学习管理学的心得体会,1000字左右
《管理学》学习心得体会通过对《管理学》这门课的学习，我思考了很多东西，也对一些东西进行了总结，下面是我对学习这门课后的感想和体会。
管理作为一种实践活动，可以说和人类的历史一样悠久。
没有学习管理学之前，一直以为管理就是小到对自身日常生活的计划，大到国家对各个事物的领导与规划。
学习了管理学后才开始明白，管理学上所研究的管理是指发生在组织中的管理活动，是组织中的管理者为了实现组织的目标对组织成员施加的影响的行为。
管理活动贯穿与生活的方方面面，管理已经成为现代社会最重要的一项活动。
而且随着社会的发展，管理活动变得越来越重要，离开了管理，国家将无法运转，社会将无法前进，人们的生产生活也将停滞。
因此，对于企业而言，管理的好与坏，管理的有效与否，决定了企业的发展前景；对于社会而言，管理的好与坏，直接影响着社会的健康发展；对于国家而言，管理的好与坏响着一个国家的安定团结，影响着一个国家的综合国力和国际竞争力。
综上所述，在竞争激烈的互联网时代，企业要发展，社会要进步，国家要强大都要靠有效的管理，都需要一批高素质的管理人才。
在21世纪，管理已经与科学技术一道成为推动人类社会发展的“双轮”，二者不可缺一。
如果想要成为一名优秀的管理者，应该具备怎样的素质呢
第一，管理者要有效地履行管理职能，具体是计划，组织，领导与控制。
即首先确定组织的目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；其次决定需要做什么，怎么做
(读书心得体会)读管理学类书籍有感-2篇
读管理学类书籍有感管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的。
下面整理了管理学类书籍，希望对你有帮助。
管理学类书籍篇一：《细化管理》阿波罗登月计划成功后，总结出两条基本经验，一是不与同行一起吃饭，即学会在其他领域中寻求突破;二是凡事要做得细而又细，即细节是至关重要的。
第一条经验表明创新在工作中的重要性，第二条经验则表明细节决定成败。
按照分公司党委的安排，xx年4季度学习《细化管理》一书，感受如下：作为部门负责人以为自己是考虑大事情的，只要把决策确定了就行，细节是部下的事情，这种观点只对了一半，负责人做好决策是对的，也是根本性的，但没有细节就无法落实，特别是涉及多部门、多专业的决策，推行举步维艰，很多情况是：完成了决策，从流程分析到环节剖析;从工作目标到问题提出;从措施到制度，应有尽有，然后是发展定位和目标，分阶段主要指标，甚至包括组织再造、渠道创新、学习型团队等企业方案，这方面思路都非常重要而且准确，问题是缺乏操作方法。
最后大都不了了之，束之高阁。
当重大决策做出以后，必须将其落实在细节上，包括对重大决策的指标细分，即把细节分为操作与考评指标，使之与平时的每项操作挂钩，而尤其重要的是，新思路与旧思路在对接中牵涉许多协调问题，最后会导致对新思路新体系的信心不足。
所以实施成功与否直接决定决策的成功与否，一些看似决策问题，实际上是由于实施不当所致
求关于管理学的书籍的读书报告
《目标—简单而有效的常识管理》读书报告 原书书名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition) 作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著） 中文版审定：罗镇坤 出版社：上海三联书店 版次：1999年月12月第1版 印刷：2001年2月第7次印刷 作者简介 高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX) 高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题。
译者简介 齐若兰 台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
翻译作品包括：《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》、《编辑人的世界》等，并曾合著《双赢策略》，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。
审校者简介 罗镇坤 美国约州州立大学毕业，为力天香港有限公司董事总经理、在全球致力推广TOC的机构“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)的区域总裁，及专业工程师。
曾在以色列、美国及英国接受最深入的TOC训练，并进行实习。
具多年管理经验，曾在香港国际货柜码头公司、香港中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职位。
目前为香港工程师学 会及英国电脑学会资深会员，欧洲工业工程师学会、英国管理服务学会、美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员，曾在专业及工商团体作专题演讲，介绍TOC。
一九九五年创办力天香港有限公司，致力推广TOC，进行TOG的培训及研究，并提供企业顾问服务。
全书提要： 《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。
主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。
同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。
罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。
但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。
客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。
一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。
罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。
故事就是在这个背景下展开的。
苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。
在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。
三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。
摘抄： 1， 生产力是把一个公司带向目标的行动。
每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。
每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。
2， 为了知道工厂究竟有没有赚钱，我必须有一些衡量指标...钟纳给出的三个衡量指标是：有效产出（throughput)、存货（Inventory)和营运费用（Operational Expense)。
3， 区分工厂中的“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”。
任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。
而非瓶颈资源就是批产能大于需求的资源。
这两种资源中，瓶颈决定了工厂的有效产能，也就是说通过瓶颈的流量应该等于市场需求。
4， 工厂的产能就等于瓶颈的产能。
瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。
所以假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。
5， 仓库中塞满的成品库存，这些库存是：至少有三分之二是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品。
由于我们根据“效率“的原则来运用非瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。
6， “启动资源”(activating)并不等于“有效利用资源”（exploiting),有效利用资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标，而“启动”只不过是好象按下机器的开关一样，不管这样做是不是通带来效益。
...所以我们绝对不可以试图把系统中的每一促资源都发挥到极致。
追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。
7， 有一个很严重的会计错误，这个错误和我们计算存货的方式有关。
存货绝对应该算债务，但在资产负债表上，我们却被迫把它归在资产下面
所以当我们减少存货时，产品成本和我们所减少的存货的原料成本之间的差异，在账面上都变成了净亏损。
也就是说，降低多余的存货在账面上会被解释为亏损。
8， 经理人最基本的几项能力：“应该改变哪些事情
”，“要朝什么方向改变
”，“要如何改变
” 9， 流程： 步骤一、找出系统的瓶颈 步骤二、决定如何挖尽瓶颈的潜能 步骤三、其他的一切配合上述决定 步骤四、把瓶颈松绑 步骤五、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么回到步骤一 读书心得： 一 寻找目标 我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。
我们不着眼于局部效益。
——《目标—简单而有效的常识管理》 读《目标—简单而有效的常识管理》这本书最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点； 我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。
《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法
所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力
遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。
一种情况就是典型的本位主义，整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。
另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。
最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。
这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。
一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优
罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。
其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。
一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。
有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢
二 消除短板 有个数学原理说的是：有两个以上变数的线性依存关系中，变数的波动将会随着前一个变数的最大偏差值而波动。
这个原理正解释了平衡模型中发生的状况。
——《目标—简单而有效的常识管理》 经济学界和管理学界流传着一个木桶理论，大意是说，木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。
即使绝大多数木板都很长，只要有一块是短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。
类似的是整个组织的产出依赖于效率最低的单位。
《目标—简单而有效的常识管理》这本书中关于健行（远足）的一段就探讨了这个问题。
健行中每一个不同的童子军行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个。
在大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于平均速度也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。
为了弥补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。
健行中，罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重的方式提高了他的速度，从而弥补了整支队伍的短板。
大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。
公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的。
但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动，马上就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产出。
这个问题是怎么解决的呢
笔者以前工作的单位是日本公司，其员工中都一个很特别的级别“替位”。
替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位出现堵机马上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候，替位必须马上赶过来帮忙，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生。
替位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数。
也就是为了弥补短板（只不过流水线上的短板是不固定的，流动的）。
如果没有替位的话，整个流水线的效率会显著下降有时只能达到理想效率的一般，仅仅因为一个替位（大流水线可能不止一个，但也不会太多）的使用就解决了这个问题。
一个人的使用就把整条生产线的效率提高了一倍，相当于数百个工人每人的效率都提高了一倍。
这就是抓住了问题的关键。
流水线作业需要解决瓶颈工位的问题，整个公司的运营管理又何尝不需要
如果公司运营中能显著解决掉短板，整个公司的运营情况将会得到显著改观。
三 普遍适用的管理真谛 “我猜我真正想学的是如何管理，不管是管理工厂、事业部、公司，或任何形式、任何规模的组织。
”我迟疑了一下，又加了一句，“如果能学会如何管理我的人生也不错，但是恐怕我要求的太多了。
” ——《目标—简单而有效的常识管理》 管理是一门科学，但管理更是一门艺术，到目前为止，各色管理学派多如牛毛，以至于有人称之为管理的丛林。
林林总总的管理学派中只有一个学派的思想很少得到批评那就是权变学派，强调环境不断变化的情况下管理应该强调随机应变，相机而变。
而不应该生搬硬套所谓的固定模式。
应该说《目标—简单而有效的常识管理》这本书作者最初的思路就是这样的，从一开始作者就希望读者能跳出固有的管理概念和模式重新认识管理。
寻找具有一般常识性的管理模式。
这种思路是好的，遗憾的是最终作者还是陷入了试图给出一套固定模式的误区。
还发明出一套理论——TOC（Theory of Constraints）理论。
我觉得任何一种管理模式都有它具体的适用环境，脱离固有环境之后，这套模式的生命力到底有多强很不好说。
丰田公司的JIT生产模式被认为是非常先进的生产模式，但是移植者成功的并不多。
不过约束理论还是有它可取之处的，它提供了一套进行改进和如何最好地实施这些改进的管理理念和管理原则。
读这本书领悟到一些原则也许对今后的工作会有帮助： 1， 瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失，而非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率； 2， 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运营费用增加； 3， 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。
即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。
生产能力的平衡实际是做不到的。
因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。
所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少； 4， 充分利用资源不意味着就能获得最大的产出。
原创管理学读书心得，4000字左右。
目标—简单而有效的管理》报告 原书书名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition) 作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德 & 科克斯合著） 中文版：罗镇坤 出版社：上海三联书店 版次：1999年月12月第1版 印刷：2001年2月第7次印刷 作者简介 高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX) 高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题。
译者简介 齐若兰 台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
翻译作品包括：《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》、《编辑人的世界》等，并曾合著《双赢策略》，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。
审校者简介 罗镇坤 美国约州州立大学毕业，为力天香港有限公司董事总经理、在全球致力推广TOC的机构“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)的区域总裁，及专业工程师。
曾在以色列、美国及英国接受最深入的TOC训练，并进行实习。
具多年管理经验，曾在香港国际货柜码头公司、香港中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职位。
目前为香港工程师学 会及英国电脑学会资深会员，欧洲工业工程师学会、英国管理服务学会、美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员，曾在专业及工商团体作专题演讲，介绍TOC。
一九九五年创办力天香港有限公司，致力推广TOC，进行TOG的培训及研究，并提供企业顾问服务。
全书提要： 《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。
主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。
同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。
罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。
但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。
客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。
一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。
罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。
故事就是在这个背景下展开的。
苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。
在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。
三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。
摘抄： 1， 生产力是把一个公司带向目标的行动。
每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。
每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。
2， 为了知道工厂究竟有没有赚钱，我必须有一些衡量指标...钟纳给出的三个衡量指标是：有效产出（throughput)、存货（Inventory)和营运费用（Operational Expense)。
3， 区分工厂中的“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”。
任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。
而非瓶颈资源就是批产能大于需求的资源。
这两种资源中，瓶颈决定了工厂的有效产能，也就是说通过瓶颈的流量应该等于市场需求。
4， 工厂的产能就等于瓶颈的产能。
瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。
所以假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。
5， 仓库中塞满的成品库存，这些库存是：至少有三分之二是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品。
由于我们根据“效率“的原则来运用非瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。
6， “启动资源”(activating)并不等于“有效利用资源”（exploiting),有效利用资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标，而“启动”只不过是好象按下机器的开关一样，不管这样做是不是通带来效益。
...所以我们绝对不可以试图把系统中的每一促资源都发挥到极致。
追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。
7， 有一个很严重的会计错误，这个错误和我们计算存货的方式有关。
存货绝对应该算债务，但在资产负债表上，我们却被迫把它归在资产下面
所以当我们减少存货时，产品成本和我们所减少的存货的原料成本之间的差异，在账面上都变成了净亏损。
也就是说，降低多余的存货在账面上会被解释为亏损。
8， 经理人最基本的几项能力：“应该改变哪些事情
”，“要朝什么方向改变
”，“要如何改变
” 9， 流程： 步骤一、找出系统的瓶颈 步骤二、决定如何挖尽瓶颈的潜能 步骤三、其他的一切配合上述决定 步骤四、把瓶颈松绑 步骤五、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么回到步骤一 读书心得： 一 寻找目标 我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。
我们不着眼于局部效益。
——《目标—简单而有效的常识管理》 读《目标—简单而有效的常识管理》这本书最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点； 我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。
《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法
所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力
遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。
一种情况就是典型的本位主义，整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。
另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。
最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。
这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。
一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优
罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。
其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。
一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。
有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢
二 消除短板 有个数学原理说的是：有两个以上变数的线性依存关系中，变数的波动将会随着前一个变数的最大偏差值而波动。
这个原理正解释了平衡模型中发生的状况。
——《目标—简单而有效的常识管理》 经济学界和管理学界流传着一个木桶理论，大意是说，木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。
即使绝大多数木板都很长，只要有一块是短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。
类似的是整个组织的产出依赖于效率最低的单位。
《目标—简单而有效的常识管理》这本书中关于健行（远足）的一段就探讨了这个问题。
健行中每一个不同的童子军行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个。
在大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于平均速度也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。
为了弥补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。
健行中，罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重的方式提高了他的速度，从而弥补了整支队伍的短板。
大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。
公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的。
但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动，马上就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产出。
这个问题是怎么解决的呢
笔者以前工作的单位是日本公司，其员工中都一个很特别的级别“替位”。
替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位出现堵机马上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候，替位必须马上赶过来帮忙，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生。
替位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数。
也就是为了弥补短板（只不过流水线上的短板是不固定的，流动的）。
如果没有替位的话，整个流水线的效率会显著下降有时只能达到理想效率的一般，仅仅因为一个替位（大流水线可能不止一个，但也不会太多）的使用就解决了这个问题。
一个人的使用就把整条生产线的效率提高了一倍，相当于数百个工人每人的效率都提高了一倍。
这就是抓住了问题的关键。
流水线作业需要解决瓶颈工位的问题，整个公司的运营管理又何尝不需要
如果公司运营中能显著解决掉短板，整个公司的运营情况将会得到显著改观。
三 普遍适用的管理真谛 “我猜我真正想学的是如何管理，不管是管理工厂、事业部、公司，或任何形式、任何规模的组织。
”我迟疑了一下，又加了一句，“如果能学会如何管理我的人生也不错，但是恐怕我要求的太多了。
” ——《目标—简单而有效的常识管理》 管理是一门科学，但管理更是一门艺术，到目前为止，各色管理学派多如牛毛，以至于有人称之为管理的丛林。
林林总总的管理学派中只有一个学派的思想很少得到批评那就是权变学派，强调环境不断变化的情况下管理应该强调随机应变，相机而变。
而不应该生搬硬套所谓的固定模式。
应该说《目标—简单而有效的常识管理》这本书作者最初的思路就是这样的，从一开始作者就希望读者能跳出固有的管理概念和模式重新认识管理。
寻找具有一般常识性的管理模式。
这种思路是好的，遗憾的是最终作者还是陷入了试图给出一套固定模式的误区。
还发明出一套理论——TOC（Theory of Constraints）理论。
我觉得任何一种管理模式都有它具体的适用环境，脱离固有环境之后，这套模式的生命力到底有多强很不好说。
丰田公司的JIT生产模式被认为是非常先进的生产模式，但是移植者成功的并不多。
不过约束理论还是有它可取之处的，它提供了一套进行改进和如何最好地实施这些改进的管理理念和管理原则。
读这本书领悟到一些原则也许对今后的工作会有帮助： 1， 瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失，而非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率； 2， 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运营费用增加； 3， 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。
即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。
生产能力的平衡实际是做不到的。
因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。
所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少； 4， 充分利用资源不意味着就能获得最大的产出。
一篇管理学类书籍的读后感。
《项修炼》读后感 这学期，我阅读了彼得圣吉的《第五项修炼写下了我的体会。
希望我写西能够让更多的人关注管理学，更多的人去阅读管理方面的书。
彼得圣吉所创立的是学习型团队，他希望建立的组织模式能够更适合人们的工作。
在一个团队中，很多有共同理想的人组成一个大的学习型群体，使人们在团体中都能以自己的理想为目标，不断的前进。
同时在团队中不断发挥自己的潜能，敢于挑战极限，不断创新，帮助他人，和其他人一起，共同创造知识的成果。
从真正的团队学习中体会工作生活的意义，实现自我价值。
彼得圣吉博士的《第五项修炼》有五项主要的内容：分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、全局思考。
1.自我超越。
自我超越的修炼就是不断理清并不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。
能够运用自我超越的人，可以不断实现他们心里的愿望，我觉得自我超越就是一种精神力量。
当人们希望达到某些愿望的时候，首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。
对于能够自我超越的人，他们对待生命的态度就好像雕刻家一样，全心投入，不断的创新和超越，是一种真正的学习。
也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学习动力强劲。
2.改善心智模式。
心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。
在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。
改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。
总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。
只有这样，我们才能更快的打开成功之门。
3.建立共同理想。
如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。
而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。
这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。
就好像我们国家的乒乓球事业，由于乒乓球属于国球，上至老人，下至孩童，都很喜欢这项运动，从中我们就能发现很多优秀的选手。
同时，国家也大力支持这项运动，人人都希望把这项运动办好，这种凝聚力超越了个人的想法，成为了全民族的共同理想，所以中国的乒乓事业才能屹立于世界的巅峰。
4.团队学习。
曾经有过这样一个试验：在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢
团队学习的修练即在处理这种困境。
团队学习的修练从“深度探讨”开始，深度探讨是一个团队的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。
换言之，即在群体中让想法自由交流，以发现远比个人思考更深入的见解。
同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。
思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。
这就是试验的真正含义。
5.全局思考。
群体与人类其它活动都是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此相互影响并要经年累月才完全展现出来。
我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。
身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。
而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。
当然，每个团体都有自己的特点，彼得圣吉×博士的观点是要我们去发展学习型的团队合作。
更重要的是，我们应该从中学到自己需要的理论，并把这项理论运用到实践中去，真正做到活学活用，学以致用。
采纳哦
谁能推荐几部自己看过且感觉不错的有关管理学方面的书籍
在下感激涕零
《管理与制衡》如果是成功学的话，建议看看《人性的弱点》，还建议你读读人物传记，比管理的书好
有关管理学方面的书籍
彼得德鲁克的《管理的实践》，如果今生只读一本管理书籍，就看《管理的实践》。
关于经济管理学方面的书籍，有直接读书笔记的都有哪些。
书名：《写给企业家的经济学》作者：梁小民内容归类：经济管理学内容简介：这是一本专门写给现在和未来企业家的经济学普及读物。
许多事情是你熟悉的，但其背后的道理也许会让你感到新鲜。
了解了这些基本原理，知其然亦知其所以然，你就不用再交前人已经缴纳过的学费了。
笔记整理人：彭建军一、导言1、成功的企业有不同的经验、不同的途径，但他们的成功之路都与经济学的基本规律一致。
不成功的企业也有不同的原因，但无一例外总是违背了基本经济规律。
2、经济学是一门选择的科学，以实现资源在有限条件下的最大化为目标。
对企业来说，就是要实现资源既定时的利润最大化。
3、把利润最大化作为目标就是把利润作为企业生产经营决策的出发点和归宿。
所谓出发点就是企业作出的一切生产经营决策都要从实现利润最大化出发。
所谓归宿就是企业经营得好坏，利润是唯一的指标。
4、成功的企业家必须是好人。
（Me：严重同意。
）二、产权与制度1、以16世纪“圈地运动”（也被称为“羊吃人的时代”）为标志的产权变革成为了英国市场经济的起点。
（Me：天，英国这么早就市场经济了，中国才开始20年不到……）2、产权（Property Rights）是财产权的简称。
按美经济学家阿尔钦的解释：“产权是一种通过社会强制而实现的对某种经济物品的多种用途进行选择的权力”。
3、一个完整的产权应该包括四种权力：A、占有权：某人排他性的占有某种财产的权力。
B、使用权：所有者在法律允许的范围内自主决定财产使用方式的权力。
C、转让权：又称处置权，即可以在市场上自由地买卖产权。
（产权也是一种商品。
）D、受益权：所有者可以获得并占有财产使用和转让所带来的利益。
也称财产的“剩余索取权”。
受益权的含义是双重的，既有权获得正确使用财产带来的利益，同时又要承担错误使用财产所引起的损失。
4、以上四种权力统一在一个所有者身上，即某种财产有一个明确的所有者，就称为产权明晰。
5、产权明晰为什么会带来效率
A、一是实现了使用财产的权责利一致。
（人趋利避害的本性引导他把财产用于最有效的用途。
）B、二是保证了财产在转让中流动到最有效地使用它的人手中。
（财产是在使用和流动中增值的。
）6、【名词】单人业主制企业：是由一个人所有，并由这个所有者经营的企业。
（采取个人所有制的企业。
）优点是产权极为明晰，效率也高，产权转让极为容易。
缺点是容易受个人财力限制，企业难以做大、规模小，损失了其他的效率。
这种企业形式很多。
7、【名词】合伙制企业：（亦称共有制企业）是由几个人共同所有并共同经营的企业。
家族企业就是一种典型的合伙制企业。
优点是财力相对于单人业主制企业要大。
缺点是：A、产权相对于单人业主制企业来说较为不明晰。
B、属于无限责任（【名词】无限责任：即共同所有的每一个所有者都要对企业承担完全责任），风险很大。
C、合伙制企业，无论每个人出资多少，作为合伙人，每个人在企业内部的权力是平等的。
这就会引起合伙人之间在利益和决策上的冲突。
（Me：这可能就是中国很多家族式企业难以做大做强的原因之一吧。
案例：贵州神奇制药） 这种企业形式较少。
8、【名词】股份制企业：亦称社会所有制。
是市场经济企业最主要的产权方式。
基本特征：它的所有者是有许多人，从而可以集无数人的财力，共担风险，共享利益，把企业无限做大。
股份企业的所有者（股东）并不承担无限责任，而是承担有限责任（以其最初所购买的股份为限）。
股份制企业无论其股东有多少，其产权是明晰的，有明确的所有者。
股东所拥有的股权界定了其权责利。
9、股份制如何才能实现效率
A、股权应该多元化。
（股份制企业以出售股票的形式向社会筹资。
股权多元化可以迫使企业经营者为吸引更多人成为股东而提高效率）B、股权应该相对集中。
（如果每个股东的股权都相同，就类似于合伙制了，这时就让企业成了事实上的无主所有，就会让企业被并非所有者的经营者，所谓的“内部人”控制。
而企业所有者和企业经营者的利益并不一致：所有者的利益是企业资产的增值以及分红最大化，而经营者的利益是自己短期收入与权力的最大化。
【名词】接管：希望控制一个企业的人可以通过在股市上购买该公司的股票而成为相对控股者）股份制企业正是在接管与反接管的斗争中提高了效率。
C、股份制企业应该实现所有权与经营权的分离。
（股份制企业一般是大型或特大型的企业，管理和协调比中小企业复杂得多。
它要靠一个团队进行科学化、专业化管理。
所有者并不一定都具有这种管理和协调能力。
）两权分离是所有股份制企业的共同特点，也是高效率的来源之一。
所有权和经营权的分离是一种社会分工，把所有者的金钱和经营者的能力结合在一起，实现了社会资源的最优化配置。
10、企业要成功，就必须从人治走向法制。
【名词】人治企业：一个人说了算的企业，或者说一个人专断的企业。
【名词】法制企业：按一套早已制定出的制度来决策和运行的企业。
人治企业的反面案例：新疆德隆的“唐万兴”和长虹的“倪润峰”。
企业大了，条件变了，个人受先天或者后天的制约，不适应了。
中国是个长期实行人治的国家，企业家在创业期超人的能力和业绩容易使群众神话创业者，他们也会有意无意的神话自己。
因此，任何一个企业在成功之后都很容易走上人治之路。
11、在股份制公司中，股东是公司真正的所有着。
在股东众多的情况下，难以由全体股东行使所有者的权力。
由股东大会选出【名词】董事会代表股东行使权力，所以董事会是股东的代表，是公司的法人代表和最高决策机构。
12、董事会的组成包括【名词】内部董事和【名词】外部董事。
内部董事由股东大会选出，并由相对控股的大股东担任，外部董事中最重要的要属【名词】独立董事。
董事会中，内部董事代表大股东的利益，但中小股东无法进入董事会，独立董事就要代表中小股东的利益和意见，从所有股东的利益出发参与公司的决策。
13、独立董事要保持独立，在决策中保持客观性和公正性，就必须做到：A、不拥有本公司股份，不是本公司股东。
B、与本公司董事会内部董事和高层管理人员没有亲属关系。
C、与本公司没有业务关系，既不是公司的供应商、客户，也不是竞争对手。
14、独立董事的权责利统一体现在A、独立董事有投票权，人数应该占董事会人数的1\\\/3以上，这样才能保证他们能行使自己的权力B、要承担决策失误的责任，包括法律责任，以及个人的声誉责任。
C、为履行职务，独立董事要保证在公司的一定工作时间，且所兼任的独立董事要有限制（中国规定不超过5家，美国则是3家），尤其不能在竞争对手的公司中兼任独立董事。
D、领取较高的薪酬。
（Me：中国的大多数独立董事都只是“花瓶”，有利但是无权责。
且许多“专家”、“学者”由于声誉都兼任多家企业的独立董事，真的有本事吗
真的有那么多的精力吗
我严重怀疑。
）15、什么是组织架构
【名词】组织是为了达到一定的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人组成的一个实体。
【名词】组织架构是该实体机构的设置与部门的划分，是一个组织活动的基本框架。
典型的组织架构有：直线职能制（又称U型结构，Unitary Stracture），事业部制（又称M型结构，Maltidivisional Stracture）。
16、什么是企业文化
【名词】企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造出来的具有本企业特色的精神财富。
17、现代社会的价值观是多元化的，但是企业的价值观一定是一元化的。
只有一元化的价值观才能使企业有明确的方向，员工有统一的行为。
企业文化的作用有，首先是作为企业的价值观，指导企业的经营活动，知道每个员工的行为，其次是为员工创造一个良好的工作气氛，激励、凝聚员工，提高效率。
18、如何创建适合本企业的企业文化呢
A、需要明确企业文化不是抽象的、空洞的口号。
B、企业文化不是一成不变的。
C、企业文化不是自发产生的，是企业家有意识的引导、培养的结果。
19、经济学的基本前提是承认人的本性是利己的，这就是英国古典经济学家亚当·斯密的【名词】经济人假说。
作为企业，不能寄希望于员工的无私奉献精神，而是要让员工劳有所获。
这就需要有一种制度把员工的个人利益和企业的整体利益统一起来，让员工为个人利益而努力的同时也实现了企业的整体利益。
这种制度就是【名词】激励制度。
20、在现代的股份制企业中，董事会作为所有者的代表，并不直接从事经营管理工作，他们可以把企业委托给别人经营管理，称为【名词】委托人（Principal）。
以总经理（或总裁）为代表的管理团队并不是企业的所有者，他们对企业的经营管理权来自董事会的授权，或者说他们代表所有者进行经营管理，称为【名词】代理人（Agent）。
董事会与总经理之间是委托-代理的关系（Principal - agent relationship）。
21、作为委托人和代理人，他们的利益是不同的。
委托人希望企业资产增值，企业资产是企业股票数量与股票价格的乘积，在股票数量不变的情况下，企业资产价值就取决于股票的价格。
因此，委托人最关心的是股票的价格上升，而股票的价格上升又取决于企业长期盈利能力。
而作为经营者的代理人，企业资产增值与他们并没有直接利益关系，他们关心的是自己的收入与权力的最大化。
这就是委托人与代理人之间的矛盾。
通常，委托人和代理人用合约来确定他们之间的关系，制约双方的行为。
22、在现实中，信息是不对称的，这就是经济学中的【名词】信息不对称理论。
在信息不对称的情况下，拥有信息多的一方就会出现道德风险，即有可能以自己拥有的信息优势来侵害信息少的一方的利益。
（Me：这让我想起了《魔鬼经济学》中的一个案例：房地产中介人心中到底在打什么主意
呵呵，这本书非常有趣，有机会也写一下读书笔记给大家。
经济人在各种经济行为的表现体现了很多经济学的原理，学习它并研究它是最让我对经济学着迷的原因
扯远了，打住
）23、在合约不完全时（信息不对称时），代理人可以在遵守合约的情况下，侵犯委托人的利益来实现自己的利益。
这种现象被经济学家称为【名词】机会主义行为。
（Me：打断一下，你能自己列举一些你自己知道的机会主义行为吗
学经济学可要多思考才行哦～）24、对付机会主义行为的消极方法就是监督。
当然，必要的监督是需要的，但也是一种不完全的制度。
最有效的方法是换一种思路，让代理人自己主动消除机会主义行为，这就是【名词】激励。
25、激励机制的作用A、可以消除代理人的机会主义行为。
B、可以鼓励代理人为委托人发挥自己的潜能，更为主动地勤奋工作。
激励机制使委托人与代理人的利益完全一致，其结果必然是双赢的。
（Me：怎么一致呢
上文不是提到过不一致吗
在看下文时开动脑筋想想，如果你是委托人，你会怎么做呢
呵呵，有趣吧～）27、在市场经济的股市上，一个公司的股票价格主要取决于其长期盈利的能力。
公司股票价格的变动是其业绩的一个客观衡量标准。
而公司的业绩取决于以CEO为代表的高管人员的努力。
因此，用股票期权的方式将代理人的收入与公司的业绩联系在一起，就使他们的个人利益和公司的整理利益协调一致，从而激励这些高管人员为提高公司长期盈利能力而努力，自动消除机会主义行为。
28、任何一种好的激励机制都应该是收益和风险对称的。
29、实行股票期权时，应该具备的两个条件：A、股市必须是完善的，能较为准确的反映出公司的业绩，股票价格随公司业绩变动而变动。
（Me：谈到中国的股市，一字言之曰：乱
中国的股市现在完全不是真正意义上的市场经济的股市，股票价格根本不能反映公司的业绩。
中国股市上发生的各种庄家通吃、皮包公司、借壳上市、“专家股评”等等乱七八糟的事情都极具“中国特色”。
股票市场本是一种投资行为，来到中国则彻底变质了，变成了一种圈钱工具，坦白点就是骗钱工具，而且骗的都是抱着发财梦的、用血汗钱炒股的中小股民、股市上的各种尔虞我诈、狼心狗肺都上演的淋漓尽致，不得不让我佩服到五体投地……本来好好的一个股票市场，现在被整得乌烟瘴气。
中国的无限增值业务本来也是一个极具发展潜力的市场，结果也被各种黑心的SP以及“垄断”的移动、联通搞得如过街老鼠……扯远了，Sorry。
）B、公司的业绩与以CEO为代表的高管人员的努力密切相关，只有这样，股票期权才能起到应有的激励作用。
（Me：这也就是近来很多跨国大企业CEO只拿一元年薪的本质吧。
）30、【名词】员工持股：业称员工配股计划，是一种常见的激励机制。
其目的就是让员工在观念上改变身份，并通过股份分红或股票增值来分享企业成长所带来的好处。
31、员工持股的两种常见方法。
一是员工通过购买的形式持股（有一定的优惠）。
而是企业赠股。
赠股需要注意两个问题，一是向谁增股，二是用什么方式增股。
增股的对象是不可替代的员工。
增股不是一步到位，而是分步到位，使之能在长期中起到激励作用。
32、清朝道光年间，晋商取得了极大的成就。
原因之一就是采用了以身股制为形式的分享制。
【名词】分享制是指全体员工分享企业红利。
当时的身股并不是普通意义上的股份，而是一种分红权。
也就是说人在身股在，人离开身股自动取消。
晋商为何能成功呢
首先，票号吸引了山西最优秀的人才，社会上有一种“万般皆下品，唯有从商高”的氛围。
其次，严格的管理得以实施。
最后，身股制极大的激励了员工。
（Me：关于晋商的一些故事、资料还有很多，这里就不赘述了……原来我们的祖先就是经商的高手啊，呵呵）33、关于效率工资。
【名词】效率工资是指高于市场工资的工资称为效率工资。
意思是这种高工资能带来更高的效率。
为什么呢
首先，这种工资能吸引到最好的工人。
（Me：这也就是为什么现在中国的精英都跑到外企去了的原因吧，好多国企还在梦想让员工自己讲奉献精神，自动提高效率等等，可能吗
可行吗
……）其次，在这种工资水平时，工人自动消除了怠工，工作勤奋。
最后，工人的流动性大大减少。
（Me：案例：20世纪初美国的福特公司异军突起，就是从效率工资开始）34、理解效率工资需要注意：A、效率工资针对的是普通工人。
B、效率工资是相对而言的。
C、效率工资不仅是指概念上的工资水平，而且包括其他福利以及工作条件。
35、美国行为经济学家弗农·史密斯（2002年诺贝尔经济学奖获得者）做过一个分钱实验。
（Me：有兴趣的朋友们可以搜索一下相关资料）实验的结果表明，人们关注公正。
只有保证一定程度的公正，才有效率可言。
结论是，在设计一种激励机制时一定要关注公正，没有公正的激励机制使没有效率的。
36、在设计激励机制时，我们应该遵循的原则是：一种激励机制的好与不好，不取决于在其他国家或企业是否成功，在理论上是否完善，而取决于它在自己的企业中有效还是无效。
37、设计激励机制时应注意：A、要注意我们国家的历史传统与现实。
B、要注意不同地区与企业的差别。
C、要把物质激励和精神激励结合起来。
38、【名词】股票期权（Stock Option）是公司董事会（委托人）给予某些高层管理人员（代理人）在一定时期内按某种协议价格购买一定量本公司股票的权利。
股票期权能给代理人带来多少利润、多少收入完全取决于签约时的协议价格和兑现股票期权时股市上的股票价格之间的差额。
