个翡翠的年终奖金亦可照领。
第八种：行政钻石（年收入100以上） (一)行政钻石的资格 在同一会计年度，你推荐的部门中有9组业绩做到符合DD资格以上，你即符合行政钻石资格。
(二)行政钻石奖金计算方式 全国行政钻石组的年营业额总和X0．25％，得出总奖金之金额， 再依每位符合资格者的合格月数及计算每一位获得的行政钻石奖金。
(三)行政钻石奖金收入情况 一个稳健的行政钻石高级营业经理每年的税前平均收入约100万。
因为你符合了执行专才钻石的资格，必然亦符合钻石及翡翠资格。
因此钻石年终奖金及翡翠年终奖金也一样照领。
第九种之一：双钻石奖金（做到该级别平均收入约250万元） (一)双钻石奖衔的资格 在同一会计年度，你推荐的部门中，有十二组业绩做到DD以上，你即符合“双钻石”的奖衔资格。
(二)双钻石的奖金收入情况 一个稳健的双钻石高级营业经理每年的税前平均收入约250万元。
因符合了双钻石资格，一定也符合了执行专才钻石、钻石及翡翠的资格。
因此你也同时可以领到执行专才、钻石及翡翠的年终奖金。
这四份年终奖金一次领取，其总额奖是一笔可观的财富。
(三)双钻石“单次奖金” 除前面所列从翡翠、钻石、执行专才钻石到双钻石的年终奖金之外， 当你做到双钻石，公司在年终时再额外颁发你一项“双钻石单次奖金”人民币约25万。
这就是第九种奖金之外的“另一项”奖金。
第九种之二：叁钻石奖金 (一)叁钻石奖衔的资格 任何一位合格的直系高级营业主任，若个人直接推荐、国际推荐或代推荐十五个小组， 在同一会计年度中做到DD以上的奖衔，即符合“叁钻石”的资格。
(二)叁钻石的奖金收入情况 一个稳健的叁钻石高级营业经理每年的税前平均收入约400万元。
因为符合了叁钻石资格，一定也符合了双钻石、执行专才钻石、钻石及翡翠的资格， 因此亦同时可以领到上述四项年终奖金。
(三)三钻石的“单次奖金” 除以上所列从翡翠、钻石、行政钻石、双钻石到叁钻石的年终奖金之外， 公司在年终时再增发一次“叁钻石单次奖金”约人民币50万这就是第九种奖金之外的另一项奖金。
第九种之三：四钻石（皇冠） (一)四钻石奖衔的资格 任何一位合格的直系高级营业主任，若个人推荐、国际推荐或代推荐部门中， 有十八个做到DD以上，即符合“四钻石”的奖衔资格。
(二)四钻石的收入情况 一个稳健的四钻石高级营业经理每年的税前平均收入约500万元。
因为符合四钻石的奖衔，必然也符合翡翠、钻石、行 政钻石、双钻石及叁钻石的资格，因此这几项年终奖金亦可照领。
(三)四钻石的“单次奖金” 除了上述奖金之外，当你符合四钻石资格，公司在年终时再颁发给你一项“四钻石单次奖金”约人民币100万元。
第九种之四：皇冠大使 (一)皇冠大使的资格： 任何一位合格的直系经销商、若个人推荐、国际推荐或代推荐， 在同一会计年度中有二十个小组做到DD，即符合“皇冠大使”的奖衔资格。
(二)皇冠大使的收入情况 一个稳健的皇冠大使高级营业经理每年的税前收入约900万元。
翡翠、钻石、行政钻石、双钻石，参钻石及四钻石的年终奖金仍然照领， 因此做到皇冠大使的年终奖金约人民币900万左右。
(三)皇冠大使的“单次奖金”： 除了上述的奖金之外，当你做到符合皇冠大使资格，公司再额外发给你一次“皇冠大使单次奖金”约人民币150万元。
以上所列之奖金数字，都是比较保守的估计，做到皇冠大使的年收入会有多少， 你会有兴趣作个概略的统计。
一生需要钱去解决的问题，用钱去满足自己或家人的需要，对你而言，已是轻而易举之事。
第九种之五至十一：创业者奖金（FAA） 设立该项奖金的目的：以前在美国销售代表做到高级经理就已经有很好的生活 ，他们有了很好的生活保障，所以他们开始享受生活，市场开拓的步伐渐渐缓慢，安利公司为了给这些高级经理继续创业的动力，设立了该项奖金。
符合高级经理条件才有资格拿这份奖金。
由你推荐协助的部门中，每个达Q12时可得1分，达钻石得3分，翡翠得1．5分，当总分达以下积分数时，可得的奖金： FAA积分 入门奖金倍数 奖金（万元） 8~11 1 12 12~15 2 24 16~19 4 48 20~24 6 72 25~29 8 96 30~34 12 144 35~39 16 192 40~44 20 240 45~49 24 288 50~54不封顶；；； 28不封顶；；；； 366不封顶；；； 还有FAA40奖（当FAA分到四十分后又另外给） FAA40积分 入门奖金倍数 奖金（万元） 40 2 240 45 3 480 50 4 720 55 5 960 60 6 1300 65 7 144 70 8 192 75 9 240 80 10 2400 每加5分多给240万，不封顶，做到100分 14倍 3360 九种十二项奖金以外的奖励 1．当你做到行政钻石以上奖衔时，除了可以领取劳务奖金、年终奖金及单次奖金外， 公司招待你一年出国旅游两次以上，坐飞机的头等舱，公司派人随行服务，把你当上宾接待。
在旅游期间，公司安排你与来自世界各国的同等奖衔以上的领导人在一起开会交谊、同游、同乐， 让你在旅游中认识其他国家地区、其他小组的成功领导人， 认识一群在安利事业中积极、成功的朋友，突然间你扩大了生命的领域，也扩大了你安利事业的国际空间。
2.与各国安利伙伴分享经验 当你参加国外旅游回来，将国外所见所闻、参加会议，与其他国家领导人交换的心得、 经验分享给你自己的部门，即能转移更多从事安利事业成功方法给他们，激发他们在安利事业潜能， 信心、勇气，使你自己销售网更加茁壮。
另外别忘了，安利事业可以做“国际推荐”，你可以请当地的领导人帮你照顾该国家地区你的国际推荐部门。
因为安利事业的特性是“互助合作”你很容易把安利事业拓展为“国际性的事业”。
比如当你做到行政钻石以后，因每年都有机会与来自世界各国的同奖衔以上领导人在一起旅游、开会， 交换安利事业的心得，彼此因而成惺惺相惜的好朋友，使你在安利事业的成功经验加丰富， 对你的销售网成长，也提供了一份助力。
3.拓展跨国性企业 因为其他国家安利领导在中国推荐的部门，会请你代为照顾， 这些中国的部门也成了你在当地的“代推荐部门”。
而你到其他国家旅游时， 认识推荐的当地部门，也请该国的同业朋友照顾。
如此交叉相互支援， 使安利事业加速跨国际化，成为名符其实的“跨国企业”。
4．每当你荣登钻石、行政钻石、双钻石、皇冠及皇冠大使的奖衔时， 公司都会为你举办盛大隆重的“表扬大会”，邀请你做大会的演讲贵宾， 向数千位经销商及与会来宾发表成功的经验、方法与感想，你的家人亲友亦应邀观礼，一同分享你成功的喜悦。
你的成功为许多追求成功者提供了最佳的见证与鼓励，为他提供了最好的榜样。
你不但利己也能利人，这就是安利事业值得做，值得努力的最佳注解。
公司并安排你成功的部门上台讲述你如何帮助他们在安利 事业上取得成就，发表他们对你的感谢与赞赏。
你培养营业代表成功的经验， 成为与会者学习羡慕的榜样。
此时你会强烈感受到生命付出的崇高意义和成就感。
你在大会上演讲的内容，公司会请专业人士为你录音，制作成录音带由公司发行， 你成功的经验随时间与空间不停的传播。
录音带销售的版税均归你所有，这也是九种十二项收入之外的收入。
在表扬大会上，安利公司的全体职员也将到场向你祝贺，此时的你犹如一位令人心仪的“明星”。
5.明确感觉生命的重量与价值 在安利事业中做到行政钻石以上的奖衔，你销售中的大部门(DD以上)已达9组，加上其他小组， 你整个部门的人数可能已达千人以上，也可能分布在其他国家。
此时你会清楚的感觉到自己的成就与对部门的责任，你更明确的感觉到自己生命的“重量”与“价值”。
你不再以独善其身为满足，想“兼善天下”的情怀已油然而生。
经过几年的努力，你已展现了自己使命的光华。
利事业，皇冠大使是最崇高的奖衔，也是每一位营业代表追求的目标。
当一位营业代表荣登皇冠大使，代表他在安利事业已是一位出类拔萃、顶尖的成功经销商， 安利公司将给予各项尊崇，礼遇；此外，皇冠大使的肖像将以油画效果处理，永久陈列在总公司的“成功榜”上， 成为你在安利事业崇高荣誉的永久纪念。
以上所有奖金只要你符合条件都可以拿。
符合多少拿多少份。
酒店销售去拜访旅行社需要了解什么信息
2003年是人寿保险公司进行体制改革取得重大进展的一年，中国人寿保险公司重组的中人寿保险（集团）公司和中国人寿保险股份有限公司于8月28日正式挂牌。
作为中国人寿分支机构的青海省分公司，以学的十六大精神和“三个代表”重要思想为指导，恪守诚信为本、稳健经营的企业宗旨，紧紧抓住西部大开发的历史机遇，锐意改革创新，努力开拓市场，在保持业务的持续健康发展的同时，公司重组改制取得阶段性重大成果，中国人寿保险股份有限公司青海分公司于10月19日正式揭牌成立（以下简称省寿险公司），新的公司将充分把握难得的历史机遇，牢牢抓住市场机会，加快发展步伐，为青海全面建设小康社会多作贡献。
一、2003年人寿保险业展形势（一）各项业务稳步发展2003年全省寿险业务持续快速发展，同业公司加速扩展竞争更加激烈，分红保险继续热销，银行保险业务高速发展，团体保险业务有较大幅度下滑。
截至10月底，全省人寿保险保费收入40637.72万元，其中，中国人寿省分公司保费收入28637.72万元，同比增长12.13%，占全省寿险市场份额的70%，继续保持市场优势地位。
平安寿险保费收入12000万元，市场份额为30%，较2002年底升8个百分点，主要是借助银行保险扩张实现了市场份额攀升。
200年初，省寿险公司确定了全年保费收入力争实现3.70亿元的目标。
围绕这一目标，结合青海实际，省寿险公司立足占领市场，以应对竞争、增强实力为工作出发点，集中精力求发展，打基础，扩总量，增后劲；各级公司层层分解任务，真抓实干，争取主动，克服“非典”对发展业务的不利影响，组织全体员工落实应对措施，拓宽展业渠道，把损失降到最低；适时推出阶段性企划和“江河源先锋”。
“春之行”、“意外险百日竞赛”、“团险大单百日竞赛”等业务竞赛活动，促进各项业务的协调发展；根据市场需求，先后推出国寿鸿茨两全（分红型）保险、永泰年金、鸿泰两全等5个新险种，受到客户的欢迎；改变传统的销售方式，推行和创新寿险产品说明会，实现个人代理业务的快速发展；加大对大行业、大企业的公关宣传力度，加强与银行、邮政的沟通协调，实现兼业代理业务的新突破，截至 10月底，兼业代理业务保费收人5 500万，同比增长580％；继续大力推进西宁、海东、格尔木及青藏铁路周边地区为主的“三点一线”业务发展战略，通过抓大扶强，发挥大公司在业务发展中的骨干幅射作用，有力推动了业务的持续稳步发展。
（二）经营管理得到加强以提高经营效益为中心，增强公司经营管理以及信息技术推广运用的工作，确保业务、财务数据的真实性，提高工作效率和管理效能。
进一步扩大业务、财务集中管理的范围，实现省级集中统一管理；建立和完善适合青海实际的核保、核赔体系，实行分类管理，分级核保、核赔，增强防范经营风险的能力。
截至10月底，公司累计赔给付金额3 773.l万元，为青海经济社会的发展和人民生活安定做出了应有的贡献。
通过严格审核，查处拒赔付案件54件，减少赔、给付64.55万元。
实行全面预算制管理和分类分级绩效考核办法，以及费用预算管理办法，加大资金集中管理力度。
深人开展新《保险法》的学习宣传活动，强化员工的法制意识和依法合规经营的自觉性。
（三）客户服务日趋规范为提升服务品位增强公司市场竞争能力，省寿险公司在建立客户服务中心的基础上，在辖属分支机构建立客户服务部，完善客户服务体系，健全各项规章制度，全面推行客户服务管理办法，强化全员的服务意识和诚信意识。
在保证管理到位的前提下，简化业务流程，提高服务效率，保证按期理赔、给付，实现人寿保险的全程服务；认真落实客户回访制度，密切与客户的关系；充分运用“95519”客户服务专线电话，规范和加强了投诉。
咨询功能，处处维护被保险人的切身利益。
l－10月，接入客户电话9717件，呼出7 212件，接呼出量分别比 2002年增长96.43％和74.M％，最大限度地满足了客户的多种服务需求。
（四）体制改革取得重大突破根据总公司股份制改革工作的统一安排和部署，2003年上半年，省分公司实现各项业务的实质性分离。
在改制过程中，由于加强了对员工的思想政治工作，引导大家充分认识股份制改革的重大意义，因而，广大员工积极支持改革，确保了队伍稳定，为改革的平稳推进创造了有利环境，奠定了坚实的基础。
在业务保持持续稳步发展的同时，还存在明显差距和不容忽视的问题。
一是整体业务增长较慢。
虽然200年前10个月业务发展有了一定的增幅，预计全年保费总量将接近计划指标，但与全国系统和同业公司相比，存在较大差距。
其根本原因是青海经济总量低，地区经济发展相对滞后，居民收入较低，制约了人寿保险业的快速发展。
同时，公众保险意识不强，人们对商业人寿保险认识程度不高，宣传、服务不到位，在一定程度上影响了业务的快速发展。
二是业务结构不尽合理。
县交业务占比偏高，短险业务占比偏低，传统业务发展缓慢，保费主要集中在“鸿瑞”等少数分红险种上，虽然总量有一定的增幅，但发展后劲不足。
三是地区间发展极不平衡。
人口密集型地区的西宁、海东和新工业开发区的海西三个分公司的保费收入占总保费的94.24％，其余州县公司保费收人只占总保费的5.76％，经济自然环境较差的农牧区发展相对滞后，保费收人增幅明显偏低。
二、2003年寿险市场预测2003年各寿险公司坚持发展是第一要务，加快业务发展，寿险市场发展总体趋势良好，预测2003年全省寿险总保费将达到5亿元，同比增长率为20％左右，预计中国人寿大致可实现保费37000万元，比去年底同比增长15％，整体市场份额将占70％，比上年下降8个百分点；平安寿险预计可实现保费15 000万元，同比增长45％，市场份额为30％，较去年底上升8个百分点。
（一）有利条件1、人寿保险业发展的经济支撑环境良好。
进入新世纪以来，随着西部大开发战略的迅速推进，为西部发展注入了新的活力，青海经济呈现稳步增长的态势，特别是2002年以来，发展势头更为强劲。
2002年前三季度，全省国内生产总值增长11％，城乡居民收入和储蓄存款余额增幅明显。
可以预见，在第十个五年计划乃至更长的时期内，青海经济将保持快速增长之势，为人寿保险业的快速发展奠定了良好的经济基础。
2、人寿保险的发展空间较大。
据预测，中等发达国家及国内发达地区的保险深度一般为4％左右，保险密度则占人均收入的5－6％。
以此为参照，青海200年的保险深度为1.96，保险密度仅为128.76元。
表明青海保险业与先进发达地区差距明显，加快市场开发仍有较大空间。
3、人寿保险竞争环境相对宽松。
目前青海寿险主体只有中国人寿和平安人寿2家。
虽然其他寿险公司将会陆续进入青海市场，但市场主体仍将少于内地省区。
虽然我国加入WTO，保险市场已经对外开放，但由于国家采取逐步开放、分步准入策略，外资公司进入青海还有待时日。
同时，外资公司由于受地域条件限制和人文环境的影响，在一定时期内还难以进入青海开辟寿险市场。
寿险主体较少虽然不利于市场竞争，但保险空间相对较大。
借其他寿险公司还未进人或立足未稳之机的时间差加快现有寿险企业的发展，能够在市场竞争中抢占先机，赢得主动，积蓄实力。
这对有54年发展历史、在青海寿险市场目前仍占主导地位的中国人寿保险股份有限公司青海省分公司而言，无疑是一个加快自身发展的大好时机。
（二）制约人寿保险业发展的主要因素l、经济、人文环境的影响。
青海是国土大省、资源大省。
又是人口小省、经济穷省，虽然近几年经济呈现快速增长势头，但经济总量仍然很小，人均产能和收入大大低于东部地区。
落后的生产力决定了收入的低水平，低收入决定了消费结构的低层次，进而影响了居民新意识、新观念的形成。
这些在短期内还难以有大的改观。
生产力水平不高在一定时期内仍是制约人寿保险业发展的一个较为突出的矛盾。
2、税率、利率差异的影响。
一是国家对保险代理人的佣金收取中，虽然把个人代理人个人所得税税前扣额由以前的15％提高到25％，但对个人代理人实行双重收取个人所得税和营业税，直接影响代理人积极性，不可避免地出现代理人延期交单等现象，影响客户和公司利益，造成一定的经营风险。
二是由于保险原定利率随银行利率基本同步，公司在可供客户选择的产品上有一定的局限性，尤其是投资性较强的各种分红产品，销售的对象大都集中在经济比较宽裕和稳定的客户群，短时期内难以延伸到广大的农牧民群众之中。
三是银行8次降低存款利率，使保险行业存在明显利损差，对公司经营效益有一定的影响。
3、社保制度的影响。
自1998年底国务院《关于建立职工基本医疗保险制度的决定》下发后，青海省政府随之出台了一系列配套性政策，明确了企事业参加社会基本医疗统筹的时间和执行标准。
虽然社保部门及参加社会基本医疗统筹的企事业单位对补充医疗保险、补充型养老年金保险的需求逐渐形成，但还存在亟待解决的问题。
一是发展补充医疗保险，在青海还处于初始阶段，虽然多次接洽，但参保面极小。
因此，健康险赔付率过高已是困扰公司经营和发展的一大困惑。
二是保险费列支渠道不畅，许多企事业单位放弃为职工办理补充医疗或补充养老保险。
三是青海还没有建立出一套完整的有关补充医疗、补充养老保障方面的规范性文件，对商业人寿保险拓展业务不利。
4、同业竞争的影响。
2003年1－10月，青海国寿保费收入28 637.72万元，占寿险市场份额的70％。
平安人寿保费收入12 000万元，占寿险市场份额的 30％。
根据修改后的《保险法》规定，财产险公司可经营意外险和短期健康险业务，使市场竞争更为激烈。
与2002年底相比，青海国寿市场份额下降了8个百分点。
与此同时，国内其他寿险公司处于市场扩张的需要，正在着手进入青海寿险市场。
今后，青海人寿保险主体将陆续增加，市场竞争不再象过去那样缓慢，而是日趋激烈，国寿公司原有的优势受到严峻挑战，业务增幅将随之趋缓。
三、对策和建议根据青海经济发展环境和人寿保险市场发展趋势，特别是全面建设小康社会和西部大开发对青海经济发展的拉动作用日趋凸现，预计青海国寿公司仍将保持良好的发展态势及较高的增长速度，预计2004年保费总量将突破6亿元，其中，中国人寿达到4.2亿元，平安人寿达到1.8亿元。
各家寿险公司的竞争重点将是风险型寿险产品。
不断优化公司业务结构，增强整体竞争能力，注重长险新单，尤其是个险新单期缴业务的增长，以及短险等效益险种的增长，仍是2004年各家公司的共同目标。
为实现既定目标，将实施以下几项措施。
（一）增强机遇意识，加快业务发展当前，青海保险业正处在改革和发展的重要战略机遇期，公司的股份制改革为发展注入了新的活力，全省经济持续快速发展为人寿保险业的发展提供了更加广阔的空间。
为此，要审时度势，抓住机遇，不断更新观念，进一步强化市场观念和竞争意识，增强发展的责任感和紧迫感。
切实加大创新力度，充分发挥个人代理、员工直销和兼业代理三种展业渠道的作用，尽力拓展寿险市场。
一是强化品牌意识，大力发展直销业务。
明确直销业务的市场定位，切实把直销业务作为树品牌、创效益、增实力的业务来对待，制定发展策略，创新展业方式，以团体年金和团体补充医疗保险为重点，集中力量加大对大行业、大企业的公关宣传力度，努力拓展有市场影响力的大客户，使团体业务发展取得较大突破。
二是加快专业化经营进程，增强个人代理业务发展后劲。
在全体销售人员中推广中国人寿从美国寿险行销协会（LIM－RA）引进的“需求导向式销售（NBSS）”课程和总公司与麦肯锡合作研究的以期缴业务为主的“销售业绩改善项目”成果之一的“客户需求分析与产品组合销售”课程，改善和提升销售人员专业技能和期缴业务销售业绩。
并根据销售重点制订完善主打产品宣导方案，实施销售培训支援，全面推行“产品说明会”销售模式，增强市场开发能力，确保个人代理业务的主导地位。
加大增员培训力度，努力提高个人代理人资格考试合格率，建立一支具有相当规模、相对稳定的代理人队伍，为业务的可持续发展储备人才人力资源。
三是大力发展银行、邮政兼业代理业务，培育新的经济增长点。
要在巩固西宁等地兼业代理业务发展强劲势头的同时，扶助该业务发展滞后的分支公司发掘业务主渠道，找准业务突破口，尽力缩小地区差距，实现总量突破，使兼业代理业务成为公司新的业务增长点。
（二）优化业务结构，提高经济效益继续进行业务结构战略性调整，正确处理规模与速度、质量与效益的关系，在保持一定发展规模的同时，把大力发展经营效益较好的传统寿险业务放在更加突出的位置，促进各项业务协调发展，规模效益相得益彰，实现经营价值的最大化。
一是大力发展个险期缴业务。
积极引导广大员工把注意力放到发展期缴业务上来，改进和完善销售模式，大力推广个险产品销售组合，加强代理人的活动量管理，提高拜访量，重视对优质目标客户群的培育和选择，提高件均保费和个人产能，增大期缴业务比重。
二是大力发展短期险。
要加大意外险的销售力度，拓宽健康险、学平险、航意险、旅游险、驾乘险等保险产品的销售渠道。
三是大力推广卡折式业务，发掘新的保源，开辟新的业务增长点。
（三）实行科学管理，确保稳健经营经营管理要尽快适应体制的转变，实现公司运行的科学化。
制度化、规范化。
一是坚持体制创新，改善管理结构和人员素质，实现机构设置和人员构成的优化组织，建立精干、高效的经营机构和员工队伍。
二是强化全员的发展意识、市场意识、质量意识、成本意识、效益意识、法规意识和管理意识，全面实施预算管理和经营目标绩效考核制度，把管理责任落实到各级公司。
每个部门、每个员工，使职工真正成为企业管理的主人。
三是加强业务、财务的高度集中统一管理，进一步提高管理效能，降低经营成本，有效防范经营风险，确保稳健经营。
四是严格执行《保险法》及其它保险法规，完善管理制度，适时开展寿险市场清理整顿和执法执纪大检查，严肃查处违法违规行为，创造良好的经营环境。
五是强化激励约束机制。
健全和落实各项管理制度、竞赛企划和业务发展合规经营第一责任人制度及责任追究制度，奖优罚劣，奖勤罚懒，提高公司综合管理水平。
（四）注重服务创新，提升公司信誉积极倡导人性化、信息化服务新理念，努力形成社会化、理性化服务新格局。
首先，不断完善客户服务体系建设，全面推行职工职业道德守则，把服务平台真正办成“文明窗口”，扩大寿险公司的社会影响。
其次，积极实施“人才高地”战略，不断吸纳优秀人才走进入寿保险业，建立专业化经营队伍，提升服务品位，积极挖掘客户潜在需求，提出新的消费理念，把握市场脉搏，引导市场潮流，最大限度满足客户需求。
第三，加大资金人力投入，努力提高信息技术含量和运用能力，简化业务流程，提高工作效率，为客户提供规范快捷的优质服务。
第四，全面加强诚信建设，认真做好客户回访和售后服务工作，以人为本，笃诚守信，充分体现保险服务的前伸性、长期性、全程性、政策法规性，以良好的服务品牌和值得信赖的品牌形象赢得市场回报。
（五）加强与政府部门的协调，为寿险业发展创造良好的社会环境作为社会保险的补充，商业人寿保险的作用日显突出，引起各级政府和企业的重视。
但是受经济条件、思想观念等的影响，公众的保险意识不强，保险的覆盖面还不高，加之宣传力度不够，甚至将商业人寿保险列为乱收费。
因此，要加强与政府有关部门的沟通与协调，寻求地方政府支持，为加快人寿保险业的发展创造良好的社会环境，为青海经济建设和全面实现小康社会多作贡献。
企业如何留住优秀人才
一、首先在招聘期应选择高的员工企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。
通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。
为了保证员工，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。
二、制定一套完善的薪酬体系 要想留住人才首先还得凭借雄厚的物质基础。
高工资是最基本的，不一定要求最高，但至少应该不低于同类公司的平均水平，有各种各样的福利措施和优越的工作环境则更好。
毕竟，物质条件是人们的基本需要。
所以，在制定薪金制度时要加倍小心，必须考虑周全。
其中最主要的原则应为：个人报酬一定要与他的表现及对公司的贡献成正比。
正如邝德佳先生所言：一个成功的酬薪方案不在于花多少钱，而在于怎么分配这些钱。
薪水制度的完整性和公正性至关重要。
三、尊重、善待员工，让员工把献身精神视为自己生存之本 在当前的变革环境下，任何一个渴望成功的企业必须拥有具有强烈献身精神的员工。
管理在于收入，企业文化在于收心。
收入提高了，人心收拢了，企业的成功也就近在咫尺。
任何形式的管理必须着眼于企业收入的提高和员工利益的保障；任何一种企业文化的造就必须以“收心”为主线，尊重、善待员工；而且尊重、善待员工必须贯穿于企业从招聘到考核，从一次谈话到一次奖金发放的任何一个环节。
把员工排在真正“第一”的位置，在制定任何政策和制度时都要想到员工的感受和利益，力求让员工永远在快乐的心情下工作。
只有快乐员工才会引发快乐服务、产生快乐顾客、快乐利润。
尊重人是管理者最需具备的基本素养之一，缺乏这一素养，是很难在用人上取得成功的。
很多员工离开一家公司，并不是真的想离开公司而是想离开他的领导。
真正的领导者产生在下属的心目中，而不是上级的任命中；傲慢无礼的人，不可能成为事实上的领导者。
对企业来说，管理者最好不要有支使员工为自己效劳的心理，不能把员工当作消费者，而应把他们视为客户，是企业的一项投资；要设法使员工体会出工作的乐趣，进而使员工把工作当成自己分内的事，这样就会激发他们的献身精神。
拥有一支具有强烈献身精神的员工队伍，企业的成功自然是水到渠成的事。
保留人才从最根本上讲是要靠尊重人才。
这种尊重至少体现在以下六个方面：（1）承认每个人的价值；（2）尊重每个人的权利；（3）把合适的人放在合适的岗位上；（4）满足人才提升的愿望；（5）为人才发挥自己才能创造有序、宽松的环境；（6）给人才充分流动的机会，尊重员工对去留的选择。
四、为员工设计一个完整的事业发展阶梯 一个优秀人才对于自己在一个企业的长期发展是非常重视的。
他 如果看不到自己职位与责任的发展与提高，那么他在这个企业留下去的可能性是不会很高的。
（1）把合适的人放在合适的岗位。
人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，将合适的人放在合适的工作岗位上，对于企业的发展显然是有利的，反之，既无法完成企业的，又会引起员工的不满。
左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。
有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。
这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。
只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。
对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。
(2) 与同等重要。
当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。
在的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。
根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。
因此，企业应为员工提供完善的福利和激励制度。
(3) 重视员工的培训，为员工创造更多实现自我加值的机会。
通过培训可以提高员工的创新能力、提高团队的合作能力，从而提高员工的和团队的整体能力。
员工的提高就是自我价值的一种实现，同时也增加了员工的归属感、安全感和认同意识。
任何希望强大的企业，都必须为员工支付一大笔培训费。
这是提升企业价值的必由之路。
通过培训，一方面提高员工技能，另一方面就是灌输企业文化，让员工更多地了解企业的意图与信息，理解企业的行为，与企业取得一致的想法，以有利于今后的行动。
更重要的是通过培训让员 工的脑子里深深地打下企业的烙印，奠定员工今后的行为准则和思维模式，把自己的成长与企业紧紧地联系在一起。
员工能力提高的同时即实现了其自身价值，也就对企业多了一份认同感，这就会从根本上增加企业的价值。
千万要记住一条规律：凡是优秀的公司，它所培养的人才只适合它这片土壤，而不是到哪儿都适合的。
那些担心员工跳槽而拒绝为员工提供培训、进修机会或大量削减培训经费的企业，其结果只会加速员工的流失。
（4）为员工提供良好的职业生涯。
要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。
为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。
因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。
所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。
、人才流失率低于5%，原因就在于此。
（5）为人才提供一个平台。
给予职业发展的平台。
那些招聘和留住员工的公司非常清楚，所有精英员工都在不断追求成长和进步的机会，无论他们是在寻求晋升的阶梯还是在安于原位、默默奉献。
内部晋升毫无疑问是备受鼓励的，并且能够获得更多的发展机会（如，实习、工作交流以获得更多技能等）。
人们了解如何在组织和行业中获得职业提升。
贤明的顾问、持续的培训和职业规划将帮助员工得以进一步发展。
吉列（Gillette）公司对提供职员职业成长和学习的机会非常重视，并将其视为留住员工的一项法宝。
该公司综合资源经理Deborah Perry说：人们首先是为了机会而加入某一组织，他们总是将个人和职业发展考虑在内。
他们需要很好地了解公司内部文化，以决定自己能否融入其中。
给予参与社会分工合作的平台。
不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。
这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。
但人是活化的资源，不是物。
个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。
只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。
企业领导能力是提供这些平台的关键。
要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。
留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。
首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队。
其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。
第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。
要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。
对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，免得一条臭鱼搅得一锅腥，请其走人。
五、具有良好的企业文化。
文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。
企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。
人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。
如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。
将人力资源管理与企业文化有机融合在一起。
从吸收、招聘人才、培训人才直至激励人才，处处注重人力资源开发与企业文化的融合，强化企业人才对企业文化的理解与认同，激发员工的敬业精神，最终实现留住人才的目的。
留住人才还需要严格控制人才的入口，在吸收人才时尽量招收确实符合企业需要的人才。
另外，保留人才的环节包含了两个方面的意思：将优秀人才留在企业，将不合格的员工淘汰出去。
尽管各个公司对淘汰员工尚有不同看法，但如果员工确实不称职，一般公司都会采取淘汰措施。
人才流失，会带走企业的商业机密、客户群等，并会降低员工士气，造成企业发展的不稳定。
同样，如果该淘汰的淘汰不掉，也会引起员工的抱怨，使企业不能健康发展。
人才是企业立足之本，企业应该为员工尽可能提供满足员工需求和实现员工价值的条件，让员工从心里接受企业，要感恩于企业，对企业具有十分的忠诚度和感激之情，这样才能长期留住人才。
在实际工作中，就经历过一个规模较小的私人企业。
该企业老板出身农村，具有明显的农民企业家意识。
公司的一切管理都随意按照该老板自己的意愿进行。
公司从无自己的企业文化，无人力资源管理，培训就更无从谈起，经常利用试用期工资较低不断地更换员工，没有为员工提供任何社保和福利，从不重视团队建设，甚至连基本的办公物品也是不太情愿为员工提供。
老板脾气暴躁，经常会随意批评员工，根本不尊重员工的自尊心。
因此，员工对老板是怨声载道，愤恨之极。
员工觉得在这里不能实现自我价值，找不到自己的职业规划，经常是优秀的员工干一段时间后都会离职，留下来的都只是想暂时在这里浑水摸鱼，敷衍了事的人。
所以，该企业成立至今10多年来还一直保持家庭作坊规模，不能发展。
总之，随着宏观经济环境的改善，企业面临着新一轮巨大的发展机遇。
同时随着经济开放程度的提高，企业面临的的竞争也迅速加剧。
人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。
在实际实践中不断调整企业的各项管理标准，对人员在知识、技能、工作态度等方面，实施动态的跟踪记录管理制度，为企业的考评机制提供系统有效的依据，也只有这样才能使企业对人员的管理逐步进入一个规范的、系统的良性循环的运行模式，人才才会发挥出所应有的价值为企业所用，企业才会在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
