苹果公司的发展史。
函件专业转型发展经验推介（下） 7月召开的2014年中国邮政函件与投递重点工作推进会议提出，函件专业要以客户为中心，深入拓展寄递和文化传媒两大市场，继续做大国内国际小包、商函账单和封片三类业务，着力提升运营质量、营销能力、市场份额和品牌影响，推动函件业务发展再上新台阶。
为了各地邮政企业更好地将会议提出的发展思路付诸实践，本版继续刊登一批各地邮政企业在函件专业不同业务上的典型发展经验，敬请关注。
河北省邮政公司把举办商演会展活动作为邮政企业转型发展、进军文化传媒市场的重要举措，以商演会展活动为核心实行市场化运作，整合企业内部的产品、营销、渠道等资源，在获得经济效益的同时，满足了客户的文化、宣传、效益等需求，树立起邮政商演会展活动品牌。
截至6月底，河北省邮政公司已举办商业演出148场，实现收入1051万元，直接覆盖人群14万人次，演出活动覆盖68个县（市、区），县域覆盖率达51%；会展活动举办52场，实现收入793万元，覆盖45个县（市、区），县域覆盖率达34%。
试点探索起步 为打入文化传媒市场，河北省公司针对文化产业的核心层、外围层、相关层进行了深入的学习和研讨，最终确定了以文化产业的文艺表演、文化演出、群众文化服务、广告、会展服务等内容为切入点，以商演会展活动为核心内容和抓手，以创新驱动、项目拉动、县域带动的“三动战略”为指导思想，以全省巡演为特点的商演运营模式和“无展创展，有展参展”的办展思路，探索函件业务在运营理念、运营模式、项目策划、产品研发等方面的创新之路。
商演会展活动秉承“创新、转型、融合”的指导思想。
推广初期，通过与社会专业机构广泛洽谈，选定了资源丰富、创新力强、与邮政合作经验丰富的百禾传媒公司为合作伙伴。
合作传媒公司负责提供剧目和落地执行，邮政负责提出演出需求、商业化运作和推广演出活动，省、市、县三级函件部门共同组成执行小组，负责策划、招商、宣传、执行等全流程工作。
经过大量的调研分析，确定以“河北邮政童话世界”为主打品牌进行尝试，首批选取唐山和承德两地试点。
2013年11月23日、24日，唐山迁安、丰南成功举办4场儿童剧演出；2014年1月1日，2场儿童剧在承德大剧院成功举办。
6场儿童剧试点运行成功，创收76万元，利润率超过50%。
会展活动则选在市场竞争程度较低、需求潜力较大的衡水试点。
衡水市分公司通过举办小规模、多样化的会展活动积累经验、探索模式。
2014年2月14日，武强县邮政局联合当地政府举办首届房车展暨广场舞大赛，为全省邮政会展活动拉开序幕；“3·15”期间，冀州、枣强、安平、饶阳、武邑5个县（市）局举办了丰富多彩的会展活动，如与地方特色演出相结合的“吴桥杂技+会展”、由房车展衍生的家居建材用品展、与集邮业务结合的“房车展+集邮展”、针对家庭的“房车展+励志演讲”等。
实践完善模式 在试点成功运行后，河北省公司以“省县直通车”的方式，组成商演会展活动工作小组深入基层，到各市、县进行商演会展活动的思想宣贯、巡讲培训、经验推广、组织现场观摩等，解决活动推进过程中出现的各种问题，以统一思想、统一模式、规范形式。
截至6月底，商演会展活动工作小组已走访县级局192个（次），召开现场培训会107场。
在落地推广的过程中，河北省公司积累经验、梳理问题，逐渐形成了商演活动“三步走”的发展思路和“四统一”的指导思想。
所谓“三步走”，第一步是突出全省邮政统一动作，积累商业演出经验，熟悉活动的运作流程和商业模式；第二步是开展“去零售化”商演，打造邮政商演平台，开展渠道运营，逐步探索邮政商演的发展模式；第三步是实现演出私人定制，全面进行渠道运营，演出和规模形成常态，为行业大客户量身打造定制化演出，提供高端客户私享服务。
而所谓“四统一”，则是指在“三步走”的过程中要统一品牌、统一形象、统一管控、统一模式。
会展活动则按照以“无展创展”为主线、以“有展参展”为协同的发展思路，逐步实现以会展为核心的“三个平台”的打造：初期以塑造邮政服务品牌形象和建立综合营销平台为主，推广期搭建数据驱动的精准服务平台，最终打造覆盖城乡、服务多样、惠及民生、政府满意的社会综合服务平台。
目前，河北省公司已经形成了商演“童话世界”、“时代经典”、“春之声”的三大品牌，涵盖了各类精准人群和节令市场，各种形式的演出活动层出不穷，如结合地方节庆活动组织柏乡牡丹节户外曲艺类演出、具有浓厚地方特色的吴桥杂技、在抱犊寨景区举办的心连心艺术团的户外演出、结合“大闹天宫”邮票首发式的《大闹天宫》儿童剧等。
5月19日，沧州市分公司举办的“中国风燕赵飞歌”大型演唱会将邮政商演活动推向高潮。
通过各类演出活动的不断运作，商演活动的模式得到不断挖掘和创新，初步形成了以招商为重点、以售票为附加的盈利模式、利用演出现场融入地方经济的“商演+会展”模式、以沧州分公司“中国风燕赵飞歌”演唱会为代表的“资源融合共享”的整合营销模式。
会展活动也在实践过程中，充分利用函件专业在房产、通信、汽车、金融、零售、保险等行业的客户资源，结合地方文化活动，初步形成了“房车展”、“文化活动+会展”、“旅游活动+会展”、“商品展销会”、“赛事+会展”、“婚博会”等6种会展模式。
江苏苏州 “三通”转型计紧扣集团公司对函件专业要成为“寄递市场主导者”和“数据库营销解决方案服务者”的战略定位，江苏省邮政公司苏州分公司以“通政”、“通商”、“通民”为核心，推动函件专业从业务导向型向为客户提供解决方案的整合营销型转型发展。
2014年，江苏省邮政公司苏州分公司继续保持函件专业稳步发展。
2013年，该分公司函件专业实现收入4.48亿元，占全省邮政函件总收入的比重超过1\\\/4；今年上半年已实现收入2.79亿元，完成年度计划的六成，同比增长7.2%。
通政 从谋求政府消费向为政府提供寄递服务优化、便民政策传达、政务活动宣传的综合服务解决方案转型。
今年苏州分公司来自政务市场的收入已超过700万元。
深耕政务服务市场，提高政务服务水平。
苏州分公司转变思路，从政务服务的公正透明、高效均等、简便规范的实施目标出发，挖掘信函寄递在政务服务市场的刚需应用，开发了就业管理中心发放退休人员卡证寄递项目、环保监察大队寄发排污费收取通知书和票证寄递项目、社保中心邮寄社保异地待遇资格认证函项目等。
加强政社互动，构建便民政策传达通道。
提高为百姓服务的能力，是政社互动的出发点和落脚点。
苏州分公司与市文明办合作开发了《家在苏州》市民手册，手册搭载政府及公用事业单位的市民互动信息，为市民提供便民信息咨询服务。
该手册今年陆续进入200万户家庭与企业，实现收入300万元。
昆山、张家港等县级局成功复制该模式。
关注政务热点，架设公益宣传桥梁。
苏州分公司关注政务热点，策划实施无车日项目，与交通局、交警部门合作开展文明出行项目，累计实现收入超百万元。
新交规颁布后，该分公司又迅速切入新交规进社区、进单位、进家庭等活动，通过招商开发了入户宣传手册。
此外，张家港局策划的车辆年检通知书项目、常熟局的老机动车提前淘汰补助项目等也累计实现收入近百万元。
通商 把握“寄递市场主导者”和“数据库营销解决方案服务者”的定位，以市场和行业为导向，将转型发展落到实处。
推进约投升级，扩大寄递市场份额。
借助约投挂号新产品入市契机，挖掘客户寄递需求，做大寄递类商函市场。
瞄准银企账单、电销保单、商业卡函、医院单证、会员制企业及发票、法院文书等市场，通过数据驱动，开展同城寄递“千家百客”约投挂号业务专项营销活动，开展寄递市场需求大走访活动，累计走访3800多家单位，新增注册客户111家，活跃客户66家，开发两次以上业务客户超过40家，新增收入上百万元。
至目前，银企账单中、农、工、建、交五大行实现全覆盖，并成功开发恒丰、IBK企业银行、泰隆、浙商等小微银行；太平洋电销保单项目在部分地区试点，月均寄递量400件；中行信用卡新开卡月均2000~3000件，成功开发移动、电信等卡函寄递业务；各类医院的体检单证、协会会刊寄送、交房通知书、车位购买通知单、各类发票等寄递市场也逐步成功开发。
整合媒体资源优势，助推信函转型发展。
整合邮政自有媒体与网点媒介，与社会优势媒体进行资源置换、互为代理，建立以信函传媒为核心的自有媒体平台。
苏州分公司成功开发网点跑马屏、LED显示屏、报刊亭、邮政编码牌等自有媒体；自建电子屏、三面翻等优势媒体；叠加微博、微信等新型媒体；与交通广播、公交车身媒体、轨道交通等媒体资源置换。
上半年，通过媒体化运作形成收入186万元。
围绕客户需求，提供一揽子解决方案。
苏州分公司围绕社会热点与客户个性化需求，整合媒体推广与活动策划，为客户提供综合服务解决方案，谋划函件业务发展机遇。
上半年，结合热门景点“白马涧”开展郁金香文化节活动，向年轻人寄发活动宣传函，创收50万元；举办“把优秀电影送进社区、把文化服务带给居民”活动，每场露天电影放映活动平均实现收入25万元；结合《市民手册》发布，与365家居网合办大型家博会，创收近300万元。
通民 丰富个性化函件产品种类，打造个性化函件服务品牌，拓展个人消费市场。
研发新产品，聚集个人客户。
苏州分公司从产品出发，引入或研发适销对路的个性化产品。
如伴随“哆啦A梦”巡展热潮应运而生的“哆啦A梦”系列主题封片、满足长三角旅游需求定制的《畅游长三角》明信片套票及“变形金刚”主题封片。
其中，《畅游长三角》累计形成收入超百万元；“哆啦A梦”系列主题封片依靠活动拉动，累计创收36万元；“变形金刚”系列产品是苏州分公司以个性化消费市场为目标特别研发的，该分公司拿下“变形金刚”封片产品大陆市场的独家代理权，推出两周销售额就突破100万元。
试水微营销，活跃个人市场。
苏州分公司抓住“便利消费者、增强体验感”的个人市场媒介特征，利用微信平台，结合集广告媒介发布功能、明信片交互式体验功能于一体的3G微信明信片自助打印终端，切入各类展会、旅游文化活动、假日路演活动、校园活动等，为客户提供增值服务。
苏州分公司新媒体的微印广告通过植入客户活动、行业布点、广告招商“三步走”策略，实现了信函传媒从单一的纸质媒介向集展示、体验、传播于一体的媒介平台的转型。
浙江杭州 仓储融合计仓储在哪里，物流就在哪里，邮政考虑如何建仓是邮政参与电商配送市场竞争必须研究的课题。
浙江省邮政公司杭州市分公司通过引入“仓储+寄递”模式，极大提升了“两包”业务的市场竞争力。
邮政企业如何从单一的寄递服务向多元化综合服务转型
浙江省邮政公司杭州市分公司的应对之道是——引入“仓储+寄递”服务模式。
目前已建好富阳灵桥、临安龙岗、三墩、开发区4个仓储基地并投入运营，正在扩建石桥、余杭两个仓储基地。
建好后，杭州分公司将拥有仓储面积上万平方米。
至今年7月初，该分公司已有“仓储+寄递”型客户28个，形成收入890万元。
建设方法 杭州拥有仓储服务的主力军有三类：一类是京东、亚马逊等电商平台自建仓储中心，除了满足自身需求，会把多余的仓储空间开放给第三方使用；一类是专业的第三方电商仓储企业；一类是快递企业建设的仓配一体化工程，除了更方便、快捷外，还可通过借助末端配送网络的支撑来为客户提供增值服务，这对第三方仓储企业的发展空间有一定的影响。
杭州分公司借鉴这三类仓储服务模式，通过自建、租赁、资源合作等方式建设仓储，以吸引电商客户或第三方物流商进驻。
在仓储基地的选址上，该分公司着重体现网络化优势。
富阳灵桥仓储基地就在高速公路富阳灵桥出口附近，距杭州邮区中心局不到30分钟的车程，可直接对国内小包进行收寄处理，延长了客户结单时间，缩短了处理时限，提高了交货及运输时效。
临安市龙岗镇是全国的炒货基地，这里不仅有上百家坚果加工企业，更聚集着众多的电商客户。
临安局龙岗邮政所位于G56高速出口50米处，地理位置优越，通过与当地电商客户的多次沟通，龙岗邮政所进行自有场地改造，建成1000平方米的仓储基地，用于小包业务的发展。
效益分析 杭州分公司利用仓储资源向社会招商，企业客户进驻仓储基地后，其仓库货架、仓储管理信息系统、理货拣货、包装发货等流程均由客户自己管理。
招商的客户中，大部分为电商直客，另有一部分为第三方电商服务平台，后者主要为当地生产制造商拓展线上销售渠道，同时提供拣货、包装、发货处理等服务。
直接开发第三方电商服务平台客户，便可大大降低邮政揽收小包业务的成本，提升工作效率。
现有资源设立仓储，提高处理效率和经济效益。
2013年底，三墩分局开始施行仓储小包收寄方式来发展国内小包业务。
方案实施后，国内小包收寄整体时限较以往有了明显缩短，当天收寄的都能在仓储地完成收寄操作并运至中心局，实现当天晚上处理完毕，准时发出。
由于仓储基地附近的卖家客户相对集中，三墩分局由此节省车辆1辆、人员1~2人，节省人员增强了营销力量。
仓储模式还拉近了与客户之间的关系，增强了客户黏性。
2013年三墩分局通过仓储模式新增客户4个，发件量由原来每天10件左右增长到每天300件左右，每月业务收入增长达4万~5万元。
租用仓储进驻客户，提升小包发件量。
富阳局早在去年“双11”期间就开始谋划，经多次实地考察，最终租用富阳市灵桥工业区内一个分三层、面积5000多平方米的仓库。
目前已成功引进8家客户，日发件量在300~500件。
在下半年业务旺季来临时，日发件量将突破5000件。
发展体会 “仓储+寄递”模式利用邮政自有仓储资源或租用社会仓储场地，来吸引电商客户或第三方物流商进驻，进驻客户的仓库货架、仓储管理信息系统、理货拣货、包装发货等流程均由客户自行管理，同时需绑定一定比例的国内小包寄递量，邮政只负责后期的揽件和寄递工作。
这种模式有效降低了邮政企业的揽收、营销等成本，适用于业务量为中小型的企业及从传统企业转型的电商客户。
但是，如今更多的电商客户需要的是“智慧仓储”服务。
因此，提升国内小包服务水平，提供仓储式全方位一体化服务乃是现阶段的大势所趋。
对于邮政企业来说，“仓储+寄递+供应链金融”服务模式向上游延伸可为客户缓解资金周转压力，向下游延伸可满足客户物品寄递需求，能有效推动邮政寄递类业务与传统制造业、电商行业的协同发展。
邮政企业应重点在制造业基地、电商孵化园区、物流园区周边建设仓储配送中心，提供个性化、限时达、一体化的商务服务，鼓励电商企业依托邮政网络开展综合集成和分销配送，形成双方共赢。
广东 流程管控计广东省邮政公司于2012年8月开办小包业务，于2013年3月建立起全省邮政统一、有47项关键考核指标的全流程管控体系。
依托这套管控体系，其服务品质不断提升，国内小包业务由此进入良性发展阶段。
今年上半年，广东省邮政公司收寄国内小包1544万件，日均业务量8.6万件，实现收入1.2亿元，业务量收均位列全国邮政首位，全省邮政国内小包投递量始终保持全国邮政第一。
在营投两端业务量猛增的情况下，总体服务质量却仍能稳步提升，国内小包省际进口时限“G+3”稳定在99%，省内互寄时限“T+2”稳定在95%，这促使省内互寄业务量占比持续增长，从今年1月的22.9%增长至6月的33.8%。
线上线下 坚持不懈 今年以来，广东省公司延续“日监控、周分析、月通报”的模式，坚持每周召开“两包”关键指标分析联席会议。
广东省公司总经理亲自主持，各相关部门就各自挂靠关键指标进行分析，对分析当中暴露出来的问题，及时提出改进措施。
鉴于广东省公司指标管控体系的推进及渐见成效，今年初，各市级分公司开始纷纷跟随，因地制宜地修订自身的关键指标，并定期召开指标分析联席会议。
会议由各市级分公司主管副总或市场部负责人主持，函件局或小包专业局就经营指标、质量指标等发言，最后针对存在的问题、异常指标、重点措施等进行研讨。
今年初，为提升“两包”业务运营和管控的工作效率，广东省公司建立了“广东邮政两包关键人”微信群、“国际小包运能信息”微信群及QQ群，打造线上“两包指标分析会”日常管控平台，还根据管控需要制定了《广东邮政“两包”业务工作群管理办法》。
网络优化 抢夺市场 省内网络优化巩固成效，互寄占比持续提升。
去年，广东省公司网运部门分步实施了“1580工程”及“三进三出”等一系列网络优化措施，并于当年实现全程时限珠三角互寄“T+1”、其他区域“T+2”，追平行业服务水平。
今年，该公司一方面严抓不懈巩固成效，持续完善网络优化工程，另一方面借助机械化手段，改善中心局及重点市级分公司包分机的使用，推广散件集装化运邮的全环节散件交接模式，进一步缩短全程时限。
经市场考验，省内路向时限稳定，省内互寄业务量占比持续增长。
省际网络优化大力推进，“万件工程”力促增量。
今年初，广东省公司以干线有效衔接为抓手，相继对广西、福建、湖南、江西、湖北、海南等周边省份路向的干线邮路进行了优化，同时开通部分点对点的汽车邮路。
优化后，从广东发往以上6省（区）的邮件全程时限“T+2”以内的占比较去年同期提升14.2%，其中发往福建、广西等省（区）路向的邮件全程时限“T+3”以内的占比达80%。
基于前期网运优化成效，为应对电商行业淡季，广东省公司于4月启动了“万件工程”营销活动，优选福建、新疆、内蒙、两湖、两西等路线，经过近两个月的推广，剔除内蒙、新疆两大路向受铁路安检影响减量外，其他路向的邮件寄递量均有明显提升。
提升体验 稳定合作 为优化电商客户服务体验，今年初，广东省公司致力于推进省11185客服中心售后服务平台的改善工作，增加台席，出台《国内小包在线客服前台判断标准及规范》，缩短响应时间；推动11185客服中心向互联网客服转型，由原来主要对接个人散客变为直接对接直客，并开通QQ、微信等在线受理渠道。
各市级分公司今年以来则各出奇招，不断创新增值服务，培育和捆绑规模客户。
深圳市分公司提供地铁、公交广告等增值服务稳住大客户；广州市分公司通过仓储物流一体化服务打动客户；佛山市分公司提供“管家式服务”，重点培育行业明星客户；东莞市分公司推进微型产业园建设，提供“一条龙”保姆式服务；中山市分公司组建电商物流代运营平台，开发仓储类客户，已吸引5家电商入驻；汕头市分公司强攻电商产业园，成功签约“五维电商产业园”，成为该产业园3家准入物流商之一，一举拿下园内75家电商客户。
至目前，广东省公司累计开发小包业务协议客户超过6000个，今年每月交易客户约为2900个，其中规模客户130个。
信息建设 提升实力 强化监控，升级关键人看板功能。
面向各环节、各关键岗位、各关键人推送国内小包关键指标运行情况，并将看板功能下沉至市级分公司监控层面，做到“紧盯指标、严控异常、主动服务”，层层抓好小包指标落实，确保邮件质量与市场迅速接轨。
高处着眼，主动推出小包客户端应用平台。
以大客户批量查询为切入点，在分析快递同行和电商行业在客户服务应用程序使用情况的基础上，建立国内小包客户、邮政前端服务人员信息共享、增值互动的公共服务平台。
通过交寄邮件的日历看板，清晰披露当前状态，便于邮政客服及时、主动地提出异常邮件主动预警和干预的售后前置服务，并以此成为国内小包“售后管家式服务”的核心项目，在顺德飞鱼等大客户试点取得显著效果。
广东省公司推广热敏面单、自主开发省版PDA应用系统等举措都从优化体验、节省成本、提升效率的角度出发，主动寻找客户服务的需求点，通过信息技术实现扁平化管理，充分优化与客户之间的互动界面，从而形成小包业务发展的可持续性动力。
淘宝代销
同学 不错!!虚拟确实不挣钱 但是他对信誉确实是个非常好的助力器!!!!现在你升钻了,再做其他就好多了!!!你想做实物,你有没有观察过实物在网上的售卖情况??他们有的价格特别低,,内行人一见就知道这是在利用低价升信誉 当然只是部分卖家 我是想说 如果选不好货源 会很难做的 如果代销 我建议你去选择一些比较可靠的东西和商家 他们让你叫什么保证金之类的 千万不要交 还有就是代销的东西你看不见摸不到 质量是个隐患 易坏生意 库存你没有确切的指数 好不容易来个人 一问没货 很坏生意 个人建议 你去你们市区 批发市场 专卖店(难度较大) 或者一些商家 厂家 跟他们商谈 你给他们做网售 他们供货 你那差价 这样就比较容易操作 而且灵活性很大 有些东西你还可以真人做模特 这个效果在淘宝是非常好的!!!!我也是学生 代销虚拟实物 都做过 一点心得给你 希望对你有帮助
快消品业务员主要工作职责是什么
下礼拜就去蒙牛了，说让我先负责便利店，做得好就转大超，第一次做快
快消品业务员的工作职责 1、遵守公司的各项规章制度，服从上级工作安排，尊敬领导，团结同事，认真负责、及时地完成好各项工作任务； 2、遵守职业道德，保守商业机密，不做，不说，不私下讨论有损公司利益的事情，发现问题，及时汇报，维护好公司形象，坚决执行公司的政策； 3、出色的完成公司下达的年度销售目标，根据公司年度目标规划和区域销售的实际情况，合理地分解到季度、月度的销售目标；有计划地安排好每天的工作，做好月度、季度、年度的总结工作； 4、吃苦耐劳，爱岗敬业，工作积极，主动，与其他部门之间能相互积极配合；养成随时记录日常工作中遇到的问题和重要事情的好习惯，不怕苦、不怕累、不怕脏，耐得烦，微笑服务好每一位客户； 5、熟悉公司所有产品的品项、价格、保质期、规格、口味。
熟悉自己的区域路线、店名、客户名称、客户电话，客户账期、结款、收货等情况，登记好客户的《拜访记录本》。
6、努力培养自己具有组织、领导、协调、培训车上人员的能力，每天合理安排车上的工作，做好新进的人员的传、帮、带工作，做好表率作用； 7、诚信服务，严格按公司规定的产品服务要求传达给客户，不超出公司规定许诺客户，规范填写信誉单，订货单，还货收据，还货本。
严格按照公司的退换货制度处理临期品。
认真执行公司的价格政策，及时收回货款和欠款，所有货款必须当天上交公司财务； 8、了解所属区域客户的结账形式，除有账期的客户外，都必须现金交易。
有特殊情况的要经批准后才能欠款，并要客户按公司规范化填写欠款单，而且必须要在短期内收回欠款。
信誉差的客户不给予欠款。
9、给客户下货后，需与客户当面核实数量。
负责收款人，一定要仔细鉴别纸钞的真伪，款项不能多收也不能少收，多收了要还给客户。
如收到假币或少收款的，则自行承担损失。
10、严格按照公司规定的价格发货，维护好公司的价格和活动政策，发现问题，及时汇报，不能私自定价，改动价格和变更活动政策。
一经发现将严格惩处，损失将自行承担。
11、认真做好商品陈列，时刻关注并检查产品的日期、排面、销售情况。
维护好所属区域的客情关系，完成终端市场的分销、铺货和生动化陈列工作，不漏掉任何一个客户；稳定地提升产品在市场上的销量、知名度和市场占有率； 12、有较强的责任感，努力学习，不断提高自己的销售技能，提升客户服务质量；积极主动、热情、满意、周到、及时地为客户提供服务，做好新品的铺市和推广工作； 13、爱惜并保管好公司财物，公司产品码放整齐，不准乱踩、乱丢、乱放，认真清点货物，按照公司要求及时对数，少货按成本价据实赔偿； 14、谦虚、礼貌、友好、和气，举止大方得体，不歧视客户，不得罪客户，客户的需求、要求、问题要及时的反映和处理。
如确有难处或自己解决不了的，需诚恳解释说明原因。
切不可言词粗暴无理。
暂处理不了的，向领导反映得到回应后要及时的去处理好问题。
15、做任何事情不找借口，坚决完成上级领导交给的其他各项工作和任务。
快消品业务员的工作流程 一、 出发前检查准备 1、从公司出发前，要检查车上物品是否带齐；包括样品篮、客户拜访本、陈列工具、信誉卡、还货本、KT板、车仓钥匙，并对车上人员安排，规划好一天销售路线；其中包括客户拜访本的填写、KT板的张贴，货架上产品的日期检查、卸货、搬货、陈列等安排。
2、在车辆行驶途中，将要到客户店里时，提醒司机减速慢行，并告之要销售的店的名称和位置； 二、 进店销售 1、拎样品篮进店，与老板进行寒暄，打招呼； 如：某某老板或某某老总，您好
我是鼎鑫食品的小张，是给您这边送康师傅方便面、九道湾、盼盼、邵阳老酒的（或喜之郎果冻、雀巢、家乡人酸辣粉、邵阳老酒的），我先给您检查一下货架和仓库的库存数量； 2、根据事先的商定，督促安排车上人员开始工作；提醒登记《客户拜访本》，张贴KT板，对货架和仓库的产品进行清点、整理、检查商品日期，做卫生，把临期和库存数量汇报给业务员； 3、根据货架和仓库的库存数量给老板补货下单，并介绍新品或其他未上商品，同时进行开单，开单完让店老板确认一下销售单，并安排司机和业务助理根据销售单进行下货，搬到店门口，留出让客户进出的通道；并请老板进行点数，签字； 3、老板点完数后，安排司机和业务助理商品上架、陈列，打价签；业务员把临期物品进行处理或提醒老板放在显眼的位置进行售卖； 4、收钱并认真点清钱数，辨认钱的真伪；单据上要求留公司业务电话和业务员的姓名；离店跟老板打招呼，如：老板，货已经陈列好，价签已经打上了，下次您需要订货，可随时打单据上留给您的电话提前订货； 5、把样品篮、打价机等物品拎上车，督促司机把车厢内的货物进行简单整理，并检查车厢是锁好； 6、按照事先的人员安排的，在《客户拜访本》上对离店时间进行登记； 三、 回公司交账，补货 1、回公司的途中，业务员在车上对今天的销售钱数进行清点，并点清记录在自己的本子上； 2、业务员根据销售单，对今天的产品销售品项和数量进行整理，并对要补货的清单进行整理，并填写补货单，补货单上要求注明时间、车辆号码、业务员名字； 3、业务员上楼交账，并安排业务助理和司机把车上剩余货物进行整理，清点，把退货下车；并根据补货清单进行补货；尤其是叮嘱车上必须有人登记上货的草稿本，把补货单上所有产品捡全，点清数量再上车，如果是对数的时间，在清点完剩数后，应积极配合办公室人员进行对数；
《饭店餐饮服务质量有效管理的探讨》为题写毕业论文
（1）例外原则的提出者是泰罗（2）欧洲文明的摇篮是古希腊 （3）科学管理的基本假定为人是：“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人” 。
（4）科学行为的前身是：人际关系学说（5）分工理论的提出者：亚当·斯密（6）人类行为学派：这一学派是以下述中心论点为依据的，由于管理就是通过别人并同别人一起把工作做成，所以对管理的研究必须以人际关系为中心。
这个学派把“各门有关社会科学的已有的和新近提出的理论、方法和技术用来研究人际和人群内部的各种现象，从一个极端的个人品性动态，到另一个极端的各种文化间的相互关系”。
这个学派的学者有着强烈的心理学和社会心理学倾向，他们注意的焦点是作为社会学对象的个人及激励个人的事物。
在这个学派中，有的人强调人际关系是管理人员应该有力地予以理解和应用的一种技能。
有的人把注意力集中于作为领导者的管理者，有时把管理等同于领导。
这样，事实上把所有的团体活动都作为“受控”情景来处理。
有的人把团体动力学和人际关系的研究看成是一种社会心理关系的研究，从而似乎把管理这个词只同社会心理学相联系。
没有人能够否认，管理必须处理人的行为问题，对人的相互作用（无论是在受到管理的或未受到管理的环境中）的研究是重要而有益的，这一点没有人会提出异议。
但是，人们行为的领域是否就等同于管理的领域，那就完全是另一回事了。
这也许类似于把对人体的研究看成是心脏学的范围一样。
社会系统学派：社会系统学派是与人类行为学派密切相关并常常与之混淆或交错在一起的一个学派。
它包括那些把管理看成是一个社会系统即文化的相互关系系统的研究人员。
该学派带有浓厚的社会学色彩，基本上做着社会学所做的一切研究。
它查明各种社会团体的文化关系的性质，并试图把这些关系作为一种互相联系的，而且通常是一种整体的系统表示出来。
这个学派的精神前辈也许是切斯特·巴纳德。
这位富有思想的企业管理人员为探求管理过程的根本提出了一种协作理论。
这种理论的依据是：个人必须通过协作来解决他自己和他的环境的生物、物理和社会的局限性。
然后，巴纳德从由此而形成的协作系统的整体中创造出了他称之为“正式组织”的一套相互关系。
他的正式组织的概念同实际管理人员通常所持有的概念很不一样，指的是包含着能互相进行信息联系并愿意为了明确的共同目的而贡献力量的人们的任何一种协作系统。
这个学派对管理学做出过许多值得注意的贡献，认识到有组织的企业是一个受文化环境的所有压力和冲突支配的有机体。
这对管理理论家和实际管理人员都是有帮助的。
其他一些方面的帮助则更大，其中包括：对组织权力在制度方面的基础的认识；非正式组织影响的认识；以及对“组织纽带”等一些社会因素的认识。
同样地，巴纳德的许多见解把社会学认识与影响带入管理实践的领域之中。
决策理论学派：管理理论的另一个学派可以称之为决策理论学派，其成员人数正在增加，而且都是些学者。
这个集团的注意中心是合理决策的方法—在多种可供选择的方案中选择一种行动路线或一种思想。
这个学派所探讨的可以是决策本身，或者是做决策的人们或组织集团，或者是决策过程的分析。
其中有些人把自己严格限制在决策的经济合理性方面，另一些认为企业中发生的任何事情都属于他们分析的范围，还有一些人则把决策理论扩展到包括心理和社会方面以及决策环境和决策者。
决策理论学派显然是从消费者选择理论派生出来的，后者则是从19世纪初期的边沁以来一直为经济学家所关心的。
消费者选择理论是由效益最大化、不相关曲线、边际效应、风险和不确定情况下的经济行为等经济问题及其分析所引起的。
因此，当人们发现决策理论学派的绝大多数成员是经济理论家时，就不足为奇了。
同样使人不会感到奇怪的是，这个学派严重倾向于模型构造和数学。
有些人认为，由于管理的特点是以决策为中心，管理理论未来的发展可能就以决策为中心点，而管理理论的其他部分则依附于这个结构中心之上。
这是可能发生的。
而且正如任何人都可以设想的，对决策、决策过程和决策者的研究肯定会扩展到管理的整个领域。
尽管如此，人们仍会感到怀疑，这个中心点是否也可用来作为建立人类整个知识领域的中心
因为，正如绝大多数决策理论家所承认的，选择问题既是组织的，又是个人的，而以上所说的绝大部分纯决策理论对鲁宾逊的生存和思考也是适用的。
数量学派：虽然数学方法能够而且已经被所有管理理论学派所应用，我还是决定把那些认为管理是一个数学模型和程序的系统的理论家归为一个学派。
被我这样主观地归成一派的最有名的可能是运筹学家或运筹分析家，他们有时颇为自负地自称为“管理科学家”。
这个学派所遵奉的信念是，如果管理、组织、计划或决策是一个合乎逻辑的过程，那么它就能用数学符号和关系来表示。
这个学派的主要手段就是模型化。
（7）基本竞争战略概述 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
[编辑]成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分析工具\\\/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析模型 波特价值链分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池分析工具 波特竞争战略轮盘模型 波特行业竞争结构分析模型 波特的行业组织模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品\\\/市场演变矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的顾客矩阵 福克纳和鲍曼的生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的方法论框架 核心竞争力分析模型 华信惠悦人力资本指数 核心竞争力识别工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析 QFD法 企业价值关联分析模型 企业竞争力九力分析模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER指数 RFM模型 瑞定的学习模型 GREP模型 人才模型 ROS\\\/RMS矩阵 3C战略三角模型 SWOT分析模型 四链模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO模型 SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰方法 V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型 [编辑] 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。
[编辑]差异化战略（Differentiation）1．差异化战略的类型 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径： （1）产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
（2）服务差异化战略 服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
（3）人事差异化战略 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
（4）形象差异化战略 2．差异化战略的适用条件与组织要求 （1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； （2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； （4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件： （1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； （2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； （3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； （4）很强的市场营销能力； （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； （6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； （7）各种销售渠道强有力的合作。
3．差异化战略的收益与风险 实施差异化战略的意义在于： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。
这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益； （4）削弱购买商讨价还价的能力。
企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。
另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业； （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
差异化战略也包含一系列风险： 1．可能丧失部分客户。
如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品； 2．用户所需的产品差异的因素下降。
当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况； 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。
特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异； 4．过度差异化。
[编辑]集中化战略（Focus）1．集中化战略的类型 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。
具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
2．集中化战略的适用条件、收益与风险 具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的： （1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品； （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略； （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； （4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
集中化战略的收益主要表现在： （1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； （2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”； （3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
集中化战略的风险主要表现在： （1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击； （2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略； （3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。
[编辑]夹在中间一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。
这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。
夹在中间的公司几乎注定是低利润的。
除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。
然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。
夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。
拉克航空公司(Laket Airline Company)是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。
然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。
这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。
结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。
[编辑]三种基本战略之间的区别战略优势 低成本地位 独特性 战略目标 整个产业范围 成本领先战略 差异化战略 特定细分市场 成本聚焦战略 差异化聚焦战略 [编辑]基本竞争战略案例分析 [编辑]案例一:泰康人寿基本竞争战略研究[1] 泰康人寿基本竞争战略选择。
根据企业自身的状况来确定企业的竞争战略，寻找提高企业竞争能力的途径，改善企业的经营管理，从而使企业能够生存并获得长远的、健康的发展。
在本章将对泰康人寿的竞争战略选择和实施方法进行详细的探索。
迈克尔。
波特认为，要长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势，尽管企业相对于其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或差异性。
一个企业所拥有的优势劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。
竞争优势的两种基本形式和企业寻求获取这种竞争优势的活动范围相结合，就可以引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本竞争战略，成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。
成本领先和差异化战略在多个产业细分的广泛范围内寻求优势，而目标集聚战略则在狭窄的细分市场中寻求成本优势或差异化优势。
成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧生产成本与管理费用的控制，最大限度地减小研究开发、服务、推销及广告等方面的费用。
尽管质量，服务等因素也容忽视，但贯穿整个战略的主题是使成本低于竞争对手。
实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额、良好的原材料供应、便于生产的产品设计。
因此需要企业进行持续不断的资本以购置设备和激进的定价以获取市场份额。
差异化战略的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。
如果顾客能够感知产品与服务的独特性。
总有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价。
实行差异化战略要求企业在诸如产品设计和品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和经销网络等方面中的一种或多种因素上建立起自身的独特性并能够不断地保持强化。
差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性下降来获取竞争优势和构造进入壁垒。
差异化战略要求企业具有强大的营销能力和创新能力。
目标集聚战略是围绕如何为某一种特定目标服务这一中心来建立自己的竞争优势，这个特定目标可以是某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。
这一战略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果为某一战略对象服务，或是实现了差异化、或是实现了低成本或者更为理想的是二者兼顾。
实行不同的基本战略对公司的资源和能力提出了不同的要求，意味着组织安排、控制体系、创新体制、公司文化和领导风格上的差异甚至相互冲突。
迈克尔·波特认为，企业最优的状态是选择三种基本战略之一，按照所选择的基本战略的要求坚定不移地贯彻以寻求相应的优势。
如果企业未能沿三个方向中的至少一个方向建立起自己的竞争优势而被夹在中间，企业将处于非常不利的地位。
一个公司选择其基本战略的基点在于所选取的战略能最佳地利用自己优势并且最不利于竞争对手模仿。
泰康人寿应该选择什么样的基本竞争战略呢?在制定该公司的基本战略我们必须考虑两方面因素。
第一方面必须考虑的因素是行业的特点和变化趋势，另一方面的因素是企业自身的特点。
这两方面的因素通过前面各章己经进行了深入的分析，只有通过认真分析并尽可能考虑各方面从而制定企业的竞争战略，现总结如下: (l)企业的资产质量较好，但依据寿险行业标准，其资本金规模较小，相对于国内第一、二集团寿险业明显有弱势。
第一、二集团公司品牌更容易被公众认同，在相同的领域竞争，泰康人寿没有优势。
因此泰康人寿应该选择特色产品经营，这样更容易在该领域形成竟争优势，并以此树立公司品牌形象。
同时可以节约成本，避免“大而全”经营中低效率的费用消耗。
另外，泰康人寿可以进行市场细分，根据本公司的专长选择一个或几个目标市场，作为主导经营方向，集中公司的人力财力，逐渐形成其在该领域的经营优势。
(2)由于大数法则是近代保险业赖以建立的数理基础。
按照大数法则，保险公司承保的每类标的数目必须足够大。
只有达到大量销售同类保单，保险公司的单位成本才能降低。
实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额，泰康人寿规模不论是与第一集团公司相比还是与外资公司相比都是最小的，难以形成规模经济的优势。
泰康人寿目前在全国的市场份额相对比较少，因此采用成本领先策略，没有优势。
(3)由于服务的独特性在寿险这一行业非常重要，泰康人寿已经初步建立了自己的品牌，而且在品牌服务这一块也加大投入与建设，以服务优化品牌形象为目标来建立起自身的独特性并逐步在消费者心目中树立起品牌形象，因此，泰康人寿进行服务的差异化是企业提高自身核心竞争力的关键因素。
泰康人寿只有取长补短，才能取得综优势(4)泰康人寿正逐步建立起遍布全国的销售网络，但由于国二集团无论从规模及成立时间都早于泰康人寿，这种先入为主，暂于其它后继成立的人寿保险公司，并且这两大集团的销售网点分布数量都很大。
这都为泰康人寿进行增加市场份额带来阻力。
这就要人寿通过多样化、差异化的供给使潜在需求转变为现实需求，创建营销渠道使自己抢先占领一些潜在的市场，把握住竞争的主动权提优势。
（8）企业文化的核心是企业的精神和价值观（9）应用高效原则的先驱者是阿克赖特很高兴为你解答，希望采纳
