带徒弟工作小结
师徒结对总结师徒结对活动开展已有一个学期了。
在这一个学期里，我在努力践行着做为师傅所应尽的责任。
尽管心中有几许压力，但还是感谢学校为我们青年教师所搭建的这个平台。
首先，它鲜活地再现了自己曾拥有的经历。
从宋孜和姜丽丹身上仿佛看到了刚参加工作时的自己。
这一个时期的教师就如同人生的孩童阶段，每天每时都会冒出数不清的困惑，渴望能被一一解答。
但不是所有的人都能将问题与他们倾述的，当自己一个人默默地努力一段时间后，教育的热情会因为外在环境的冷淡而消退，从此教师将教书视为谋生的手段。
但我校的青年教师是幸运的，因为拥有了一个学校为其创设的平台。
在这一个学期了，我与两位教师明显走近了，只因为学校赋予我们这一层特殊的关系。
听一节课，听课本所记录的内容是有形的，在交流中产生的许多思想是无形的，而这种无形的思想也许正是影响教师改变的关键因素。
其次，它让我们意识到教学是自己工作的生命所在。
工作的积极性是否高涨全在于工作态度，当对工作成效持无所谓的态度时，一切也就没有了努力的理由。
师徒结的活动让我们觉得工作有所成效是一种幸福，是一份荣耀，让我们努力去追寻它。
姜丽丹经常主动要求我听她课，宋孜为了准备一节充分的课，不断地试教。
这些，都可以看出，教师在自发地努力，她们意识到，会上课，上好课，是教师的生存之本。
最后，它让我意识到自身的诸多不足。
“学然后知不足，”，其实在师傅这“名”与“实”之间还是存在
企业师傅带徒弟的工作经验总结
师徒制：班组呼唤传统回归 师徒制在我国由来已久，曾一度成为青年掌握技能的重要途径。
过去新工人进厂，均由企业指定技能高超的师傅进行传帮带，2至3年学徒期满后，则由企业对其进行技能考核，确定徒弟的，达不到要求者还要延期出徒。
然而，自上世纪90年代后，由于种种原因，“师带徒”在许多企业呈松散状态甚至销声匿迹。
接下来就是许多身怀绝技的老师傅技能失传，众多国企频频告急，技工人才极度短缺，一些关键性工序和工种甚至断档或后继乏人。
而今，许多企业又恢复或强化师徒制，却又碰到“捆绑不成夫妻”的难题，在企业急缺技工的情况下，呼唤师徒制回归，正成为企业和员工自身发展的需要。
员工需要“师徒情” 一位国有特大型企业的退休老厂长曾深有感触地说：“师徒制是企业投入少、见效快、激发青工、走岗位成才路的最佳培训机制。
尤为重要的是，师徒制成为一种纽带，将两代人之间的关系凝聚成事业的传承者、生活的互助者。
徒弟以师傅为荣，师傅以徒弟为耀。
” 据这位老厂长介绍：前几天，他们厂一位老8级钳工、89岁的赵师傅患癌症去世，生前，赵师傅无儿无女，都是徒弟们照料他生活，逢年过节及老人过生日，徒弟们都拿着礼物拜访，在他生命的最后阶段，是他5个60岁左右的徒弟带着子女，日夜相伴轮流守候他，就连医疗费、丧葬费等都是5个徒弟共同支付的。
这就是师徒情
一名荣获全国百名技术能手的高级钳工技师谈起自己的成长时，至今对师傅充满感激：“我师傅是革新能手，我的本事都是师傅传授的，无论在工作学习生活的各个方面，每一步的成长，都离不开师傅的辛勤指导和教诲，应该说，是师傅影响了我的人生。
” 师不必贤于弟子，弟子不必不如师。
采访中，凡经历过师徒制的人，每个人都能讲出一段感人肺腑的师徒情……如今，许多企业员工深情地说：那时的师徒情深，真让人羡慕。
师徒制急需恢复完善 一位技师深有感触地说：“虽然毕业时我拿到了4级工证。
但到了企业实际一操作，与师傅一比，才感到手艺差得远呐，干起活来根本不知道从何下手，许多故障不知道如何查找如何排除。
事实上，毕业生刚参加工作，无论理论还是实际都处于似懂非懂阶段，真正成熟起来还要靠在企业继续拜师学艺。
可以说，领我入了门，但80％的手艺是在企业跟师傅学的。
” 笔者在一家金属加工企业采访，听公司经理讲了一段十分尴尬的事：“去年，外企慕名来企业签订一笔合同，可企业铆接工艺早已失传。
在职工人没有一个能操作铆接工艺的，没办法，只好请回十几位70多岁的退休老工人带着在职青年工人干，但这种技能不是短期内就能练会的。
合同总算如期兑现了，可由于支付这些请来老工人不菲的劳务费，结果，企业一个工程下来亏损了几十万元。
如果此手艺不丢，企业不但不会亏损，反而还会赢利。
” 国家培训司负责人在接受采访中指出：重视对在职工人技能的培训，落实师徒制是很重要的一个环节。
师徒制是引导和培养的有效途径，也是建立、进行人性化管理、提高职工素质的一个最重要载体。
更多请看企业员工平台》班组》师徒论坛里去寻找，主要针对的就是企业员工。
希望对你有所帮助。
祝你好运
企业师傅带徒弟的工作经验总结
师徒制：班组呼唤传统回归 师徒制在我国由来已久，曾一度成为青年掌握技能的重要途径。
过去新工人进厂，均由企业指定技能高超的师傅进行传帮带，2至3年学徒期满后，则由企业对其进行技能考核，确定徒弟的技能等级，达不到要求者还要延期出徒。
然而，自上世纪90年代后，由于种种原因，“师带徒”在许多企业呈松散状态甚至销声匿迹。
接下来就是许多身怀绝技的老师傅技能失传，众多国企高级蓝领频频告急，技工人才极度短缺，一些关键性工序和工种甚至断档或后继乏人。
而今，许多企业又恢复或强化师徒制，却又碰到“捆绑不成夫妻”的难题，在企业急缺技工的情况下，呼唤师徒制回归，正成为企业和员工自身发展的需要。
员工需要“师徒情” 一位国有特大型企业的退休老厂长曾深有感触地说：“师徒制是企业投入少、见效快、激发青工爱岗敬业、走岗位成才路的最佳培训机制。
尤为重要的是，师徒制成为一种纽带，将两代人之间的关系凝聚成事业的传承者、生活的互助者。
徒弟以师傅为荣，师傅以徒弟为耀。
” 据这位老厂长介绍：前几天，他们厂一位老8级钳工、89岁的赵师傅患癌症去世，生前，赵师傅无儿无女，都是徒弟们照料他生活，逢年过节及老人过生日，徒弟们都拿着礼物拜访，在他生命的最后阶段，是他5个60岁左右的徒弟带着子女，日夜相伴轮流守候他，就连医疗费、丧葬费等都是5个徒弟共同支付的。
这就是师徒情
一名荣获全国百名技术能手的高级钳工技师谈起自己的成长时，至今对师傅充满感激：“我师傅是革新能手，我的本事都是师傅传授的，无论在工作学习生活的各个方面，每一步的成长，都离不开师傅的辛勤指导和教诲，应该说，是师傅影响了我的人生。
” 师不必贤于弟子，弟子不必不如师。
采访中，凡经历过师徒制的人，每个人都能讲出一段感人肺腑的师徒情……如今，许多企业员工深情地说：那时的师徒情深，真让人羡慕。
师徒制急需恢复完善 一位高级电工技师深有感触地说：“虽然技校毕业时我拿到了4级工证。
但到了企业实际一操作，与师傅一比，才感到手艺差得远呐，干起活来根本不知道从何下手，许多故障不知道如何查找如何排除。
事实上，技校毕业生刚参加工作，无论理论还是实际都处于似懂非懂阶段，真正成熟起来还要靠在企业继续拜师学艺。
可以说，技校领我入了门，但80％的手艺是在企业跟师傅学的。
” 笔者在一家金属加工企业采访，听公司经理讲了一段十分尴尬的事：“去年，外企慕名来企业签订一笔合同，可企业铆接工艺早已失传。
在职工人没有一个能操作铆接工艺的，没办法，只好请回十几位70多岁的退休老工人带着在职青年工人干，但这种技能不是短期内就能练会的。
合同总算如期兑现了，可由于支付这些请来老工人不菲的劳务费，结果，企业一个工程下来了几十万元。
如果此手艺不丢，企业不但不会亏损，反而还会赢利。
” 国家劳动和社会保障部培训司负责人在接受采访中指出：重视对在职工人技能的培训，落实师徒制是很重要的一个环节。
师徒制是引导和培养高级蓝领的有效途径，也是建立学习型企业、进行人性化管理、提高职工素质的一个最重要载体。
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祝你好运
怎么才能让魔域升级更快呢
用魔石砸很快就升上去了
要不然就去开双拜师到高级怪区去升级
师傅带徒弟工作总结
不是没经验，师傅带徒弟是去长乐领师徒任务，任务就是师傅帮徒弟收集徒弟升一级的经验，所以一般师傅会带徒弟去等级比较高的地方打怪，等经验收集完了就回长乐结束任务，徒弟就马上升一级，这个任务必须是师傅组队带徒弟，弱国不领任务等级一般差多了，都得不到多少经验
魔域中到120级以后怎么升级快点
我建议您在各个学校的官网都有招生的资料，还有就是亲自去学校咨询一下。
国画的教学不比其他学科，他有一点类似于以前师傅带徒弟那样的模式，所以必须得让老师认识你、了解你，即便是你的基础不够好或者是跨学科的，他都可能会被你虔诚的心打动。
因为不是你考上了导师就一定会收，大多数的老师很挑人，不熟悉或者不喜欢的学生他宁愿不要。
有梦想有追求当然很好，但是您也说年近不惑了，也要为将来打算打算。
学国画现在的出路很不好，我自己深有体会。
但是你仍然可以热爱他呀，自己勤练习，在想办法多结交一些学艺术的朋友，多向他们讨教、切磋，其实我觉得这种状态更好一些。
这只是个人的一点看法，希望对你有帮助：）
怎样制定师傅带徒弟培训计划
给考吧 如果你现在问任个国内成长起来的企业：销售人员是如何培养不管他如何描述他们的训练过程，你会发现师傅带徒弟的方式是最普遍的一种，所谓的师傅带徒弟，就是公司在招到新的销售人员之后，经过初步的培养派到工作岗位，同时指定一个日常工作的指导人，这个指导人负责新员工在试用期期间的训练、指导甚至考核，这个人就是所谓的“师傅”。
这种方式之所以在国内的企业中比较盛行，可能跟企业在发家时，老板就是采用师傅带徒弟的方式建立销售队伍有关系。
这一点很好理解，企业初期很多事老板指望不了别人，特别是人的问题，只有老板亲自培养才能留下来，许多员工都是在老板“赶着、抱着”的状态下成长起来的，今天队伍的中坚力量多半是老板那时的杰作，但是企业大了，发展快了，这种师傅带徒弟的方式越来越体现出了各种弊端。
一、“师傅”并不是真正的“师傅” 我曾经服务于一家食品企业，该企业有5000多名销售人员，每年员工的流动率在20%左右，也就是说每年将近1000人的销售人员需要训练，这是一个非常惊人的数字，为了降低费用，公司采用了本地化师傅带徒弟的方式，所有新员工在大区经过简单的训练，就交到了师傅手里，但是这样的方式并没有解决缺人的问题，反而人员的流失越来越严重。
经研究发现核心问题是： 首先，缺乏系统性。
多数的师傅都是销售人员的出身，并没有太多的训练技巧，这就象优秀的士兵，并不一定是一个良好的教官一样，士兵强调自身的作战能力，而教官强调如何“教会”士兵，这个“教”的过程是一个非常复杂的系统过程，必须经过严格的训练，所谓的好的销售人员就是好的师傅这本身就是作坊式的思想。
其次，周期长。
由于师傅自身的素质限制，销售人员的成长基本上处在自由生长的状态，对于公司的产品、客户、销售技巧需要很长的时间才能逐渐摸索出来，而师傅在这个过程中，一方面不愿意教，另一方面没有时间交，这些都严重影响了销售人员的成长时间。
我们曾经做过试验，将师傅带徒弟的方式与模压式销售训练系统比较，发现后者的周期可以缩短30%-50%。
第三，成活率低。
销售人员的成活率很多情况下取决于“上手”的时间，过晚的上手将挫败销售人员的信心而造成人员流失，尽管人员“上手”的因素非常复杂，但是师傅自身素质无疑是最重要的因素。
另外，师傅本身也是士兵，也有很重的任务要完成，在任务与带人之间，师傅更多的会选择前者，而不会选择后者。
二、作坊方式，难以大面积复制 师傅带徒弟的另外一个弊端就是不能形成规模化，不同的师傅擅长的不一样，强调的技巧不一样，而且很多的技能可能仅仅适合他自己，放到别人的身上就不行了。
我们在研究中经常发现，很多企业的销售人员是通过在市场的磨砺中自学成才，他们所谓的经验带有一定的片面性，甚至代有极端的个性化色彩，单纯的将这些经验不加提炼的直接传授给新的销售人员，并不能迅速提升销售人员的战斗力。
因此，企业必须在个性化与标准化之间进行协调，事实上，任何企业的销售人员多数都有一些共同的特点，而这些共同的特点多半是销售人员最基础的技能部分，只要对这些特点进行有效的归纳总结，并应用于新销售人员的身上，企业就可以实现部分标准化的制造过程。
这就是模压式训练系统的精髓所在。
就象新兵的培养一样，站姿、行军、刺杀、射击等基本动作必须达到规范一致，在基础动作一致的基础上，再结合个人的特点进行专项的训练。
三、容易形成帮派势力 师傅带徒弟的方式经常促使师傅将徒弟作为自身的私有财产，甚至是自身的缩影与附庸，中国传统的“一日为师终身为父”观念更加助长了帮派势力的形成，员工效忠的目标已经不是企业而是师傅的，这种状况一旦形成蔓延的趋势破坏性极大，曾经有一家企业的区域销售人员都是区域经理培养的，一次某个区域的销售员工在业绩上弄虚作假被发现，当时企业开除并严厉的处罚了这名销售人员，事情本来这样就可以结束了，但是由于这名销售人员是地区经理的徒弟，在处理时，地区经理百般阻挠，依仗自己对区域的控制与公司分庭抗礼，虽然在公司的高压下解决了问题，但是为以后埋下了隐患，三个月以后，该地区经理带领所有区域销售人员集体叛变，对公司造成了巨大损失。
企业为此甚至闹到法庭，希望通过这种形式对其他的销售人员形成震慑作用。
但是仔细分析可以发现，即便是法庭胜诉，真正失败的仍然是企业自己，因为他没有真正解决企业员工的归属问题，这样的事情迟早还会发生。
因此师傅带徒弟的只能是局部的某个阶段或者是某个项目，而不是全部，企业绝不能当甩手先生，将徒弟完全的推给师傅。
四、有虐徒倾向 实践过程中，师傅经常是根据自身的好恶来决定对徒弟的好坏。
特别是在性格特点方面，师傅更愿意选择自己喜欢的人，如果自己感觉不好，很有可能就丧失了培养徒弟的兴趣，这种好恶严重影响了销售队伍建设，甚至会因此错失非常优秀的销售人员。
经过研究发现，优秀销售人员可能产生于不同性格的销售，比如，我们经常认为销售人员一定要能说，但是我们经常发现，很多不是很能说的销售人员销售的很好；再比如，我们认为销售人员一定要机灵、善辨，但是我们发现很多比较憨厚，甚至有点傻的销售人员，他们反而更容易成功等等。
销售人员的培养绝不能够根据某个人的好恶来判断，这会造成严重的近亲繁殖，影响企业销售队伍的综合能力。
另外，师傅除了根据个人的好恶选人之外，更重要是徒弟与师傅之间有潜在的竞争关系，就是所谓的“教会徒弟，饿死师傅”，在这种抵触心理影响下，一方面师傅不会教给徒弟真东西，另一方面师傅会将徒弟作为自己的傀儡。
徒弟种地师傅收获，并且在收获以后将徒弟驱逐再换新的徒弟。
这样，师傅就可以保证永远不可能有人和他进行竞争，这个地区师傅永远是老大。
这些都严重的破坏公司销售团队的建设。
如何让新员工融入老团队
对于新员工而言，则存在着如何适应地勘单位的工作氛围、文化氛围的现实问题。
新员工进入到一个新的单位，面临着新的工作环境，需要不断的适应，才能够融入到团队中。
一、新员工能快速融入团队的意义重大 新员工进入到新的工作环境，必须融入到新的工作团队中来，才能够更好地开展工作，完成任务。
1.能够较好地实现员工角色的转变 新员工融入团队之后，逐渐熟悉组织文化和工作环境，明确自身的工作定位，促使自身角色发生转变，逐渐从一个新员工转变为单位的一份子，尽量做好自己的职业生涯规划，完成单位发展所需要的人才的转型。
2.能够较早地建立起良好的人际关系 新员工快速融入团队之后，经过一定时间的学习和磨合，与老员工建立起良好的人际关系，逐渐培养了团队精神，被整个团队所接纳，也接受了团队的工作精神和工作原则，对于团队产生了一定的认同感和归属感；在与老员工的接触过程中，能够充分地认识和感知地勘单位的文化精神、规章制度，增强了与其他员工的合作意识。
3.能够较好地改变原先的自己 新员工快速融入团队之后，在新的集体氛围中，能够充分感受到不同的团体所创造出来的氛围、工作理念，进而在潜移默化之中对于自身做出改变，以适应新环境所需要的人才素质与能力。
新员工加入到新的团队，就是团队的一份子，这时我们应转变自身角色，而不是以旁观者的角度去看待工作的人和事。
因此，我们应该将团队的事情看作是自己的事情，端正态度，以主人公的心态面对工作。
这样不仅能够使新员工快速融入到团队中，而且对今后的工作也具有很大影响。
二、融入过程的五个阶段 地勘单位是企业化管理的事业单位，有其特殊性，比如：工作环境在野外，相对艰苦，地质工作要求有实践经验的积累，地下矿产探测方法解释多样性等等。
因此，新员工要快速融入团队，通过以下五个阶段比较行之有效。
1.招聘阶段 由于地勘单位主要工作环境在野外，招聘的对象应着重面向身体好、爱好户外运动、能吃苦、独立能力较强的人群。
单位与员工在价值观上要匹配，找对人、做对事、招对人、留住人。
招聘阶段是单位吸收新的人才的重要阶段。
在这一阶段中，招聘工作人员要为应聘者树立起良好的单位形象，让应聘者感受到单位的文化内涵，看到单位的发展前景，从而决定留在单位，促进单位的发展。
在具体的招聘过程中，招聘负责人必须与未来的员工在价值观方面达成一致性，与未来的新员工形成相对统一的人生观、价值观、世界观，从而更加有利于单位挽留人才，培养出新的、素质更高的人才工作队伍。
2.被动阶段 强化接受单位培训，包括地勘文化、单位概况的介绍和制度、参观单位历史展，发放员工卡、基本资料袋（含公司介绍、工作制度、主要联系号码、笔记本、笔等），这样做的目标是为了让新员工快速了解单位、接受理念，有初步的自豪感。
在这一阶段中，新员工处于较为被动的接受阶段。
也就是每一个新员工都必须经历的新人入职培训阶段。
新员工在这一阶段中，主要了解全省矿产的分布情况以及地勘单位的文化制度、发展历史、未来的发展方向；相关的人力资源部门要负责为新员工发放员工卡、基本资料袋，以帮助新员工了解地勘文化制度，形成新的工作理念。
如果单位管理人员对自己新的员工具有一定的了解，并能够针对新员工自身的特点和素质，提出一些符合新员工自身情况的希望或者给予新员工厚望，这样不仅能够让员工感受到领导对自己的重视，而且对自己也很了解，这样就能够激发员工内在的潜力，以更好更快地融入团队中。
3.主动阶段 组织文体活动，让新员工展示自己的特长；谈来单位后的感想；对单位的各个方面提出自己的看法；对合理化建议给予奖励。
目标：让新员工能主动参与，体现自身的价值。
所谓的主动阶段，是从新员工的角度出发的。
新员工可以畅谈一下自己来到单位之后的感想，总结新的单位的制度、文化特色；针对自己所处的岗位的性质及工作需求，展示自己的各种特长，以更好地服务于单位的发展需求；对于单位的某些政策，提出自己的观点、看法，对于好的规章制度，给予褒奖，而对于不太合理的规章制度，则提出一定的中肯的、建设性的意见和建议。
同时，还应该让员工积极参加单位组织的活动，让新员工积极发言，这样不仅能够让新员工对单位和团队有更深的了解，而且还能够让团队人员认识自己，从而更有利于让新员工融入到团队中。
4.互动阶段 选择单位技术骨干作为导师，每位导师带若干徒弟，师徒关系以协调形式固定下来，一个工种可分为几个小组，也形成竞争关系，明确带徒时间，双方达到的目标，定期考核方式、奖罚措施。
这样有利于新员工更快传承地质实践经验，也有利于老员工掌握新的技术理论，双方互学互帮，有利于优化勘探方法，提高地质成果质量。
目标：让单位优秀员工的技术、行为教育新员工，让新员工迅速掌握必要的技能，培育和树立集体观念。
5.成长阶段 熟悉环境，掌握技能后让其有成长和实现自我价值的空间。
在这一阶段中，可以从下列几个方面来提升新员工的技能水平，从而为新员工的成长准备必要的条件。
第一，组织技能竞赛活动，评技术标兵。
开展技能竞赛，能够让新员工展示自己的工作特长，形成较为强烈的晋升欲望，从而推动单位的发展与进步。
第二，成立技术活动小组，给予一定的经费，评创新标兵。
技术活动小组的成立，要建立在一定的经费基础之上，才能够有效的开展。
新员工在参与技术活动小组、评比创新标兵的过程中，能够感受到地勘单位既有的技术发展水平，形成对于地勘单位的发展力量的理性认识，从而坚定在单位中的发展定位。
第三，每年根据业绩和技能，按照公平、公正、公认原则评选技术骨干，年更新率在25%以上，不满3年工龄的新员工应占10%左右，让优秀的新员工有机会脱颖而出。
被评上技术骨干的员工赋予带徒的职责并给予月特殊津贴和年期权奖励。
年期权奖励以5年为一周期，服务期满，期权奖励金一次性兑现，如中途离开单位一次性取消前面年度所取得的期权奖，这有利于激励和留住人才。
第四，成立学习小组，每年评学习标兵。
对于新员工来说，学习是进入团队中的首要任务，学习不仅能够让自己快速认识工作，认识团队，而且还能够使自己快速融入到工作中和团队中。
新员工只有善于总结，才能发现自己的缺点和不足，这样才能不断提高自己，才能进一步做好本职工作。
对于被评上学习标兵的新员工，单位可以提供适当的场合让其宣讲心得，以点带面，形成浓厚的学习氛围，促进学习型组织的建设。
总之，新员工是单位经过层层选拔所引进的具有一定才能的人才，让新员工尽快地、较好地融入到新的团队中，对于地勘单位的发展有着重要的作用。
